中国石油化工公司的资金集中管理

中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中管理

中国石油化工集团公司（以下简称）是在原总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类别分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境上市A股占4.81%，是目前国唯一在境外四地—、、纽约、伦敦上市的中国企业。2009年度，实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。

经过多年发展，已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度《财富》全球500强企业排名第7位。

一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理背景

资金是企业经营运作的“血液”。资金状况及其运行质量综合反映了企业的资源配置、经营质量和可持续发展能力。特别是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的基本保证。由于产业特点、组织结构及其地理分布，特别是所面临竞争环境的影响，在着力探索多级法人组织结构与管理体制下的资金集中管理方面，更有其客观必要性。

（一）适应国外市场竞争环境、缩短与先进企业差距的需要

设立以来，以建立现代企业制度为目标，以主辅分离、精干主业、着力打造上中下游一体化的石油石化产业链优势为主要容，不断深化部改革，持续推进组织结构的优化调整，基本建立起了符合现代企业制度的要求，以母子公司关系为代表、以产权关系为核心的集团公司管理体制基本框架，并相应建立起了比较系统完善的管理制度体系，对不断提升的整体竞争优势，加快集团公司发展起到了显著作用。

2000年到2009年，拥有总资产从5,353亿元快速增长到1.29万亿元，年均增长15.67%，其中净资产从2,609亿元增长到5,514亿元，年均增长12.37%；营业收入从2,754亿元增长到1.39万亿元，年均增长44.97%，其中实现利税从559亿元增加到2,739亿元，年均增长43.33%。公司在世界500强企业的排名由2000年第58位上升到2010年的第七位，并在营业收入、炼油与化工产品生产能力，以及国市场占有率等方面稳居国首位。

国际化经营也取得了长足发展。海外石油天然气勘探开发业务已进入20多个国家或地区，石油和炼化工程服务队伍已进入海外40余个国家或地区，海外资产总额达到3,000亿元人民币，年权益油产量接近2,000万吨。

但随着国家经济发展步伐的不断加快，特别是伴随着我国经济与世界经济的融合程度快速提高，一方面，国际大型石油石化公司先后进入中国市场，国市场竞争日益激烈；另一方面，国石油石化产品需求快速增长，中国能源企业积极参与国际能源市场竞争，通过取得海外油气资源确保国能源供给的压力空前增加。面对经营环境与任务的变化，深切感到，由于石油石化行业资金密集、投资大、周期长、运营风险高的特点，与国际大型石油石化企业相比，无论是自身资金实力，还是强化集团资金管控，统筹运用集团财务资源的能力等方面，都存在较大差距。首先是集团部资金管理模式不统一，管理水平参差不齐。融资分散、重复投资、账户众多、资金分散等问题难以彻底遏制。截止2007年底，集团各企业仅境银行账户就有10,669个，其中：企业所属二级及以下账户近8,000个。资金使用中的低效率、不规，甚至违规违纪现象时有发生；二是集团总部对整体资金运行的集中管控能力比较薄弱。日常资金使用分散在各企业并难以得到及时、有效的监控，而投资风险、融资担保和负债的最终清偿责任实际集中在集团总部，直接影响了集团整体利益；三是管理理念落后于发展需要。部分企业缺乏现金流管理的压力和动力，重视账面利润，忽视现金回收；重视规模增长，忽视发展质量；重视资金的保障支持作用，忽视资金占用的成本管理和运作效率等现象比较普遍。

（二）加强集团部资金整体协调，实施有效管控的需要

是在原总公司基础上，于上世纪末、本世纪初吸收部分油田企业、原地矿部新星石油公司，以及原来属地管理的部分省市石油公司组建起来的上中下游一体化的石油石化企业集团。随着不断加快企业发展步伐，以及持续推进部管理体制改革和实施专业化重组，集团公司外部资金结算量快速增加。2000年，部上中下游企业，以及不同核算级次企业之间的部交易结算量仅3万亿元左右，到2009年快速增加到16万亿元；对集团外部资金收支流量由2000年不足1万亿快速增加到2009年的5.8万亿元。其中：分布在全国各地的自营加油站由2000年底的1万座快速增加到2009年底的3万座，日均加油站现金收款额由6.9亿元快速增加到35亿元，年累计现金收款量由2500亿元快速增加到1.2万亿元。企业经营规模的迅速扩大，以及资金业务量的急剧增加，对加快构建集中高效、全面受控的财务资金管理体制提出了更高的要求。但由于财务资金管理体制的不尽完善，以及缺乏集团公司集中统一、地域覆盖能力较强的资金运作平台及其运行网络，导致资金归集与调度的效率不高，资金统筹运用能力严重不足。企业之间在资金使用周期、余缺条件等方面的不同步，缺乏规、高效的协调管理机制；部交易结算效率低下，相互拖欠难以根治；对外资金收付各自为政，过度占用资金与违规违纪使用资金现象并存，集团公司组织架构应有的规模经济效应、协同聚合效应、集团部专业化分工的交易成本节约与一体化运行效率没有得到充分体现，既影响了集团资金整体运行效率的提高，也严重阻碍了集团整体资金优势的充分发挥。

（三）防资金运行财务风险，提高资金管理水平的需要

多年来，尽管在强化集团资金集中管理，推进集团公司资金统筹运作