《经销商开发管理》PPT课件
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三、经销商评价的主要因素
规模：资金实力，人员数量，年相关产品营业额等。 网络：下一级经销商，终端客户的数量，结构类型
等。 仓储配送：仓储面积，配送车辆，配送机制等。 管理能力：管理人员的素质，管理的规范化，企业
的学习能力，氛围等。 业务开拓：业务员的素质，内部激励机制等。 信誉：业务往来厂家，客户及同行的评价，表现其
本质的典型事件。
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四、经销商的选择标准
1、认同企业的价值理念，主推我产品，遵守各项销售政策。 2、有加盟联销的经历或意愿。 3、有做大事业的内在冲动。 4、年轻、有头脑、有文化修养。 5、与工商、税务、卫生防疫、消防等部门行政主管，以及
社区关系良好。 6、对员工负有责任。 7、客观公正，讲信誉。 8、尊纪守法，无不良记录。 9、管理基础较好，进、销、存帐合理。 有一定的经营实力和分销能力和物流配送能力等等。
同时我们必须在数据统计的基础上对经销商进行评估，以确
定我们工作的重点。
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二、经销商档案的内容要点
1.经销商的基本情况 如经营者的年龄、学历、家庭情况、生活习性及其主要工作人员学历、工作经
历等。 经销时间长短、营业地点及经营环境、配送能力，为哪些企业代理过何种产品。
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2.经销商的特点 （1）他对正在代理的品牌有怎样的认识； （2）他最喜欢厂家给予什么性质的政策，他
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二、扶植要点 从物流、信息流、资金流和商流等多个方面对经
销商提供支持与帮助。 1、在物流方面，按市场竞争态势，优先供应商
品；改进期量标准；支持库存结构合理化；及时 处理除旧或破损产品。 2、在信息流方面，共同分享市场竞争方面的信 息，提供市场需求趋势以及销售政策与经营管理 方面的信息；提供培训和交流的机会等。 3、在资金流方面，提供合理的信用，帮助经销 商建立与金融机构的关系，适时提供直运直汇上 的便利。 4、在商流方面，提供价格指导，返利，折让， 广告促销的支持，确保产品的竞争力等。
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4.经销商的工作：如硬件设施、人力资源情况、 通路布点情况、财务管理情况等。
5.经销商的反应 （1）是否尊重企业的经营理念和价值观； （2）是否在一定程度上理解企业的品牌文化； （3）是否能理解企业在市场价格、上市策略、
回款方式、品牌战略、长期规划等问题上的意 图； （4）是否有足够的信心，信心来自何处等
第四次：签定合同。
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对经销商的扶植要点
一、原则 1、用铺底销售、流水倒扣、存货退还的销售政
策，吸引零售终端。加强业务人员的巡访和补 货，及时补充适销对路品种，坚定其信心。 2、指导、帮助经销商整理下家零售终端网络。 派出业务人员指导零售终端的服务员或促销员， 主推我产品，不断提高其流量与流速。 3、指导、帮助经销商提高经销我产品的销售收 入与毛利水平。
赞成何种操作方式； （3）他对同类产品的市场竞争如何分析等； （4）他的言谈举止、思维应对、生活习惯； （5）他对新的品牌表现出多大的热情、关注。 （6）他希望得到何种铺市承诺、风险承诺、
广告促销政策等； （7）他对所提供的产品结构中哪方面感兴趣。
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3.经销商的口碑 （1）（通过其他经销商了解他的）经营能力、
公司销售培训
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一、经销商开发管理流程说明
经销商的合适选择、成功开发是我们区域市场成功的基础。 因而要慎之又慎，宁缺勿滥。如果没有符合要求的经销商， 区域市场宁可暂不开发。
经销商的选择标准要依据公司的战略要求，以及终端调查得 到的情况，确定区域市场投入的产品结构，拟开发的终端布 局结构，市场开发的计划等战略决策。并据此形成经销商的 选择标准。
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七、对经销商的管理要点
1、主推我产品。 2、确保对下线网络零售商的及时补货，以及其他
服务与支持性的资源的投入。 3、遵守各项销售政策，控制货物流量和流向。 4、不拖欠货款；遵守价格政策。 5、积极尝试双方进一步合作的方式、方法与途径。 6、配合企业的区域策略行动。
前期经销商调查的结果要汇总建立经销商档案，并对经销商 进行初步评价，结合经销商的选择标准，确定出准核心客户， 对之作进一步的摸底调查，找出最符合我们选择标准的前两 位经销商，针对性地制定合作方案，按照四次谈判法的原则 交叉进行谈判，根据谈判情况敲定经销商。
我们的成功一定建立在经销商的成功上。因而我们不但要对 经销商进行管理，使其行为纳入我方价值链中，而且要对其 进行适当的扶植，合适的激励。
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六、开发经销商的四次谈判法
第一次：（经过背景调查后，）第一次正式接触， 表明身份，以“虚去实来”的形式做进一步的深 入摸底,并留下好印象。
第二次：（在形成完整方案的前提下，）以适当 的形式做营销理念，营销方式的沟通以期达到思 想的共识，激起合作的意愿。
第三次：（作出详细的合作方案，）进行细节的 推敲，谈判。
经营状况，他与代理企业的关系状况，他如何 处理与客户之间关系等； （2）（随机访谈，通过普通群众了解他的）经 济实力、品质特征、信誉等； （3）（调查取证，通过有关部门了解他的）资 信情况等； （4）（实地考察，通过他的客户了解他的）市 场开拓能力、网络渠道建设能力、对企业政策 的执行能力等市场综合能力。
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三、服务要点 业务人员要成为经销商的顾问，围绕提高销量，降低费用，
对核心客户提供经营管理上的咨询服务。 1、根据经销商对下线终端的掌控能力，以及预期可能的销
量，帮助经销商确定进货品种与数量。向经销商提供其与 下线终端深化关系的服务，如药店、医院经营管理上的咨 询。 2、根据市场需求和竞争态势，帮助经销商及时调整库存结 构，防止存货“多而不足” 3、帮助经销商加强内部财务、信息管理，进、销、存信息 的反馈与统计分析。 4、帮助经销商改善内部管理，改进作业流程，降低费用成 本。 5、帮助经销商加强内部员工队伍建设，提高其对下线零售 终端网的补货、收款服务及信息反馈的意愿与能力。 6、帮助经销商的骨干提高业务能力，提升做大事业的精神 境界与做大事业的胆识。
三、经销商评价的主要因素
规模：资金实力，人员数量，年相关产品营业额等。 网络：下一级经销商，终端客户的数量，结构类型
等。 仓储配送：仓储面积，配送车辆，配送机制等。 管理能力：管理人员的素质，管理的规范化，企业
的学习能力，氛围等。 业务开拓：业务员的素质，内部激励机制等。 信誉：业务往来厂家，客户及同行的评价，表现其
本质的典型事件。
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四、经销商的选择标准
1、认同企业的价值理念，主推我产品，遵守各项销售政策。 2、有加盟联销的经历或意愿。 3、有做大事业的内在冲动。 4、年轻、有头脑、有文化修养。 5、与工商、税务、卫生防疫、消防等部门行政主管，以及
社区关系良好。 6、对员工负有责任。 7、客观公正，讲信誉。 8、尊纪守法，无不良记录。 9、管理基础较好，进、销、存帐合理。 有一定的经营实力和分销能力和物流配送能力等等。
同时我们必须在数据统计的基础上对经销商进行评估，以确
定我们工作的重点。
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二、经销商档案的内容要点
1.经销商的基本情况 如经营者的年龄、学历、家庭情况、生活习性及其主要工作人员学历、工作经
历等。 经销时间长短、营业地点及经营环境、配送能力，为哪些企业代理过何种产品。
凯Hale Waihona Puke Baidu管理咨询
2.经销商的特点 （1）他对正在代理的品牌有怎样的认识； （2）他最喜欢厂家给予什么性质的政策，他
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二、扶植要点 从物流、信息流、资金流和商流等多个方面对经
销商提供支持与帮助。 1、在物流方面，按市场竞争态势，优先供应商
品；改进期量标准；支持库存结构合理化；及时 处理除旧或破损产品。 2、在信息流方面，共同分享市场竞争方面的信 息，提供市场需求趋势以及销售政策与经营管理 方面的信息；提供培训和交流的机会等。 3、在资金流方面，提供合理的信用，帮助经销 商建立与金融机构的关系，适时提供直运直汇上 的便利。 4、在商流方面，提供价格指导，返利，折让， 广告促销的支持，确保产品的竞争力等。
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4.经销商的工作：如硬件设施、人力资源情况、 通路布点情况、财务管理情况等。
5.经销商的反应 （1）是否尊重企业的经营理念和价值观； （2）是否在一定程度上理解企业的品牌文化； （3）是否能理解企业在市场价格、上市策略、
回款方式、品牌战略、长期规划等问题上的意 图； （4）是否有足够的信心，信心来自何处等
第四次：签定合同。
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对经销商的扶植要点
一、原则 1、用铺底销售、流水倒扣、存货退还的销售政
策，吸引零售终端。加强业务人员的巡访和补 货，及时补充适销对路品种，坚定其信心。 2、指导、帮助经销商整理下家零售终端网络。 派出业务人员指导零售终端的服务员或促销员， 主推我产品，不断提高其流量与流速。 3、指导、帮助经销商提高经销我产品的销售收 入与毛利水平。
赞成何种操作方式； （3）他对同类产品的市场竞争如何分析等； （4）他的言谈举止、思维应对、生活习惯； （5）他对新的品牌表现出多大的热情、关注。 （6）他希望得到何种铺市承诺、风险承诺、
广告促销政策等； （7）他对所提供的产品结构中哪方面感兴趣。
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3.经销商的口碑 （1）（通过其他经销商了解他的）经营能力、
公司销售培训
凯智管理咨询
一、经销商开发管理流程说明
经销商的合适选择、成功开发是我们区域市场成功的基础。 因而要慎之又慎，宁缺勿滥。如果没有符合要求的经销商， 区域市场宁可暂不开发。
经销商的选择标准要依据公司的战略要求，以及终端调查得 到的情况，确定区域市场投入的产品结构，拟开发的终端布 局结构，市场开发的计划等战略决策。并据此形成经销商的 选择标准。
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七、对经销商的管理要点
1、主推我产品。 2、确保对下线网络零售商的及时补货，以及其他
服务与支持性的资源的投入。 3、遵守各项销售政策，控制货物流量和流向。 4、不拖欠货款；遵守价格政策。 5、积极尝试双方进一步合作的方式、方法与途径。 6、配合企业的区域策略行动。
前期经销商调查的结果要汇总建立经销商档案，并对经销商 进行初步评价，结合经销商的选择标准，确定出准核心客户， 对之作进一步的摸底调查，找出最符合我们选择标准的前两 位经销商，针对性地制定合作方案，按照四次谈判法的原则 交叉进行谈判，根据谈判情况敲定经销商。
我们的成功一定建立在经销商的成功上。因而我们不但要对 经销商进行管理，使其行为纳入我方价值链中，而且要对其 进行适当的扶植，合适的激励。
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六、开发经销商的四次谈判法
第一次：（经过背景调查后，）第一次正式接触， 表明身份，以“虚去实来”的形式做进一步的深 入摸底,并留下好印象。
第二次：（在形成完整方案的前提下，）以适当 的形式做营销理念，营销方式的沟通以期达到思 想的共识，激起合作的意愿。
第三次：（作出详细的合作方案，）进行细节的 推敲，谈判。
经营状况，他与代理企业的关系状况，他如何 处理与客户之间关系等； （2）（随机访谈，通过普通群众了解他的）经 济实力、品质特征、信誉等； （3）（调查取证，通过有关部门了解他的）资 信情况等； （4）（实地考察，通过他的客户了解他的）市 场开拓能力、网络渠道建设能力、对企业政策 的执行能力等市场综合能力。
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三、服务要点 业务人员要成为经销商的顾问，围绕提高销量，降低费用，
对核心客户提供经营管理上的咨询服务。 1、根据经销商对下线终端的掌控能力，以及预期可能的销
量，帮助经销商确定进货品种与数量。向经销商提供其与 下线终端深化关系的服务，如药店、医院经营管理上的咨 询。 2、根据市场需求和竞争态势，帮助经销商及时调整库存结 构，防止存货“多而不足” 3、帮助经销商加强内部财务、信息管理，进、销、存信息 的反馈与统计分析。 4、帮助经销商改善内部管理，改进作业流程，降低费用成 本。 5、帮助经销商加强内部员工队伍建设，提高其对下线零售 终端网的补货、收款服务及信息反馈的意愿与能力。 6、帮助经销商的骨干提高业务能力，提升做大事业的精神 境界与做大事业的胆识。