预算与全面预算全面预算

下达
预算执行
预算考评
预算调整
2、预算管理组织---预算委员会 由最高领导、各职能负责人组成，专家系统
机构 部门 预算 管理 委员
会
财务 总监 财务 部门
其他 部门 作业 单位
主要成员
主要职责
董事长或CEO、总经理、 CFO、副总经理、职能部 门或责任单位负责人
1.审议确定预算目标和政策程序 2.审定下达正式预算 3.根据需要调整或修订预算 4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政 策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
董事会委派
财务经理或财务主管、预 算管理人员
制定预算管理制度，组织、指导、协调预 算管理工作，报告预算执行情况。
在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全 面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇 总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门 预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处 理预算管理中的问题。
一 二三 四 五 60 70 80 90 100 60 60 60 60 60 60 65 70 75 80 80 80 80 80 80 16 12 8 4 0 -12 - 6 0 0 0 468 4 0
五、战略预算与项目预算
1、战略预算
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
明确业务范围 设立战略对象 制定实现目标 完成和执行 评价业绩,重新 并确定战略任务 和业绩目标 和业绩的战略 战略计划 制定战略
◎组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案；
◎由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析；
◎审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；
◎将批准后的预算，下达给各级各部门执行。
指标分解，纵向到底，横向到边
四、预算管理的环节与组织
1、预算管理环节
预算编制
超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞0.5×超基数奖励系数
上下级基数的权数各是50%
“真实诱导预算法”下的奖罚情况
下级自报数的五种情况 ①下级自报数（S） ②上级要求数（D） ③合同基数C=(S+D)/2 ④期末实际完成数A
⑤超基数奖励(A-C) 80% ⑥少报罚款(S-A) 60% ⑦下级净奖励⑤+⑥
专门预算主要包括资本预算。
3、财务预算
财务预算是指与企业现金收支、经营成果 和财务状况有关的各项预算。主要包括：
现金预算； 财务费用预算； 预计利润表； 预计现金流量表; 预计资产负债表。 这些预算以价值量指标总括反映经营预算 和资本支出预算的结果。
三、全面预算的编制程序
◎由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；
全 面 预 算 （ Comprehensive Budget ） 反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、
经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，
进而对生产、成本及现金收支等各个方面进
行预测，并在这些预测的基础上，编制出一 套预计资产负债表、预计收益表等预计财务
报表及其附表，以反映企业在未来期间的财 务状况和经营成果。
二、全面预算体系
全部经济活动过程的正式计划用数量形式反映。
全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及 相互关系有序排列组成的有机体,主要包括经营 预算、专门决策预算和财务预算三大部分。
全面预算体系
目标利润
销售预算
销售及管理费用预算
生产预算
资
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
本
预
算
成品成本和存货成本预算
资本预算
成长期 产品在市场上初 销售和现金 市场占有率 落实营销
步认同，市场投 流风险
战略，以
入进一步加大
销定产
销售预算
成熟期
相对稳定的市场 份额和现金流
持续经营、 技术和产品 实现目标
成本控制风 创新，降低 利润
险
成本
成本预算
衰退期 市场萎缩，产品 行业退出、 调整投资方 保证现金
逐步退出市场， 新行业进入 向，寻找新 流量合理
职能部门负责人及预算管 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本
理人员
部门预算执行情况。
业务部门、车间班组负责 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，
人及有关人员
控制、考核和分析本单位预算执行情况。
3、企业生命周期与预算重点
周期
行业特点
风险因素 战略重点 预算目的 预算重点
进入期 市场的不确定性 产品定位、 市场调研、 保证销售 大；市场投入大 投资、融资 渠道建设 成功 风险大
如需要 重新确定
如பைடு நூலகம்要 应修正
如需要应 重新制定
如需要 应重做
如需要重复 前几个阶段
持续改善的过程
捕捉机会
实施全面预算管理的误区
误区一：为预算而预算 误区二：编制预算属纯财务行为 误区三：预算编制方法模式化 误区四：对编报预算的准确度急于求高 误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算
结果的满意度 误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额
一、全面预算的作用
1.计划功能； 2.沟通与协调功能； 3.分配资源功能； 4.控制利润及经营行为功能； 5.评价业绩进行激励功能。
第八章 全面预算
第一节 全面预算概述 第二节 预算编制的具体方法 第三节 全面预算的编制
第一节 全面预算概述
全面预算的作用 全面预算体系 全面预算的编制程序 预算管理环节与组织 战略预算与项目预算
预算 与 全面 预算
预 算 （ Budget ） 是 管理层在计划中设定的对 未来某一特定时期经营活 动的数量表述，是用货币 单位反映企业未来期间的 有关现金收支、资金需求、 资金融通、营业收入、成 本及财务状况和经营成果 等方面的详细计划。
大量应收帐款 风险
增长点
利用
现金流量
4、预算松弛问题的解决
▪ 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 ▪ 上级参与、预算指标细化和明确算法 ▪ 完善业绩评价标准，缓解执行者压力 ▪ 运用真实诱导预算法的运用
基本做法：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系 数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。
现金预算
预计收益表
预计资产负债表
预计现金流量表
1、经营预算
经营预算是指日常业务预算。包括：销售预 算；生产预算；直接材料耗用量及采购预算；应 交增值税、销售税金及附加预算；直接人工预算； 制造费用预算；产品成本预算；期末存货预算； 销售费用预算；管理费用预算。
2、专门预算
专门预算是指企业不经常发生的、需要 根据特定决策临时编制的一次性预算，又称 特种预算。