跨部门沟通与协作(终稿)ppt课件

勇担责任
所有稽核进场前都要提前通知，但稽核检查时仍于 职场发现违规印刷彩页，该岗位推卸责任说是前任的 事，在稽核离场半月后，分公司去到机构仍发现违规 彩页摆放在公司职场；
公章管理规定不允许三级机构保留部门印章，但稽 核时仍出现违规用章情况，该机构解释称不知道此规 定。
有效利用会议资源
最大可能地利用部门长会议
在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他 部门协助就配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？ 怎样才能打破“部门墙”，克服部门间的沟通障碍？这是关 系企业有效发展的重要课题。
企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题， 如果得不到解决，会为企业带来哪些危害：
处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理 花费更高的管理成本；
1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光 临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并 立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解 释说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈 交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批 准。”
董事长的困惑
1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所 的冲水问题还没得到解决？
主动承担利于部门良好风气的树立
勇担责任
敢于承担灰色地带的责任！
所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清 晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定 的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓 的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常 关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理 这些事情，一定会利人利己。
承担前任的连带责任！
“推倒部门墙”
——跨部门沟通与协作
• 您在实际工作中都要和哪些部门打交道？
• 举一个你在跨部门协作中成功或不成功的 例子
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
案例：小问题久拖能成大问题
某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇 报，说厕所的屎冲不干净，且已多次和集团工程总 监反映水压不够，但工程总监认为是使用厕所的人 未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫 生宣传工作。
别人看办公室
明确定位
“办公室就是一群打杂的，没有较高的专业素 质，整天围着领导转，工作轻松，也不产生效益 。什么都想管什么都管不好，连卫生管理和前台 管理这么简单的事情都没做好。
明确定位
人力资源部心中的自己
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不 是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优 秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是 生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整 天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情， 公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出 来的。试想，如果没有我们业务部门能有优秀的管 理精英吗？所有部门能有优秀的骨干员工吗？”
寓言故事
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九 牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一 转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也 打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!
案例:公司的形象谁来维护？
背景：公司某系列制定激励方案 涉及部门：Ａ部门负责奖品的确定
Ｂ部门负责奖品的采买 情景：A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案， 经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的”品牌的XX 商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B部门 提交申请。B部门按公司相关要求对XX商品进行了询价，但忽 略了品牌的重要性，以价格略低于“美的”品牌的“TCL”品 牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成销售团队因所得奖品 与公司宣导不符而对公司不满。
明确定位
销售部门心目中的自己
“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨 里去，没有节假日，看代理商的脸色，用尽方法 把产品销售出去，把钱一分一分挣回来，加班加 点就数我们。他们那些人，还不都靠我们养活？ 没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗 在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里可以 喝茶聊天、看报，那有什么用呢？结果有什么事 情还得求他们。”
经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会 逐渐变成大问题；
如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素 外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。
小问题蕴含大学问
案例中，行政部经理、工程总监和总 经理各自都履行了自己的岗位职责，且都 在发现问题时迅速作出了相应的动作，因 此他们的责任心没有问题。那问题究竟出 在哪里？
明确定位
其他部门对销售部门的看法
“销售部门因为只有自己才能产生效益，其他 部门都要靠他们养活，销售越是好就越张狂。不仅 这样，连销售部门的人都不好合作，好像他们就是 要高人一等，在部门合作中最不好合作的就是这些 自以为是的部门员工。遇上公司大型活动就非说是 其它部门的事，把自己完全置身事外。如果部门有 足够的人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作， 得意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊……”
明确定位
认知差异带来的启发
1.部门容易出现本位主义 2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3.部门间换位思考与积极、主动的协调是Байду номын сангаас 业血管通畅的清道夫 4.内部服务意识的建立在企业至关重要 5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协 调问题
部门定位
原则：
明确定位
职能部门服务于生产和销售部门 销售管理部门服务于销售一线 分公司服务于代理商 上级服务于下级
明确定位
其他部门对人力资源部的看法
“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘 定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那 个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多 难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人 。工作机械、教条、缺乏结合现实的灵活性，员工 部分福利保障兑现不积极，绩效考评意见未及时收 集，销售一线需要的人才总招不到。他们生产人？ 开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产 ？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”
明确定位
财务部门心目中的自己
“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以 确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生 重大错误。如果让业务部门的主张得逞，我们会花 更多的钱用在成本上，减少了利润。放手让他们去 干，他们可能只会一味花钱。没有我们的工作，公 司岂不变成福利院了。”
明确定位
其他人对财务部门的看法
于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考 察”。总经理助理向总经理汇报，有8个存在水压 问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理责 成行政部经理进行协调。
翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经 理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗 费10万元投资，于是建议增加2名后勤人员专门负 责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没 有批准，于是该问题被暂时搁置。
定位是团队管理的起点，不恰当的定位就 会导致错位、占位。
办公室看自己
明确定位
“办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂 应急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致 和责任感。同时，为领导、为各部门、为广大员工 服务是我们重要的工作职责，服务工作要做好，就 要求我们有前瞻性、全局观，有无私奉献和谦虚谨 慎的精神。没有我们办公室，小到公司安全、卫生 间干净、大到公司的品牌宣传和广告传播，都无法 落到实处，更别提一线销售了。”
部门定位 经营理念
明确定位
目职团制 标责队度 管管建管 理理设理
定位的意义
明确定位
不论是对企业还是部门，其角色定位至 少有三个方面的重要意义：
一是为了有所取舍
二是为了认定方向
三是为了追求目标
明确定位
所谓定位，可以从两个角度来理解: 一种 是从实际的情况， 还有一种是从未来发 展的目标。
定位的目的就是要将差异化做出来。当差 异化最终通过被理解、被认可表现出来, 这种差异化就形成了竞争优势 。
倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门 主管关心你的部门所做的工作。
内部沟通的及时安排
如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下 属，也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因 此，保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必 需的。
把问题解决在暴露之前
有效利用会议资源
在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通， 争取事先取得一致，也就是常说的“通通气”。 这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本 降到最低，回旋余地大;另外也可以获得上司的 赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助 一臂之力。为此，部门主管之间保持适当的私 人友谊是需要的。
“他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人， 有些员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需 加强，政策改变也不及时以正式的方式告知，对机 构财务管理工作过分严厉和不近人情的苛刻。OA审 批经常挑剔，发票要求也吹毛求疵、缺乏远见、斤 斤计较，只会用数字来衡量事情。他们只知道要控 制成本，却无法创造利润。”
1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由 谁来承担？
如果连这个小问题都解决不了，那公司的务 实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？
思考
部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递， 工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形 式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙； 部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在 企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门 利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具 体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上 公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
目前公司现象
1.部门权限之间交叉地带的事，无人管。 2.部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。 3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。 4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争
吵到总经理室。 5.在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他
部门的错。
案例:职场内的垃圾谁来管？
小问题蕴含大学问
问题三：内部市场化的概念都将同 事看作是自己的尊贵客户，那企业 里则到处都会弥漫着效率的味道了。
现象犹如一面镜子，折射出来的 是现象背后的本质和潜在的隐患。 作为管理者，需要的是透过现象 看本质的睿智和敏感！
思考：
而我们自己？
是否忽略过岗位职责？ 是否敢于承担起责任？ 是否对每次的会议内容进行跟踪？ ………
告状？
不是解决问题的方法
一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即 使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至， 上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
行动倡导：
明确定位 勇担责任 有效利用会议资源 有效沟通的五个好习惯
小问题蕴含大学问
问题一：行政部经理和工程总监看 到的问题是厕所，而忽略了他们潜 在的岗位职责；
小问题蕴含大学问
问题二：从总经理、行政部经理到
工程总监都没有对问题形成具体的
时间表。
就像有部门开会一样，一份书面的议程都没 有，团队长提出问题后，员工也分别阐述意见， 结果3个小时过去了，散会时没有人知道自己接下 来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。
关系：
部门定位
总经理室
督导培训
运营
企划
代营理销部商
分公司
财务
办公室
人力 资源
明确定位
勇担责任
管理者是整个公司经营 管理的主要责任人，要 完成好岗位工作，就必 须要有强烈的责任感。
什么是责任感？
勇担责任
有敢于承担责任的勇气 对自己职业生涯负责 对团队的职业生涯负责 对下属员工的职业生涯负责
背景：公司某部门办公地点搬迁 涉及部门：Ａ部门负责对办公场所内的办公资产进行搬迁
Ｂ部门入驻新场所办公 情景：Ａ部门如期完成搬迁工作，Ｂ部门入驻。因原场所公共 区域（洗手间、走廊）的垃圾桶破旧，Ａ部门未进行搬移。B 部门进入后，人员较多，偶尔午间在场所内吃饭，造成大量的 垃圾、纸削堆积在场所内和洗手间下水道堵塞。三天后，公司 领导进入新场所视察，发现这一现象并追问原因，A部门回答： “不是我部门的责任，搬迁已顺利完成，B部门没有让我们搬 垃圾桶，新的垃圾桶B部门也没有提出需求。”B部门回答： “A部门应该对职场内环境进行检查，这是A部门的责 任。”…….