{团队建设}如何打造金牌销售团队

（团队建设）如何打造金牌

销售团队

企业的销售管理工作主要由三大部分组成：产品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否得到正确地贯彻实施，关键仍于于销售队伍的管理。

人是销售的核心力量，建立壹支能征善战的销售队伍且

实施有效的管理，这是企业于激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果且

结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。

壹、中国企业的销售队伍管理现状

根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。

1、绩效管理

从表1能够见出（笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同），企业销售业绩的40％－70％是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，且

将销售目标达成率和奖金挂钩。

2、激励管理

人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员壹般均善于进行自

我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：①将奖金和绩效挂钩；

②赏罚公平；③提供晋升机会；④进行强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“＊”，没有做到的环节则留空白，下同）。

3、行动管理

就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业仍采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。

4、销售指导

多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。

5、业务员心态管理

市场竞争日趋激烈和市场的不景气均会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员于不同时期均会存于不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况均会影响业务员的士气。对于运营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。

6、当前销售队伍管理中最困惑的问题

当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存于于俩个方面：心态；销售技巧和能力。

①于心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。

②于销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。

笔者所调研的6家企业的情况见表6。

二、销售队伍管理的困惑

概括而言，企业目前于销售队伍管理上主要面临以下困惑：

困惑1

业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是于企业里或于市场上的旅馆里；虽然业务员于市场上拜访客户，但拜访效率很低，壹天可能只拜访壹俩位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，可是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。

困惑2

如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。

困惑3

业务员“壹放就乱，壹管就死”，对业务员实行的是被动式管理（而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理）。

困惑4

业务员的激励机制也是壹个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，且

将金钱作为唯壹有效的激励手段。

关于上述困惑的原因分析如下：

1、销售经理的管理角色错位

多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往于业务上比较擅长，可是于被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。可是，于现实生活中，许多业务员于被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却仍干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间仍是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他于疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另壹方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。于上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不于于签了多少单，而于于培养出了多少能签单的高手，于于是否打造了壹支能征善战的团队。

2、销售队伍的心态调整和能力提升

影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是壹项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素均会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

通常，我们能够将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，可是能力不足，能够通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员于销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的壹类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。

3、销售表单、方案未能善加运用

为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，且

要求业务员填写。关于表单、方案的运用，重点见2个方面：壹是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，且

作为销售经理进行追踪和决策的参考？

仅仅通过表格、表单、方案来追踪业务员的行动是不够的，销售经理仍需要和业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。

4、销售队伍的管理、控制效果不理想

销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。