格力战略分析

格力战略分析

一、行业分析（五力模型）

（一）已有的和潜在的竞争程度

竞争力一：当前市场上的公司竞争

1.行业增长率

2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台，远低于日本等发达国家。同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平（2015 年上海 191 台/百户）高于中西部地区（河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户），城镇地区高于农村地区。（中国产业信息网）

剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。

2.企业集中度和竞争者平衡程度

目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。

3.差异化程度和转换成本

鉴于目前空调技术发展日趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。另外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。

4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率

目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。制造业性质导致固定资产占比也较高。

5.产能过剩

虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重，加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。

竞争力二：新进入者的威胁

1.规模经济

国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。对新进入者而言，如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。面对现存企业，新进入者也同样面临着成本劣势，需要与供应商之间逐渐建立稳定联系。

2.先发优势

随着国内对于空调行业产品质量、能耗指标要求等方面要求的不断提高，这些都给想要加入空调行业的新进入者造成了阻碍，因此，新进入企业于行业的发展影响将会非常小。现存企业与在发展到完全的智能家电阶段之前，基本不存在学习经济，可以不予考虑。

3.分销渠道和关系

格力的营销模式是业界内的标杆，通过设立区域性销售公司，开设独立专卖店“自建渠道”，在渠道供应过程中能更多地占据主导地位，并且也能节约营销成本。销售渠道已经成熟且不可分享，新进入者需要投入成本开发新渠道或抢占其他企

业销售渠道。

企业与客户之间已经建立了稳定的联系，就信任度而言新进入者也处于劣势。4.法律壁垒

此处的法律壁垒主要体现在专利上，现存企业的专利技术往往经过了十几年的研发投入才获得，并且未来的研发和专利投入还会更大。

竞争力三：替代品威胁

随着空调的普及与流行，电风扇行业曾被业界视为夕阳产业。但是市场表现却并非如此，电风扇在国内的占有率依旧很高，加上中间产品空调扇的出现，产销量逐年上升，对于空调行业依旧有着较强的替代作用。

首先，由于空调主要是降温，而电风扇则是自然防暑和通风，电风扇凭借其自身区别于空调的功效，拥有着相对固定的用户群。其次，城市存在夏季电力紧张的问题，空调使用受到诸多限制，因此电风扇在城乡都拥有很大的市场潜力。

最重要的原因，中国老百姓的消费观念还是比较节俭和务实的，其中老年消费者和农村消费者更是如此。他们认为电风扇与空调相比，在购买时更便宜，用起来也更省电，而且使用电风扇还免去了安装空调的复杂程序。一些流动性较大的消费入群也更加推崇价格便宜、便于移动的空调扇产品。

由于空调对应用环境的要求比较严格且环境不易改变，因此消费者的转换意愿不易改变。

（二）在投入市场和产出市场的议价能力

竞争力四：与消费者的议价能力

1.价格敏感性

空调产品差异化不明显且转换成本较低，购买者对价格较敏感。另外，空调占购买者收入的比重较大，购买者更容易花费时间来寻找替代品。

2.相对议价能力

买方议价能力随着入们生活水平的不断提升，消费观念的不断转变，空调产品在国内的普及率正在不断提升，市场上的空调产品更新速度不断加快；为了更好的占据市场，各大空调品牌也在不断加大研发投入，降低生产成本；市场竞争的加剧，不仅推动了产业的发展，提升了产品质量，同时，也给消费者带来了更多的选择，使其议价能力逐渐提升。

竞争力五：与供应商的议价能力

供应商的讨价还价能力主要受供应产品的差异性，供应商的前向一体化程度以及供应商对消费者信息掌握程度的影响。当供应商提供的产品差异性较强且难以被替代，前向一体化威胁较大，对消费者的消费心理、消费状况掌握地越透彻，其讨价还价能力就越强。格力电器的原材料供应商主要源自全球性的大型供应商，其钢管采用全球最大制造商生产的钢管，钢板采用性价比较高的电镀锌板，注塑件采用aBs注塑面板。与格力合作的供应商有完整的质量保证体系，在价格方面，供应商的议价能力比较强。

二、竞争战略分析

（一）竞争优势的来源

1.成本领先

实施成本领先战略，所需要的条件主要有产业容易实现规模经济或学习经济，更有效率的生产，简化产品设计，更低的投入，更有效率的经营，产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户，企业中的产品多为标准化产品，难以实现差异化，购买者不太注重品牌等。从销售价格来看，格力空调的销售价格在

行业内处于中高端地位，其高端产品比较多，产品附加值也比较高。格力电器的发展过程己经脱离了靠成本取胜的阶段。随着越来越多人群对生活品质的追求，人们对空调价格的敏感程度正在降低，相反，消费者越来越注重产品的品牌与品质以及产品所带来的体验和享受。而格力电器在定价上也不走低价路线，因此，成本领先战略对格力电器来说不合适。

2.差异化

目前对大多数城市居民来说，基本性能的空调己基本普及，格力可以在产品质量和产品特色上深耕，抓住智能化空调的良好前景，进一步加强自主创新能力，加大研发实力，尽快推出进一步智能化、环保型的产品，提升品牌效应，也提高顾客对格力品牌的忠诚度和信赖度，使客户对格力产品产生粘性。

（二）竞争优势的获取

近年来，格力电器越来越注重创新性和产品的差异性，格力空调的差异化很高，家用空调区分精品、变频、节能系列，针对不同房间和不同人群配置不同的特点。中央空调方面，推出专门适用于家用小户型、较大户型以及适用大型公共场所的不同系列产品。除了产品类别的差异化，格力电器在节能环保以及舒适度上也加强研发力度，其光伏技术、磁悬浮技术的运用有助于进一步提高能效，与竞争对手拉开差距。

（三）竞争优势的保持

格力的核心竞争力虽然没有完全独一无二，但有其自身特色，其空调产品的专业品质、品牌深入人心，价值链完善，核心技术不易被模仿。智能家电是未来的家电发展趋势，网络的线上销售渠道日趋重要，格力在这两个部分起步较晚，但优势是其的节能环保和个性化设计，未来一段时间可以继续实施差异化战略，来满足消费者个性化消费和品质生活的需求。

三、公司战略分析

1.公司价值创造的源泉：多元化和专业化

多元化战略根据进入与现有产品领域的不同，包括相关多元化和非相关多元化战略。相关多元化是以现有市场为基础进入相关产业或市场，由于产业间关联性较高，某些资源可以共享;而非相关多元化则是进入与当前产业和市场均不相关的领域，与原有资源关联性甚少，大部分资源要重新获得。采用多元化战略可以分散企业现有的经营风险，能更容易从资本市场获得融资，也能利用未被充分利用的资源，提高盈余资金和生产线的使用率。格力相关多元化主要在小家电领域，己经涵盖了电风扇、电暖器、空气净化器等多种小家电类别，但从销售收入所占比例不占优势。相比之下，美的在小家电领域占领着强大的优势，海尔则在冰箱、洗衣机领域优势明显。在非相关多元化领域，格力已经宣布进入了手机领域，还有意进入智能机器人、汽车等领域。由于企业的资源是有限的，实施多元化战略一方面会削弱企业现有经营产业的资源，另一方面，多元化战略本身也面临着市场的整体风险以及进入退出风险。此外，企业在实施多元化战略的过程中，内部经营整合风险的风险比较大，新投资的业务会在财务流、物流、人事流等多方面给企业现有产业经营带来全面影响。因此，格力电器在实施多元化战略的过程中，要防范原有空调的优势不能持续的风险，而且也要防止产业跨度过大使格力电器之前在空调方面积累的经验在新领域无法发挥作用。格力电器应该理性对待非相关多元化，谨慎选择进入的领域，并加强进入之前的市场调研和分析等前期工作。因此，在发展多元化的战略过程中，要继续保持格力空调在空调领域内的竞争优势，利用格力空调的“名牌效应”带动格力其他产品，有效地进行品牌延伸，从