绩效管理分享

绩效管理分享

昨天，我与大家一起分享了行动成功的《绩效增长模式》的内容，借晨会平台，我将分期与大家一起回顾这些内容。有人讲，企业管理就是利润管理，追求利润是公司的生存之本，没有利润，企业如同犯罪。所以，大家都要把眼光盯住利润，要把日常工作的重点放在绩效上。在绩效管理中，只讲功劳，不讲苦劳。为使大家的绩效管理做得更赋有成效，我们首先必须搞清楚绩效管理的目的是什么？有三个目的：

1）关注利润，即要关注开源与节流。每个部门都具有开源与节流的职责和机会，要树立大家都是利润增长的发动机，都是CEO的理念，因此，大家都要去寻找自己的利润增长点，而利润增长点就是问题点；

2）关注员工潜能的开发，解决员工的心（意愿）、脑（方法能力）、手（执行力）的问题；

3）关注系统方法，即掌握绩效飞轮应用问题。从制定目标到措施方法的拟定，再到评估检查与激励，使大家的绩效不断地提升。通过目标与激励相结合，来解决员工的动力问题；从目标到措施方法，则是提升员的能力问题；通过检查评估，不断对照目标，紧盯落实情况，提升员工的执行力。

开展绩效管理，首先要统一认识。昨天讲了认识中的三个目的：一是为了利润。因此，大家要关注利润增长点，寻找问题点；二是挖掘员工的潜力，要让员工的意愿、能力、执行力高度的统一一致；三是掌握一套系统方法，即绩效飞轮。目的明确了，接下来还要消除四大误区。

第一大误区，就是绩效管理=绩效考核。我们讲，绩效管理是一个过程，强调的是过程控制，以良好的过程，来缔结良好的结果。让员工变“要我做”为“我要做”。而绩效考核是绩效管理中一个不可或缺的一环，是绩效管理中的一种手段。它重在结果，在企业发展的一定时期，这种手段的采用尤其重要。我们公司有考核，但从严格意义上来讲，不算绩效考核，更谈不上绩效管理。因为，绩效考核要涉及到各个部门的关键指标KPI。在绩效考核时，主要考虑的是：考核什么、如何考核、怎样与员工的利益挂钩，这时，每位员工手上都要有一份《岗位目标责任书》。而绩效管理范围要广，它从制定目标开始、拟定并实施措施与方法，接着对结果进行检查与评估，最后，进行奖罚激励，又回到目标，如此不断地往复，使企业管理不断地上升。

第二大误区，即绩效管理是人力资源部门或者企质办的事情。绩效管理遇到的第一件事就是制定目标，而目标的制定涉及到高层、中层和基层，这些事不是一个部门所能包办的。高层目标占10%，它是企业一把手工程，目的就是定战略、给政策；中层目标占80%，制定年度目标。这也是中层领导必须掌握的一门技能，也就是从侠客到将军的职位的转变过程。基层目标占10%。员工要有岗位目标，是员工执行内容。接下来，各个部门要针对各自部门的目标，拟定措施与方法并组织实施，检查与评估结果、奖罚与激励员工，这都不是人力资源或企质办所能全揽的事。必须各个部门共同努力、行动，才能达成绩效管理的目的。

第三大误区，认认真真走形式。绩效管理是一个系统工程，涉及多个方面内容，尤其是员工的薪资这样的敏感的问题。所以，有些人感到有畏难情绪，再加上，中间有较

多的过程，也嫌太繁杂，而且每个部门或领导身上都有一定的指标，这些指标的背后，又要有较多的数据来支撑，相对平时而言，多了不少工作量。

也正因为如此，不少人对此不加重视，对绩效管理过程中出现的一些问题，不关心，不加以研究，不想方设法花力气去解决，不重视最终的结果，只是机械地去做一些事，认为只要认认真真去完成任务，走一下形式就算可以了。

事实上，绩效管理也可简单来做，只要寻找利润的增长点，即问题点，制定3~5个关键绩效指标，围绕这几个KPI指标开展工作就可以了。

就像一头牛，要让它向前一步，几个强壮的小伙子用力去推拉它的身体，效果不会佳。但只要抓住牛鼻子，牵着它走，它就会乖乖顺从你，要它到哪儿，就到哪儿。

第四大误区，绩效管理就是为了发奖金。事实上，不少企业不搞绩效管理也在发奖金。只不过发放奖金的依据较为粗放，有时可能没有一对一地与员工的绩效进行有效地挂钩而已。开展绩效管理就要通过绩效飞轮这套工具有效地应用，使得企业在利润增长、员工潜能的发挥有所建树，进而达成企业、个人的目标。考核永远是一种达成目标过程的手段。

所以，我们不能把开展绩效管理的目的搞错了，认为绩效管理就是为了发奖金或扣工资。应该理解为分配未来，即先要大家赚钱，后再来分配。

当我们明确了绩效管理目的，消除了认识上的误区之后，就可以拿起绩效飞轮的工具来帮助我们开展绩效管理工作了。

在统一认识以及消除误区的前提下，我们就进行绩效管理的具体实施工作

一、制定目标

制定清晰的目标，是绩效管理就成功了一半！

怎样的目标算是一个好的目标，或者说它应具备哪些条件？

一个好目标，它要具备如下四大特性：

（一）明确性（做到这一点，完成了60%）

——数字量化；

没有数字，不好管理

——时间节点；

没有时间节点的目标、工作、任务，都不成为真正的目标、工作及任务

——责任到人。

责任追究不到人

（二）关联性（做到这一点，完成了70%）

•一线与二线要有关联。一线部门的需求是二线部门制定目标的依据之一。二线部门服务于一线，并管理一线。

•要求：上下贯穿、前后关联。

（三）挑战性（做到这一点，完成了80%）

目标过高压死人，而目标过低养懒人

如何做到这一点？方法：

1）“三看定目标”

看历史（过去）、看标杆（现在）、看战略（未来）

2）“定三杆”

保底杆、合理杆、挑战杆。

3）“定四得”

（四）激励性

——远大的梦想；（员工相信它）

——强大的利益关联；（目标达成决定实际所得）

——创新的氛围。

目标制定，要让员工有梦想，要有价值感。

任何企业要在激烈竞争的市场中占有一席之地，作为企业的主人，都需要制定一些方针目标，用以引领和指导企业、部门以及个人的发展，目标是指引我们奋斗灯塔，是我们将要征服的山峰。一个想有所作为，负责任的企业，都要制定目标。

企业的目标体系有三块组成：一是高层目标。在这个层面上，一般来讲就是战略目标，是企业未来5年或10年想要发展成的样子。这部分工作由企业的CEO、副总等高管来做，占整个目标的10%。它是给企业定方向，给政策的，制定这样的目标，要着眼于当下及未来，要以终为始，站在高远处，给企业指明方向，提供资源，确定发展阶段与步骤，是较为宏观的，是属愿景目标。

二是中层目标。中层层面上的目标体系在部门的年度目标内。这部分目标占整个目标的80%。它是对战备目标的分解与落实，由各部门中层领导进行。所以，年度目标的分解制订是中层干部的一种必备的技能。它要把公司高层的愿景目标转为表现目标，需要有具体化、数字化。

三是基层目标，就是具体操作工的目标，是执行层面上的目标，也就是行为目标。如一周内、一天内要完成的内容（产量、质量等）。绩效管理对于每一个岗位，都需要一份《员工岗位目标责任书》。然后，对照这份责任书，结合当时的情况，具体确定目