名词解释

《企业战略管理》名词解释
BC补偿贸易——是进口方从出口方进口设备或技术，并以这种设备或技术直接生产的产品或劳务，分期偿付其全部或部分进口货款。

BG并购——是指一个企业通过购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业自身的竞争优势，实现经营目标的行为，使企业去的外部经营资源、谋求对外发展的战略。

BOBOT——即“建设—运作—转让”的境外投资方式。

一般是指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。

合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。

BP扁平型组织结构——是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。

CB成本领先战略——企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。

CB成本领先战略——是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

CB成本领先战略——通过一系列针对成本的具体政策，在行业中赢得总成本领先。

通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。

企业可以在多方面努力：生产规模、经验积累、成本控制盒费用节约等。

CB成本领先战略——指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。

CB成品储运——是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产品的收集、入库、保管、客户订单处理、送货等活动。

CC纯粹复合型的企业购并——是指两个产品与市场毫无联系的企业进行的合并，这种购并可以降低企业长期处于同一行业所带来的风险，还可以使企业的各种源得到充分利用。

CD彻底的战略变化——即一方面是组织结构的调整，例如，事业部合并或调整职能部门，从而促使组织结构的扁平化；另一方面使企业同外部企业实现合并或建立战略联盟，作为一个新的联合体进行组织调整，开发新市场，形成新的企业文化等。

CF重复法——通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争能力。

CG采购管理——是指获取各种资源输入的主要活动的过程，而不是输入资源本身。

改进采购管理，对提高才购物的质量和降低费用有着重要意义。

CG常规战略变化——即企业在正常的生产经营活动中，为吸引顾客和产品定位而是使得一些常规变化，如使用不同的定价策略，变换广告、包装形式等，有的也通过改变销售分配方式来进行。

CG成功关键因素——企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素。

CP产品开发——是指企业进行研发投资，用改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场上的销售量。

CP产品开发战略——是指通过改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在已有市场上的销售量。

CP产品生命周期（Product Life Cycle）——简称PLC，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。

CP产品质量及可靠性差异化——是指企业向市场提供竞争对手不具有的高质量、高可靠性的产品。

CQ长期目标——指企业在一个较长的期间内，力求实现的生产经营的结果。

CT撤退战略——是指企业售出整个企业或企业的某一部分，即某个经营单位、子公司、事业部或某个产品系列。

CW财务战略——是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

CY差异化战略——就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。

CY差异化战略——是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势。

CY差异化战略——也称别具一格战略，将公司提供的产品或者服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。

独特性可以表现在多个方面：品牌形象、技术特点（快速产品创新、技术领先）、设计（工程设计、特殊性能、外观特点）、客户服务（细致、全面、及时）、经销网络等。

DT独特能力——核心能力只有在成为独特能力时才会成为竞争优势的基础；仅仅依据自身的核心能力来确立战略不一定能获得成功，因为也许竞争对手在这一领域做得更好。

独特能力表现在多个方面：与技术和市场相关的能力及其组合最为突出。

独特能力直接形成竞争优势。

DY多元化发展战略——是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。

DY多元化战略——企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。

DY多元化战略——又称多种经营战略、多角化战略、多样化战略，是指企业向新产品领域或新市场领域扩张，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种成长发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

DZ独占许可证——即在规定的地区内，受让方对引进的技术在协议有效期内享有独占的使用权，出让方不得在该地区使用该项技术制造和销售产品，也不得把同样的技术出让给该地区的任何第三方。

FG分工——是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。

FK反馈控制——是指战略结果形成后，将战略的行动结果与预先制定的标准进行衡量比较，然后根据偏差的大小及其发生的具体原因，对战略行动采取纠正措施，是最终结果能尽量符合既定的标准。

FQ放弃战略——是指企业在衰退期将其经营不善的某一个或几个经营单位、生产线或事业部出卖或停止经营，企业实行收割战略无效时，可采用放弃战略。

FQ分权——是指将权力分派给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。

FS分散性行业——是由很多中小企业构成的行业，这类行业的显著特征就是行业内众多竞争者中，没有哪一个企业能占有足以影响其他企业和整个行业的较大的市场份额。

FW范围经济——范围经济(Economies of scope)指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。

只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就会存在范围经济。

1、指由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。

2、指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。

FX反向贸易——用货物或服务偿付交易的全部或部分的价款，而不是仅仅以货币来偿付。

FX非相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动之间没有明显的联系。

如机械与服装；食品与房产。

GC高长型组织结构——是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。

GC过程控制——是指连续控制战略执行的过程，以准确的战略实施过程作为目标实现的有力保障。

GJ国际化战略——是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。

GL关联比率——是反映企业内阁经营项目相互关联程度的指标，有经营项目最大关联组销售额构成比确定。

GL管理合同——又称经营合同，是指某过一个企业由于缺乏技术专门人才和管理经验，以合同的形式交由另一个国家的某个国际企业经营
管理。

GM规模经济——规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。

规模指的是生产的批量，具体有两种情况，一种是生产设备条件不变，即生产能力不变情况下的生产批量变化，另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化。

规模经济概念中的规模指的是后者，即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大，而经济则含有节省、效益、好处的意思。

GS公司级战略——也即总体战略。

它是企业战略中的最高层次。

主要回答企业应该在那些领域进行生产经营活动以便使企业长期盈利最大化问题。

涉及经营范围和资源配置等要素。

经营领域的不同，反映了各公司对自身优势与劣势以及对世界政治与经济等环境因素所带来的机会和威胁有不同的评判。

它具体包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种，其中，成长型战略包括一体化战略和多样化战略。

GT共同价值观——是指企业组织成员或群体成员的统一价值观念，对企业文化的性质起着决定性的主导作用。

GZ工作责任制——指在企业所允许的行为界限的前提下，员工以此行为界线为标准来进行工作的控制系统。

HB回避控制——只采用一些适当的手段，消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免一些不适当行为发生的控制方式。

HG宏观环境——是指企业所处国家的人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济等方面的环境因素以及现代企业所面临的全球环境。

HX核心竞争力——是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

HX核心竞争力——是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

HX核心能力——也即核心竞争力，是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。

核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。

它具体表现在企业的各个部门和各个职能环节及其整合方面，并且具有价值性、独特性、延展性、难以模仿和不可替代性、长期性。

HX横向购并——指同一地区的统一市场上，生产同类产品或工艺详尽的企业间的合并，这实际上是同一行业内部资本在部门间的集中，通过这一方式能迅速的扩大企业的规模，提高其市场份——是指两个在生产链上相邻阶段的企业进行的诟病，实质是出于生产同一产品的不同阶段上的企业的诟病，通过这种方式实现纵向一体化，节约共同费用，扩大生产规模，可以使生产的各环节更加密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用。

HX横向一体化——即水平一体化。

是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

HX横向一体化战略——是指企业与处于同一个经营领域的其他企业或经营单位进行一体化的战略，专职将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，扩大生产规模。

HY行业分析——是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。

行业分析是介于宏观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业运行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。

HY行业集中度——在一个行业中，若干最大企业的产出占该行业总产出的百分比。

一种典型的度量方法是四企业集中度，即最大的四家企业的产出占总产出的百分比。

绝对集中度反映一个行业得垄断程度。

根据贝恩分类法，前4大企业市场份额之和CR4<30或CR8<40为竞争型；否则为寡占型。

HY行业生命周期——是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。

HZ合资——合资双方或多方为了达到共同发展的目的，进入彼此的经营领域，互相持股、共同经营、共担风险。

HZ合资经营——是指协议共同投资的各方按一定比例的股份出资（合作各方持股比重不会相差太大，一般在25%～75%之间），共同组成一家具有法人地位、在经济上独立核算、在业务上独立经营的企业。

JD简单直线型结构——是指低复杂、低正规化和职权集中在一人手中的一种“扁平”组织，一般只有两三个纵向层次，员工队伍松散，依赖个人决策。

JG进攻型研究与开发战略——是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。

JJ间接出口——是指企业通过中间商或其他国内代理机构来经营商品出口业务。

JJ间接购并——指收购企业直接在证券市场上收购被购并企业的股票从而控制购并企业。

这种方式较易引起股价的大幅度上涨及目标公司的激烈反应，因此会提高收购成本，加大购并难度。

JQ集权——是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。

JR进入壁垒——起到阻止行业外企业进入的因素
JR进入壁垒——指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。

JR进入障碍——也称进入壁垒，是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。

换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。

进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。

JR进入障碍——也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。

进入障碍的存在新进入者的进入成本提高，加大了一个企业进入某行业的难度。

JS技术开发——是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。

JS解束——是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需要的产品、支持服务，或者职能活动。

JS紧缩型战略——是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩的撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

JY集约型多元化经营战略——是指相互关联的所有经营项目共同利用经营资源，互相联系紧密，呈网状。

JY借用法——通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。

JY经验曲线——是指当某一产品的生产量增加时，产品的单位成本趋势下降。

JY经营单位战略——是指企业内其产品和服务有别于其他部分的一个单元。

他的战略主要整队不断变化的环境，在各自的经营领域内有效地竞争。

JY经营单位战略——是指企业在一个具体业务或视察古中的竞争战略，使企业正确分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。

JY经营范围——企业从事生产经营活动的领域，即产品和市场的范围。

JY经营范围——是指企业从事生产经营活动的领域。

它反映出企业与其外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发出作用的要求。

JY经营业务级战略——也叫经营业务战略或经营单位战略，是企业总体战略的具体化形式，是企业生产经营活动所在行业与市场上所运用的战略，有助于企业形成竞争优势，达成经营业务目标。

通常企业会在内部划分若干个战略经营单位，每个单位分别采取不同的经营战略。

具体包括竞争战略和合作战略，竞争战略又包括成本领先战略、差异化战略和集中战略。

JY经营哲学——是一个组织为其经营活动所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。

JZ集中法——通过统一目标，将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上，加大对核心技术的资金投入与人才配置，以及组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。

JZ集中化战略——是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场止的一种战略。

JZ集中化战略——也称聚焦战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，包括集中低成本战略和集中差异化战略。

JZ价值活动——每个企业都要为产品的设计，生产，营销，交货及支持进行活动，这些活动的集合就形成了价值链。

上述的这些活动之所以能构成价值链，是因为它们都对产品价值的形成具有正向作用，这些活动被称为价值活动。

JZ价值链分析——是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有利分析工具。

JZ价值链——哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

JZ价值链——企业为顾客提供的产品或服务，是设计、生产、销售、发送和辅助产品（服务）等一系列活动的结果，这些相互联系的活动共同创造了总价值。

JZ价值链——是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

JZ竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业获得更高利润率的基础。

JZ竞争优势——是指当两个获两个以上的企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中某一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利益时，这个企业就拥有某种优势。

JZ竞争优势——是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。

JZ竞争优势——指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值能力。

JZ竞争优势——指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。

JZ竞争战略——采取进攻型或防守性行为，在产业中建立起进退邮局的地位，成功应负5种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。

JZ竞争战略——属于业务层战略的范畴，是指企业在对自身业务竞争地位的分析基础上，通过一组精心选择的不同活动向顾客传递不同于竞争对手的独特价值，从而赢得竞争优势的战略。

它是关于“如何与众不同”的战略。

JZ纠正——是指企业在战略实施过程中，进行动态监督和控制时，发现战略实施行为有所事物或偏离了目标方向时，企业要及时分析问题，审时度势纠正失误，是战略继续执行下去，获得预期效果。

JZ矩阵型结构——是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成一种矩阵型结构。

KD扩大产品门类的购并——是指生产相关产品的企业间的诟病。

实质是处于生产同一个产品的不同阶段上的企业的诟病，这两个企业在生产或销售方面有联系，但所销售的产品在市场上没有直接的竞争关系。

KD扩大市场的购并——是指两个从事同种产品的生产与销售，但销售市场不同的企业进行的购并。

通过这种诟病，企业可以扩大其竞争地盘。

KF开放控制——是指在战略实施过程中，依据某一种标准来评价正在进行中的工作，以此来确定工作是否继续进行。

KS扩散型多元化经营战略——是指相互关联的经营项目中的各项目，至于关联组中任以经营项目相联系，呈线状。

KZ扩张战略——是指现有企业积极扩大经营规模，在悠悠业务范围内增加生产能力与产品供应量，或投资与新的事业领域，以促进企业不断发展的一种战略。

LD领导型企业——是在集中行业中处于市场领导地位，实力较强的少数企业。

LZ六种力量模型——行业的竞争由潜在的竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。

MB目标管理——即通过集体参与目标设置，对组织各经营单位的目标作明确的规定和说明，并据此评价每个经营单位的工作成效或贡献。

NB内部报酬率法——是根据投资方案本身的内部报酬率来评价方案优劣的一种方法。

所谓内部报酬率，是指投资方案未来的现金流入量的现值与现金流出量的现值相等时的贴现率，即投资方案本身的固有报酬率。

NB内部创业——是指企业通过内部创新，开发新产品，进入新市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。

NB内部审计——石油企业内部的审计机构对本企业的有关经济业务及其反映的财务指标进行的监督与审查。

ND年度计划——是知识是企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。

PEPEST模型——是通过政治、经济、社会和技术等因素来研究企业所面临的宏观环境的模型。

PP品牌差异化战略——指企业通过创品牌产品、保名牌产品，使其在同行业中富有竞争力。

PT排他许可证——即在给定地区内，出让方和受让放在协议有效期内，对许可证协议项目的技术都享有使用权，但许可方不得将该项技术在该地区的使用权授予第三方。

PT普通许可方——即受让方对引进的技术没有任何限制，出让方保留对该项技术的使用权和再转让的权利。

QB权变计划——是指在特定关键时间没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。

QQ全球化战略——是向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。

QQ全球战略——对于一个跨国公司来说，它的全球战略既要考虑公司级战略，又要考虑经营级战略和职能级战略。

同时，也要考虑到独特战略。

如与国际化进程相关的出口战略、合资战略和独资战略；与国际经营哲学相关的本国中心主义战略、他国中心主义战略、全球性战略和区域性战略。

QS清算战略——是指企业受到全面威胁、频于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命的一种战略。

QS清算战略——是指企业由于无力清偿其债务，而停止营业进行清理。

QT企业战略——是企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。