绩效考核的八大难题的成因及解决办法

绩效考核的八大难题的成因及解决办法

张庆仁

大多企业管理者都感到，目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果。没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题。具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：

一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。

二是考核指标的非先进性、静态性。

三是不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。

四是各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容。

五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容。

六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。

七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施。

八是容易形成小集团，反而淘汰了先进。

一、绩效考核的八大难题及其成因

1、创新是绩效的主项，然而却无法考核。

绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。在体力劳动时代，绩效的重要内容是以工作效率为主。在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。创新是推动企业发展的动力，创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。

其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”。在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。况且，工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准，而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准，因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人。

其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。

就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求，因而不能持续地激励创新。

就计件工资制来看，计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资，技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。

目前的绩效考核排斥了创新，严重地束缚了广大工人的创新精神。如果不对现有企业管理体制做出重大变革，广大工人的创新精神就不会得以焕发。

2、考核指标的非先进性、静态性。

制定定额是绩效考核的前提条件。定额标准如何取值呢？人们很少对其本身

内在的不足进行探讨。

有人会认为，可依国家颁布的定额标准为依据。其实，国家颁布的定额标准是根据大多数企业的情况而制定的，是非常一般的绩效标准，根本不能适应市场竞争的需要。而且国家颁布的定额标准是静态的，几年、十几年不变，根本不能适应科技日新月异的当今时代。

现实中，企业是根据自己的情况制定绩效定额的。但在目前的管理体制下，绝大多数企业制定的绩效定额都是非先进的，而且是静态的。具体分析如下。

每个员工的绩效是有差异的，形成一个绩效序列。设有10名员工(或将车间员工的绩效分成10个等级)。

企业决策者制定定额主观上会选择高的标准而不是低的标准，因为低的标准有悖于赢利的目的和管理的宗旨。我们就“最高、次高、中上高、中”这四个定额标准作一分析。

最高，若将最高绩效者的绩效作为定额，会受到9位成员的抵制，因而难以通过。在这种情况下，也不能用权力硬性地推行，因为“法不罚众”，而且先进者会受到孤立。

次高，若将第二名的绩效作为定额，则会有8个成员予以抵制。若在强制高压的情况下推行这一定额，辅以激励措施，如果此定额线以下的员工通过努力平均能够提高3个等级，则完成定额的是5人，还有5名员工因完不成定额要受到惩罚(这是保证定额得以完成的制度保障)，因而会受到强有力的抵制，有较大的阻力。难以推行。

中上高，若以第三名的绩效作为定额，如果此定额线以下的员工通过努力平均能够提高3个等级，则完成定额的是6人，还有4名员工因完不成定额要受到惩罚，只不过已不占多数，不会形成多数人的抵制。

所以，这是绩效定额的最高限度。

如果在绩效没有提升的情况下，只能以中间绩效为定额标准。即使这样，也会有50%的员工予以抵制，不过能够推行下去。

由上分析可见，目前的定额绩效只是应有绩效的70%，充其量只是一般绩效水平的管理。

在定额管理下，三分之一绩效领先的员工没有进一步提高绩效的动力和压力。对于提高员工整体绩效水平，这部分员工起着主导作用。

谁去调整定额？怎么使之达到极限？这更是个难题。在定额管理体制下，完成定额，就能拿到规定的薪酬，因而其边际激励作用是递减的。缺少不断突破定额的机制推动。

某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违。公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判定的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。没想到，政策实施后出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注重力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。

更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面