平衡计分卡培训课件

各个层面
的措施
实施反馈
修改正措 施
实施关键步骤
将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务
明 晰 企 业 战 略 和 要 注 重 的 关 键 绩 效 领 域 设 定 各 个 目 标 的 绩 效 考 核 指 标 明 确 达 到 目 标 值 的 行 动 方 案
明 确 各 个 角 度 的 目 标
实施流程（一）
1. 简洁明了地确定公司的使命、远景与战略；
2. 成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略 ；
3. 在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通； 4. 建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类具体的指 标体系及评价标准； 5. 数据处理：根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定
各个指标的权重，并对数据 进行综合处理、分析。
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结果性指标
财 务
过程性指标 客 户
内部业务流程
财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略 及其实施和执行是否正在为最终的经营 成果（如利润）的改善作出贡献，但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期 的财务盈利 非财务性绩效指标（如质量、生产时 间 、生产率和新产品等）的改善和提高 是实现的手段，而不是目的的本身。 财务指标衡量主要内容：收入增长、
基本框架
基本理论
财务：在要财务方面取得成 功，我们应该向股东展示什 么？
客户：要实现我 们的远景，我们 应该向我们的客 户展示什么
远景 战略
流程：为满足客 户和股东的需求， 我们应该在哪些 业务中处于领先
学习与成长：为实现远景， 我们要取得怎么样的进步来 适应变革和发展。
平衡计分卡的四个维度 ——财务
战 略 执 行
战略地图
• 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人 力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和 效率（内部流程），进而使公司把特定价值 带给市场（客户），从而实现股东价值（财 务）。
绘制企业战略地图
第一步：确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望 五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元 ，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的 总体目标； 第二步：调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值 差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析 ，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一 种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第 三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁 定； 第三步：确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价 值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、 第三年多少，将提升的时间表确定下来；
通用电气、惠普、杜 邦等12家公司参与 为期一年 绩效考核模式开发 1992年平衡计分卡
起源与涵义
财务性数据为主的绩效管理体系
财务指标
成本支出
销售收入 利润总额 现金流量 资金回笼 资金回笼
非财务指标 客户 学习与
内部 流程 成长
起源与涵义
涵义 平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习 与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执 行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略 执行力最有效的战略管理工具。
率、关键客户占有率、新客户的获得率、客 户满意率、客户利润率、产品退货率等。
平衡计分卡的四个维度 —内部业务流程
结果性指标
财 务
过程性指标 客 户
内部业务流程
学习与成长
建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定企 业内部流程的目标与指标，这个顺序使企业 能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户 息息相关的流程。 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心。 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营指标涉及：
三．指标选择与标准 指标与目标的一致性 指标对目标实现的保证性 指标标准的明确与衡量手段的可靠 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 与报酬的联系要具有激励作用 四.制度与程序的保证 每一关键指标必须有实施方案的保证 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果 的时时反馈 管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
实施流程（三）
阐明远景
阐明远景 与战略目
确定评 价标准
组织评价 团队
处理分析及 分解数据
历史数据 数据综合 的收集 处理
制订措施
按分析的 指标制订
实施及 反馈
各个层面 实施措施
标
沟通与教 育 达成共识
建立评价
标准 评价指标 的确定
预测未来 数据分析
数据 数据分解 专家打分 到企业、 确定各指 标的权重 部门、个 人
部门战略和目标
应根据部门职能， 制订部门发展战略 和绩效考核目标 应根据个人岗位描述， 制订个人发展战略和 绩效考核目标
个人战略和目标
衡量指标的设计要求
1、该指标是否可理解？ 5、该指标是否可衡量？ 是否可通用行业语言定义？ 该指标可以量化吗？ 能否以简单明了的语言说明？ 指标是否有可信的衡量标准？ 是否有可能被误解？ 6、该指标是否可低成本获取？ 2、该指标是否可控制？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 表上获得 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 获取指标的成本是否高于其价值 3、该指标是否可实施？ 该指标是否可以定期衡量？ 是否可以用行动来改进该指标的结果 7、该指标是否与整体战略目标一致？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结 该指标是否与某个特定的战略目标相联 果产生正面影响 系？ 4、该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源支持指标或数据构 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更 略目标的实现 8、该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 。 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？
⑴员工的能力； ⑵信息系统能力； ⑶激励、授权与相互配合
基本理论
平衡计分卡“平衡什么”
• • • • 财务与非财务的平衡 外部与内部的平衡 驱动与结果的平衡 短期与长期的平衡
BSC在管理中的作用
战 略 制 订
使命： 我们存在的理由？ 价值观： 我们的理念是什么？ 远景： 我们想成为什么样的企业？ 战略： 如何实现我们的愿景？ 战略地图： 清晰的描述企业的战略 平衡计分卡： 明确组织内不同层次和个人的工作重点和目标 企业战略方案： 我们需要做什么？ 个人目标 ： 我需要做什么？
绘制企业战略地图
第四步：确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程， 确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程： 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步：提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有 无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力 ，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类 ，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步：形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应 的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配 备资源，形成预算。
实施流程（二）
6. 将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发 现数据变动的因果关系，以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门 把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中，要注意结合各 部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己独特的、不同于其 他部门的目标与指标； 7. 预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的 计划和预算相结合; 8. 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂 钩； 9. 实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况； 10.经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
创新流程；销售、营销流程；运营、供应和 生产流程；客户服务流程
平衡计分卡的四个维度 —学习与成 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 结果性指标 长
财 务 过程性指标 客 户 内部业务流程
学习与成长
目标提供了基础框架，是驱使上述计分卡三 个方面获得卓越成果的动力。 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 。 削减对企业学习和成长能力的投资，虽然 能在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击。 学习和成长指标涉及：
该指标和组织中上一层的指标相联系吗？
平衡计分卡的优缺点
绩效管理与企业战略 之间的紧密关系 实施难度增加 工作量大
符合财务评价和非财 务评价并生的业绩评 价体系的设置原则
优点
缺点
指标数量过多，指标 间的因果关系很难做 到真实、明确。
能够避免企业的 短期行为
各指标权重的分配比 较困难。
导入平衡记分卡需要注意的问题
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平衡计分卡
二0一一年七月十九日
分享内容
1. 起源与涵义
2. 基本理论 3. 平衡计分卡的四个维度 4. 平衡计分卡在管理中的作用 5. 平衡计分卡实施流程 6. BSC 的优缺点 7. 导入BSC注意的问题
起源与涵义
起源 时 间：20世纪90年代初 创始人：哈佛商学院——罗伯特· 卡普兰 复兴全球战略集团总裁——戴维· 诺顿 事 由：
学习与成长
收入结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等。
平衡计分卡的四个维度 ——客户
结果性指标
财 务
过程性指标 客 户
内部业务流程 学习与成长
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要求。 企业应以目标客户和目标市场为方向，企 业应当关注于是否满足核心客户的需求，而 不是企图满足于所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间、质 量、技能、服务、成本。企业必须为这五个 方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。 客户指标衡量的主要内容：目标市场占有
一．高层管理者的充分参与 战略方向 主持关键绩效衡量的指标体系 上下的信息传递，确保人人皆知 政策支持和过程控制 二．防止目的单一化 目标的导向和资源的分配 过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满 足对结果的衡量 防止实施过程中的指标单一化倾向
导入平衡记分卡需要注意的问题
设 定 各 个 指 标 的 目 标 值
定 义 各 个 行 动 方 案 的 任
务
将 任 务 分 解 至 部 门
将 部 门 任 务 分 解 至 个 人
实施关键步骤
将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核
遵循原则
公司战略和目标
应通过局部的有所侧
重，达到整体的平衡； 不可在部门和个人层 面片面地理解“平衡”