某公司部门KPI指标的建立和分解报告(PPT 44张)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
***************TrainingCourse
部门KPI指标的建立和分解
10年11月9日
目
录
一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序
一、KPI概念导入
1、KPI： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 2、基于两个假设： 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 Y理论 二八原则 必须反映组织的目标； 对组织的成功是关键的； 是可以量化的。
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析（鱼骨图）
举例：供应能力FAST分析
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— PAST分析法
PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽 带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。
客户方面
提高经销 商满意度
2、“价值树”法 销售 收入 利润 原料成本 成本 产出率
潜在可能的“关键业绩指标”
产品市场价格
市场占有率
资本投 资回报
流动 资本 投资 资本 固定 资本 投资资本 生产能力利用率 存货天数 应收款天数 仓储利用率
二、KPI指标分解方法
2、价值树法 2.1 确定影响大的“关键业绩指标” （头脑风暴） 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 如果变化10%，则对回报影 响的情况 百分比 15 12 9 9 4 3 2 暂不选定 选定后分 别交给有 关经理去 执行
客户服务
利润与增长
外部顾客满意度 响应及时性
核心技术能力
销售收入 成长性 新产品研发数量 测试能力 专利数量
质量
利润
信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货 质量
员工能力/素质 员工满意度
市场份额 销售网络的有效性 公司品牌
公 司 战 略 目 标
人才流动性
流程和IT
供应能力
人力资源
市场占有
一、KPI概念导入
7、为什么要引入KPI
因为：衡量是管理的基础
如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改进它！
**管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。
KPI的建立过程是一个企业战略思考的过程；
KPI最终表达的是企业各层次的战略； KPI是企业战略的语言、 KPI是目标衡量的工具、 KPI是战略落地的降落伞！
举例二
说明性目标
2009 2010 2011
26%
28%
30%
1.00
1.05
1.11
在未来三年重 视资本投资回 报率(ROIC)达 到30%
82%
84%
86%
50%
53%
56%
100
85
70
二、KPI指标分解方法
3、 基于平衡计分卡的KPI指标
公司战略目标
提高净资 产回报率
财务方面
提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
市场占有率
生产能力利用率
每吨产品价格 产出率
每吨产品电耗
每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数
2
二、KPI指标分解方法
2、价值树法 2.2 确立“关键业绩指标”
销售收入 提高30% 将经营利润 率提高4个 百分点 生产成本 降低10% 市场占有率 每年提高2个 百分点 产品价格每 年提高5% 每年提高生 产能力利用 率2% 产出率提高 6% 资产周转额 每年提高6% 电耗下降30%
目
录
一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析
FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System
Technique） 原则： 上下级之间必能回答“WHY”和“HOW” 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如：
KPI1 销售收入
管理检测、控制平台
一、KPI概念导入
一、KPI概念导入
5、KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述：
•2011年平均新产品上市时间缩短到8个月
•2011年产品开发计划完成率达到80％ •设计引起的客户投诉次数下降50％
飞行速度 飞行高度 耗油量
3、满足三个基本条件：
KPI指标之“关键”的含义：动态、目的
公司发展战略
KPI
部门和岗位 主要职责
工作中的短 板（急需解 决的问题）
KPI的选择是动态的、有目的和针对性的
一、KPI概念导入
4、KPI指标——企业的“仪表盘”
KPI3 市场占有率
KPI2 收入增长率
百度文库
KPI4 员工流失率
输入端 流程黑匣 T、Q、C、S 推动力：部门领导、各增值链负责人
输出端 T、Q、C、S
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标
举例：准时交货率PAST分析
准时交货率—D
供应商
生产计划
制造检验
配送发货
客户
供应商交付准时率
物料齐套率
生产指令及时完成率
配送及时率
岗位级
二、KPI指标分解方法
其中：
指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度：8个月、80％、50％ 时间：2011年
一、KPI概念导入
6、KPI示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率
客户类：市场占有率，客户流失率
内部流程类：交货准期率，成品合格率 学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度
请问：员工积极性是不是KPI ？出勤率？
绩效 最大利润 上一级KPI HOW WHY 分维绩效 单位利润 下一级KPI
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析（鱼骨图）
客户服务 利润与增长
核心技术能力 公 司 战 略 目 标
流 程 和
IT 供应能力 人力资源 市场占有
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析（鱼骨图）
部门KPI指标的建立和分解
10年11月9日
目
录
一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序
一、KPI概念导入
1、KPI： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 2、基于两个假设： 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 Y理论 二八原则 必须反映组织的目标； 对组织的成功是关键的； 是可以量化的。
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析（鱼骨图）
举例：供应能力FAST分析
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— PAST分析法
PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽 带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。
客户方面
提高经销 商满意度
2、“价值树”法 销售 收入 利润 原料成本 成本 产出率
潜在可能的“关键业绩指标”
产品市场价格
市场占有率
资本投 资回报
流动 资本 投资 资本 固定 资本 投资资本 生产能力利用率 存货天数 应收款天数 仓储利用率
二、KPI指标分解方法
2、价值树法 2.1 确定影响大的“关键业绩指标” （头脑风暴） 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 如果变化10%，则对回报影 响的情况 百分比 15 12 9 9 4 3 2 暂不选定 选定后分 别交给有 关经理去 执行
客户服务
利润与增长
外部顾客满意度 响应及时性
核心技术能力
销售收入 成长性 新产品研发数量 测试能力 专利数量
质量
利润
信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货 质量
员工能力/素质 员工满意度
市场份额 销售网络的有效性 公司品牌
公 司 战 略 目 标
人才流动性
流程和IT
供应能力
人力资源
市场占有
一、KPI概念导入
7、为什么要引入KPI
因为：衡量是管理的基础
如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改进它！
**管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。
KPI的建立过程是一个企业战略思考的过程；
KPI最终表达的是企业各层次的战略； KPI是企业战略的语言、 KPI是目标衡量的工具、 KPI是战略落地的降落伞！
举例二
说明性目标
2009 2010 2011
26%
28%
30%
1.00
1.05
1.11
在未来三年重 视资本投资回 报率(ROIC)达 到30%
82%
84%
86%
50%
53%
56%
100
85
70
二、KPI指标分解方法
3、 基于平衡计分卡的KPI指标
公司战略目标
提高净资 产回报率
财务方面
提高企业 盈利水平 提高市场 份额 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
市场占有率
生产能力利用率
每吨产品价格 产出率
每吨产品电耗
每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数
2
二、KPI指标分解方法
2、价值树法 2.2 确立“关键业绩指标”
销售收入 提高30% 将经营利润 率提高4个 百分点 生产成本 降低10% 市场占有率 每年提高2个 百分点 产品价格每 年提高5% 每年提高生 产能力利用 率2% 产出率提高 6% 资产周转额 每年提高6% 电耗下降30%
目
录
一、认识KPI 二、KPI指标的分解方法 三、KPI指标的设计程序
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析
FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System
Technique） 原则： 上下级之间必能回答“WHY”和“HOW” 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 例如：
KPI1 销售收入
管理检测、控制平台
一、KPI概念导入
一、KPI概念导入
5、KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述：
•2011年平均新产品上市时间缩短到8个月
•2011年产品开发计划完成率达到80％ •设计引起的客户投诉次数下降50％
飞行速度 飞行高度 耗油量
3、满足三个基本条件：
KPI指标之“关键”的含义：动态、目的
公司发展战略
KPI
部门和岗位 主要职责
工作中的短 板（急需解 决的问题）
KPI的选择是动态的、有目的和针对性的
一、KPI概念导入
4、KPI指标——企业的“仪表盘”
KPI3 市场占有率
KPI2 收入增长率
百度文库
KPI4 员工流失率
输入端 流程黑匣 T、Q、C、S 推动力：部门领导、各增值链负责人
输出端 T、Q、C、S
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标
举例：准时交货率PAST分析
准时交货率—D
供应商
生产计划
制造检验
配送发货
客户
供应商交付准时率
物料齐套率
生产指令及时完成率
配送及时率
岗位级
二、KPI指标分解方法
其中：
指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度：8个月、80％、50％ 时间：2011年
一、KPI概念导入
6、KPI示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率
客户类：市场占有率，客户流失率
内部流程类：交货准期率，成品合格率 学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度
请问：员工积极性是不是KPI ？出勤率？
绩效 最大利润 上一级KPI HOW WHY 分维绩效 单位利润 下一级KPI
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析（鱼骨图）
客户服务 利润与增长
核心技术能力 公 司 战 略 目 标
流 程 和
IT 供应能力 人力资源 市场占有
二、KPI指标分解方法
1、 基于岗位和流程的KPI指标 —— FAST分析（鱼骨图）