(讲义)海尔管理模式—引爆中国第一执行力

市场链的机制
S.S.T
SS T
索酬 索赔 跳闸
索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔；
跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方
就会跳闸，闸出问题来。
什么是业务流程再造？

“业务流程再造”即是BPR （Business Process Re－engineering）从根本上 对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直 线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程 网络型结构（市场链）。每一个业务流程都有直接 服务的客户,每一流程都有高度的决策自主权 （SBU），每一个业务流程的经营效果都可以用货 币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表） 使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提 高与改善。
创新文化的全景展示
营销 观念 市场
只有淡季的思 想没有淡季的 市场
来自百度文库
服务 文化 精神 人力 管理 质量
人人是人才 赛马不相马
有缺陷的产 品就是废品
技术
市 场 的 难 题就是我们 创新的课题
组织
交流要点
一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础 二、海尔管理模式的平台——创新的企业文化 三、OEC管理——让企业执行力生根 四、SBU管理——中国管理的“细胞论” 五、最新T模式——创中国的世界名牌
6、ABC考核评价
7、记入三E卡 8、审核
整改建制
9、分类分析，找出差距，协商解决措施
OEC的思路和精髓
•盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 •用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
OEC管理法主要特点
• 管理思想科学务实
• PDCA
• 生产现场采用瞬间控法
• 动态优化的目标管理
• 责任制考核 • 管理机制自行优化 • 严、细、实、恒 •方法运作深入浅出
6、OEC管理的九个要素 （5W3H1S）
•What： 何项工作发生了何问题
•Where：问题发生的地点
•When： 问题发生的时间 •Who： •Why： •How： 问题的责任人 发生问题的原因 如何解决 cost：造成多大损失
•How much：同类问题发生有多少
•How much •Safety：有无安全保障及可靠性保障
—— 日清系统
每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 养成标准的习惯、自动自发
—— 有效的保障系统
一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 形成可以推广的操作平台及预防平台
OEC的二个基本方法——区域管 理日清工作法

区域日清所要解决的主要问题
各生产作业现场七项内容的受控状况； 发生问题的原因及责任分析； 员工当天工资收入测算。
——海尔管理模式系列培训与中国企业共腾飞
交流要点
一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础 二、海尔管理模式的平台——创新的企业文化 三、OEC管理——让企业执行力生根 四、SBU管理——中国管理的“细胞论” 五、最新T模式——创中国的世界名牌
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海尔自主创新的四个战略发展阶段
•东方亮了再亮 西方 •从冰箱延伸到 其它家电
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海尔文化是企业的灵魂
海尔的企业文化分为三个层次：
物 化 文 为 行 质 文 化
最表层的是物质文化 即表象的发展速度、海尔 的产品、服务质量等； 中间层是制度行为文化 最核心的是价值观 即精神文化。
度
制 价 值 观 精 神 文 化
海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔管理发展的四个阶段
•从无序到有序（84年-88年）
•13条规定
•砸冰箱案例－－树立品牌意识
•采用泰勒制管理方式－－强化管理、质量意识
•从有序到体系（88年-90年）
•全方位优化管理法体系成形（89年始创）
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式（日清管理法） •通过ISO9001认证
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OEC的定义
OEC 为如下英文的缩写
• O — Overall •C — Control & Clear 全方位 控制和清理 • E — Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事
即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核
OEC的目的
“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最 小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度， 以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
5、六个典型管理法
6、九个要素
2、OEC的两个基本工作方法
2.1 日清工作法 2.2 区域管理法（定置管理法）
当日工作当日清 班中控制班后清 员工自清为主，组织清理为辅
管理工作总帐：包含工作项目、目标值、 先进母本、现状及差异难点、实施对策、 完成期限、责任部门、工作的标准、见证 性资料、审核办法等 管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部 门目标按照工作分工分解到具体的责任人 管理工作明细帐：即工作控制日清台帐， 每个人每天对自己的工作进行日清
职能管理 九要素
区域日清 七项内容
OEC的运转程序
1、召开班前会明确当日工作目标及要求
班前明确任务 及要求，班中 实施控制 2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制 3、随时记入日清表或日清栏 4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果 班后清理，按 照组织体系进 行纵向清理 5、自计酬
日 清 运 转 程 序
OEC的阐释



总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现
事事都创新 人人都经营
通过管人来管事 通过抓实来抓人
OEC的具体含义
可以概括为“一二三、三六九”
1、一个核心：
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。 2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系
2.1 日清工作法
到部门
三 本 帐
到人
到事
日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现 场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写， 公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的 记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全 部情况进行汇总和评价，存档备查
三 个 表
现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设 备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职 能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行 的日清）
•从高度到延伸（92年至今）
•市场链机制 •SBU经营
斜坡球体论
企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前
斜坡球体论——动力系统



A=（F动-F阻）/M 动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产 品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名 牌、市场占有率扩大的推动力；（企业文化的拉动 力和\OEC与文化相结合而产生的内在自动力） 阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力； 二是来自企业外部竞争对手的压力； 日事日毕解决基础管理的问题，使F止动>F阻；日 清日高解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。
三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个 要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐， 上一级及闸口位抽查，月底汇总。
2.2
区域管理法（定置管理法） 6S
—— 定置：目视知数/色彩管理
整理（Seiri）
区分要与不要的东西，物品分类 留下必要的，其他都清除掉
整顿（Seiton）
清扫（Seiso）
•激励机制
•即时激励 •三公原则
三个体系
目标体系
保 证 依 据
不断完善 止动力 不断提高 提升力
日清体系 依 据 保 证
不断改善
激励体系
向心力
5、OEC的六个管理方法
5.1岗位管理工作法
岗位实行动态、轮岗管理法
5.2班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法
5.3分厂管理工作法
设置为生产、质量、成本、车间、现场等 5.4职能部门工作法 5.5经营决策工作法 5.6全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等
区域日清主要包括七项内容：

质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及 原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数 的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人 等情况进行清理。 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员 素质等方面的原因与责任进行分类清理。 生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、 解决措施与结果、责任等情况进行清理。 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行 清理。 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工 进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。
海尔的斜坡球体论
文 化 力
SBU 持续创新的 核心竞争力
在斜坡球理论下，管理的深层含义

管理是企业成功的必要条件 抓管理要持之以恒 管理是动态的，永无止境的
交流要点
一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础 二、海尔管理模式的平台——创新的企业文化 三、OEC管理——让企业执行力生根 四、SBU管理——中国管理的“细胞论” 五、最新T模式——创中国的世界名牌
OEC管理工作方法模型
why 原因 P what 事项 where 地点 who 责任人 D 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理
when 时间 质 量 工 艺 设 备
how
物耗 成本
生产 计划
文明 生产
劳动 纪律
怎样解决
C
Hou much 多少次 A Hou much cost 损失
安全可靠保障 safety
3、OEC的三个基本原则
•闭环的原则
PDCA
归零化管理
•比较分析的原则
纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上
月水平比较；
横向：与同行业水平、国际先进水平比较 •不断优化的原则
木桶理论
4、OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项 •阶段性评审及调整
•日清体系
•日清－周评－月考核 •关键是复审－市场确认效果
—[美] 迈克尔•哈默 詹姆斯•钱皮《改革公司——企业革命 的宣言书》

海尔的BPR
观念的再造
一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始, 重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统 模式，形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标, 构筑核心竞争力 对“领导”的挑战: 变“管理”为“经营” 变岗位为市场，变职能为流程 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场,下道工序就是市场,从市场获得报酬 顾客的抱怨是企业的最好的礼物 流程再造归根结底是“造人” 以前从未思考过,没有成熟的经验。 流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心 对整条链负责：对外“一站到位” 、对内“一票到底” 将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高
—— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT
定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
—— 区域责任到人
工作场所所有能看见的地方全清扫干净 打扫、去脏、去乱
清洁（Seiketsu）
—— 激励考核到人
维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源
素养（ Shitsuke） 安全（Safety）
把内部目标转化成个人的目标；
把个人目标的效果转化为个人的收入。
过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。
什么是市场链？


市场链是指以海尔文化和计算机信息系 统为基础，以定单信息流为中心，带动 物流和资金流的运行，实施“三个零” 目标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的速度和SST的强度， 以市场链工资激励员工将其价值取向与 用户需求相一致，创新并完成有价值的 定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、 创造市场。
市场全球化
•从海尔的国 际化到国际 化的海尔
品牌全球化
•人与定单的 第一竞争力 合一
狠抓质量 创名牌
•只做冰箱• 有了坚实的 质量管理的 基础
多元化 增强竞争力
1998.12-2005.12(7年) 国际化战略阶段
2005.12－ 全球化品牌阶段
1984.12-1991.12(7年) 名牌战略阶段
1991.12-1998.12(7年) 多元化发展战略阶段
交流要点
一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础 二、海尔管理模式的平台——创新的企业文化 三、OEC管理——让企业执行力生根 四、SBU管理——中国管理的“细胞论” 五、最新T模式——创中国的世界名牌
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市场链机制
指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。 市场链的三个转化原则：
把外部市场目标转化成内部市场目标；