麦肯锡-管理咨询方法论

管理咨询执行项目通常的几个阶段
沟
项目开始 明确问题 收集和分析信息
通
拟订建议 制订行动计划
任
•
谈判
务
•
•
撰写建 议书
组成项 目组
解决问题
制定取得 变革的计划
变 革
最 终 产 品 项目 建议书 问题分析 项目规划 成果回顾 最终呈现 行动计划
解决问题的阶段
项目开始 • • • •
明确问题 问题陈述 问题树 问题分析 项目规划
阅读提示（1）
• 此文档大部分为麦肯锡公司制作，我们在阅读的时候可以注 意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。
– 每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟； – 幻灯片的文字应该尽可能的少，而用图形、表格的形式将你的思想和 理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍，可能有很 强的体会，书中使用大量的图形表格来辅助说明。 – 一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。 – 在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式； – 幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色（浅灰色）、深蓝色、黑色。 这样使演示效果显得比较庄重。 – 标题字体一般在28-36之间；而正文的字体一般在18-24之间；
•
•
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团队方针
• • • • • • • • 团队中智慧没有（行政）级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工 作顺利进行 • 我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息 • 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 • 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释
内容
• 不要仅仅追求数量、要问“我们要 解决的问题是什么？” • 不要浪费自己的时间 • 对大型线性规划及同类型提出质 疑（也许事实上不会这样复杂） • 不要一叶障目，不见森林 • 小心“完美的陷阱”
• 在细节分析以前，进行重要性顺序评估
• 采用2-8原则和简化的思维方式 • 利用专家 • 在新的资料面前不要固执 • 与团队分享好的主意 • 对困难有心理准备 • 不要害怕创新
– 假设/理论和资料之间探寻 真知灼见 – 使用2-8原则
问 题 陈 述
问题2
问题3 问题4
• 把努力集中在最重要事情上 • 经常问“如果这样……将会 怎样”，同时提醒自己是否 忘记什么 • 在研究复杂的问题时，忽略 非本质的问题是合理思维的 关键
第四步 制定详细的工作计划
问题 定义 l 从逻辑树的 l 假设是对问题可能 低端(或树 的解决方案的描 叶)开始 述，它包括回答是 l 问题的定义 或否的原因 可以是“重 要的问题” ， 也可以是解 决不了的问 题；问题的 措词要做到 可 以 用 “ YES ” 或 “NO”来回 答以及能够 对应一个具 体的行动 l 确认每一个 l 列出所有的信息 问题都尽可 -一线员工的意见 能细地陈述 -自己的意见 l 必要时可定 -同事的意见 义下一层次 l 与顾问团成员讨论 问题 -提炼假设 -调整顺序用于分析 l 对模型描述 的分析将会 证明或反证 假设，并由 此解决问题 l 资料来源是 指获取用于 分析的资料 的出处或方 式 l 职责是确认 获取信息并 进行分析的 人员 l 最终产品是 分析得出的 结论的陈述 假设 分析 资源 职责 最终产品
• 一个主要问题或牢靠的假设 • 具体，而不泛泛 • 有内容的（不是事实的堆砌或没有争 议的断言） • 可操作 • 关注于为了前进，决策者需要什么
第二步 解决问题
逻辑树
子问题 问题/假设 1 子问题
为什么用逻辑树 1、把一个问题分成几部分，以便
– 解决问题的工作可分成易于控 制的部分 – 在不同部分之间可以设置优先 权 – 职责可以分解到个人
• 当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； • 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； • 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追 求卓越时； • 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； • 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型 经验方法领导时； • 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时； • 当企业需要加强进入市场能力时； • 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时； • 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时； • 当企业需要作管理上的局部改善时。
展示
推理
活动时间安排
要解决的 基本问题
问题 描述 / 结构 标
问题 假设
WEEK
1 2 3 4 5 6
决
策 者 限
怎样?什么?假设 原因
分析 来源
准
制
问题 YES
? NO
1 2 3 4 5 6
责任
前提条件
程序回顾
研究理论和现实
我们传统的研究过程是怎样的…
…但在现实中却不是这样操作的
步骤1 诊断
•-----•------
管理咨询方法论
背景简介
• 这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份 资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些 列方法和手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在 项目管理和控制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项 目管理水平。 • 这份资料可以与最近出版的《麦肯锡方法》一书相结合，全 面了解麦肯锡项目的运作模式。
活动
l 明确制定何 种决策 l 决定分析要 达到的程度 -简单 -复杂
l 认清现有资 源 l 选择方法
l 决定谁来帮 助收集信息 并做出分析 l 选择分阶段 控制的时间 表
l 展示核心 l 建起主线
第五步 关键分析
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 在假设和资料之中经常会出现“海豚” • 尽可能简化分析
• 以伙伴关系共同解决问题 – 客户团队成员积极参与 – 经常讨论、头脑风暴、专题会议 综合以事实为依据得分析与商业判断 – 尽力挖掘不容置疑的事实 – 利用公司的行业知识和客户管理人员的判断 与决策制定者进行连续的相互磋商 – 每4-5周对成绩进行一次回顾 – 每周与CEO会谈一次 无需惊奇 – 决策制定者必须参与 – 结果组合 尽早集中精力于实施 – 通过学习掌握技能 – 合适时，进行指导
步骤2 规定
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非直线解决问题 步骤3 实施
•------
工作计划 步骤1
1 2 3 4 5
管理咨询介绍
使命 帮助客户进行显著与 持续的改善
国际范围的服务
• 遍及各国的分公司 • 多国的员工 • 各国的知识 通过以上三点，提供国际范 围内的服务
管理咨询介绍
业务范围 根据产业和功能 的不同，业务范 围广泛
手段 • 顶级的管理手段
• 专业的标准 • 实际的分析 • 客户参与 • 良好实施
研究原则
解决问题通常采用的方法
神话 事实
解决问题的能力是天生的， 而不是后天学来的。有的 人有，有的人没有。Baidu Nhomakorabea是 一个与生俱来的能力，而 不用后天能教会的。
经过系统和条理性的思考， 以便很好地解决问题是每 一个有智慧的人都能掌握 的。灵感和创造性可由结 构化的方法培育而来。
第一步 陈述问题
一个好的问题陈述的特征 清楚陈 述等待 解决的 问题
阶段
主要工具
思考（关键词）
1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐
问题陈述工作单 分歧意见树 漏斗 工作计划 综合树
影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案
管理咨询顾问的职责
管理整个项目 • • • 定义解决问题的关键 规划团队会议 确保最高水准的工作质量
组织工作
职责 最终产品 l 最终产品 是对于分 析的一个 可视的或 是可呈现 的结果
假设是对解决问 l 分析是为 l 题可能采取的措 了证明或 施的陈述，包括 反证假设， 回答是或不是的 以便以后 原因 解决问题
来源是指 l 职责是确 获取用于 定收集信 分析的资 息及进行 料的出处 分析的人 或方式 选
问 题 陈 述
问题/假设 2
子问题
子问题 子问题 子问题
2、确保解决问题的完整性
– 解决问题的不同部分将最终解 决整个问题 – 各个部分既独立又互相支持， 构成一个完整问题
问题/假设 3
3、在解决问题的团队中建立共识 4、帮助聚合组织构架和理论
第三步 忽视非本质问题
问题1
• 在不断反复提炼过程中完成 第一步
企业要注意发挥“外脑”智囊的作用
• • • • • • • 市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 企业家自身的素质需“外脑”优化 管理的科学化需“外脑”规范 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 换个角度看问题需“外脑”参谋 防决策主观片面需“外脑”平衡
企业什么时候需要管理咨询
收集和分析信息 • • 信息收集 分析 •
拟订建议
制订行动计划
•
综合结 论和建 议 取得赞 同和满 意
反复过程
问题分析
列出问题结构
问题 l 对于问题的定 l 义各不相同，有 的认为是“重要 的问题”；有的 认为是“解决不 了的问题”；问 题的措词要做 YES 到可以用“ ” 或“NO”来回 答以及能够对 应一个具体的 行动 假设 分析 来源
阅读提示（2）
• 内容的表述方面应该遵循以下几点：
– 以假设为前提，进行推导判断； – 以数字和案例作为论据 – 不断地用已有的案例进行对比
• 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问 题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织 目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
进行专业分析
• • •
• • • • • • • • •
构建解决问题的方法 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析
通过一致性和偶然性来测试战略 确保选择经过严格测试 使建议具有操作性 分享其他情况下的经验 保证客观性 引进思考问题的构架 吸纳教训 规范有效沟通 推进一致行动
支持资料
行动1 行动2 行动3 行动4
问题
解决
画出可能的 解决路径
问题 问题
Yes No
解决问题的七个步骤
第一步 第二步 第三步 去除所有 非关键因素 （漏斗） 第四步
陈述问题
分解问题 （问题树）
制定详细 工作计划

第五步 在信息和假 设之间进行 细致分析
第六步
第七步 讲故事，把信 息和争论都陈 述写在故事板上
结合所有建议
提供专业知识
进行变革
客户成员
项目开始 明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
• 提供 有关 公司 和行 业的 具体 情况
•
•
收集信息， • 尤其是内 部的 • 与管理咨 询顾问合 作分析信 • 息
明确实 施障碍 估计可 行性 检查信 息是否 明确
• 识别必需 的调整 • 成为实施 建议和方 案的急先 锋
• 经常给出比“图书馆资料”更清楚 的导向
• 记住要证明你的假设有误 • 考考你的思维 • 留意远方 • 寻找突破性思维方式
第六步 综合结果，建立论点
使用形式、复杂、解决 金字塔结构
And/or
主论点
形式
陈述问题的条件
分论点 分论点
复杂
找出使形式变 动的困难所在
支持资料
或选择树
支持资料
支持资料
Yes No
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务
• 当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工 作，故需要外部帮助； • 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和 经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不 带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策； • 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨 询服务更为方便； • 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨 询公司的帮助。 总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。
1周回答 然后再做一遍
综合寻找 并建立争论
合作流程
客户团队内部资料 明确问题 搞清问题结构 信息收集
信息评价 信息合成
分析
提出建议
顾问团
过程控制 质量检查
信息调查 外部资料 管理咨询顾问内 部资源
顾问团与信息小组 之间的密切接触 • 管理咨询顾问办 公室 • 客户所在地
解决问题
陈述问题 工作单
选择逻辑树 开展问题分析 制定行动计划