从职能驱动型组织到流程驱动型组织-海通安恒(ITL)

从职能驱动型组织到流程驱动型组织的演变“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。……中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都会赚钱，股份公司十有九要倒账。……总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。”

——梁启超先生大企业的困顿

企业在成长过程中，难免会经历从灵活到迟钝的演变。在大部分人的印象中，小企业动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高，并且直接接触客户，能有效把握客户的需求；而大企业则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝及缺乏效率，并且远离客户，内部难以协同起来为客户创造价值。但是难道这就能说明小的就是好的，而大的就是不好的吗？企业总是在追求增长，小公司总是追求成为大公司，大意味着规模，而规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。

既然大企业拥有那么多优势，假如它一旦再拥有了灵活性，那么小企业就难以与其进行竞争。那么如何使得大企业变得更灵活、更机动、更贴近客户呢？有人会说，把大企业分立不就行了，如果分立了，那就能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务，并且分立之后的小单元也具有小企业动作迅速、反应敏捷的优势了。这种观念确实能在某个阶段能够减少动作迟缓且表现笨拙的问题，但是不久之后，这种组织形态就又会出现另外的问题：

●企业管理者控制不了自己业务领域中的所有问题，每个分立出去的业务部门都会拥

有自己的人力资源团队、财务分析团队及规划组织等等，这种情况下管理者就容易

失去自己的决断地位；

●这种灵活只是在分立之后的业务部门内部的灵活，而当决策不得不牵涉到总公司中

多个独立部门时，分立的模式就会造成各个分立部门之间的不配合、扯皮、推诿、内部争斗，形成内耗；

●分立的组织往往是业务导向，而不是客户价值导向。在面对客户多层次、多样化需

求的时候，往往需要企业内各业务部门配合的时候，各个业务部门并没有拧成一股

绳，为客户提供最有价值的服务。而是以各自业务、各自部门为导向，不配合、推

卸责任，所有的行动都是以本业务或本部门价值最大化为导向的。这种现象非常影

响客户体验，久而久之，客户自然流失。

传统组织形态的演变

大企业若想提高效率、提升组织灵活性、更贴近客户，就必须不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以获得持续发展，因此，成功的组织变革对企业来说无疑是非常重要的。企业在从小变大的过程中，总是会经历不同的组织形态以适应当前的内外部环境。传统来说，直线职能型、事业部型、矩阵型是企业发展的不同阶段所经历的三种不同的组织模式。

直线职能型组织结构

直线职能型是企业最早使用的，并且也是最简单和最常见的一种结构。它按照组织任务和管理职能划分部门，设立专业化机构。它类似一个金字塔，下面是普通员工，中间是中层管理者，最上面是总经理，组织中各种职位都是垂直直接排列的，各级人员逐级对上级负责，各级主管人员在其管辖的范围之内的所有业务活动形式决策权、指挥权和监督权。

直线职能型组织的优点显而易见：隶属关系分明，权责清晰，在企业规模较小时能快速灵活地进行决策。另一方面，它分工细密、注重专业化管理，从而也有助于提高管理工作的效率。

但是随着企业的发展，这种模式的劣势也慢慢凸显，就是对市场的反应太慢。第一，随着企业的多元化经营，这种多元化经营使得企业高层管理者在各种产品或服务之间的决策、协调之间顾此失彼；第二，这种组织结构下各部门工作时部门导向意识非常严重，导致横向沟通和协调比较困难，不能对客户的多样化需求和外部的变化迅速做出反应，适应性较差。

事业部型组织结构

为了解决直线职能型结构的第一个缺点，事业部型结构孕育而生。这样的结构最大的特征就是分权。它通常按照产品、服务、地区、市场或者客户将组织划分为若干个独立的经营单元，这种经营单元就成为事业部。每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权，包括全权指挥所管辖单位和部门的生产经营活动，在拥有人事、财务、组织结构设置方面拥有较大的自主权。

这种结构解决了直线职能型结构下的高层管理者拘泥于对各类产品或服务之间的决策、协调，可以把主要精力放在研究制定发展战略。第二，因为按照产品、地区或者客户划分了经营单元，那么事业部就能够更专注与不同的产品、地区或客户的发展，从而能更好地把握客户需求，实现更高的客户满意度。第三，事业部是利润中心，实行独立核算，这样便于将组织的经营成果与物质激励挂钩，提高大家的积极性。

但是随着时代的发展，事业部型结构也渐渐显露出其不可避免的缺点。如过分强调分权，

割裂了企业的统一，忽视了企业总体利益，影响了事业部之间的协作；分散了企业的资源，如缺乏整体对客户需求的把握、难以从更广、更深的角度进行研发、削弱了采购的议价能力等等；各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致结构重叠，增大管理费用等等问题。

解决上述弊病，一般做法是，整合营销部门，提高对市场的敏感度，从客户的全生命周期满足客户的全方位需求；整合采购部门，从而提高对供应商的管理维度，增加议价能力；整合职能部门，减少机构重叠，降低管理费用。这样虽然能解决部分问题，但是还是难以解决缺乏整体观念、部门意识强、部门之间协作难等问题。组织依旧缺乏整体灵活性。

矩阵型组织结构

矩阵型结构在一定程度上解决了直线职能型和事业部型结构的协作难、反应慢的问题。它是由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能结构，一套是横向的为了满足某一任务的结构。矩阵型结构加强了职能部门之间的协作与配合，有较强的能动性，能根据特定需求和活动的变化，保持高度适应性。

目前使用这种结构的企业不少。比如我服务过的某制造型企业，其主要组织结构是事业部制，并且这十几个事业部都有采购职能。把采购职能分散在各个事业部中的好处是灵活，能更贴近生产部门和计划部门，能有更好的横向沟通，并且能更好地掌握不同产品的专业性。但是如此一来，对没办法对供应商进行集中管理了，同时也降低了议价能力，提高了采购成本。这个企业解决这种困境的办法就是实行矩阵型结构，统一采购部门，对供应商集中管理，但是为了保持灵活性，在采购部门编制下的采购人员由各事业部直接管理，贴近生产和计划部门。又比如我服务过的另一家金融企业。通常金融企业的客户的需求是多样化的，并且这种需求之间专业性差异比较大，因此，总部对直接接触客户的营业部就是实行矩阵型管理。总部不同的专业条线直接管理营业部不同的业务/人员，这种不同的业务人员在营业部内有专业分工，从而能全方位、灵活地满足不同的客户需求。

然而，矩阵型结构也有不足之处，比如由于实行双重领导，很容易因为意见分歧而造成工作上的矛盾；专项组织与职能组织的权力平衡等问题。

帮助大企业再起飞

前面提到的几种组织架构都以业务、产品或地区为导向，能达到局部最优，却难以使得整体最优。在为企业提供咨询服务的时候，听到最多的就是以下的声音：“这件事情是XX

部门的事情，我们部门不管这件事情。”“这件事情本来就是他们部门的事情，可是他们不接，后来就变成我们部门的事情了。”“他们几个业务部门一坐下来开会就会争吵，各种推诿和扯