加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度
[论国有企业(集团公司)资金集中统一管理]集团公司资金集中管理
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[论国有企业(集团公司)资金集中统一管理]集团公司资金集中管理一、资金统一管理是企业科学管理的重要内容企业科学管理是指企业运用具体的科学技术方法和手段来解决企业经营管理中的问题,以达到提高管理效率的目的,其基本特点是以效率为目的、以科学技术为手段的一种任务型的刚性的管理方法。
“泰勒制”就是企业科学管理制度的典型代表,它在20世纪初短缺经济条件下,极大地促进了经济发展并对企业管理研究做出了巨大贡献。
尽管自20世纪80年代以来,企业的创新能力对企业具有决定性的作用,财富的创造已主要取决于智力劳动,但“泰勒制”不会因为其缺少人性、具有刚性的一面而否定它对提高效率的作用,而且企业科学管理作为一种先进的管理技术,是提高企业效率的基本途径,还具有不受管理哲学或管理模式的影响的优点。
因而,企业科学管理仍将是21世纪企业管理研究的一个主要方向。
在科学管理不断发展的新形势下,企业科学管理已经融进或将要融进新的元素,比如集中化、标准化、计量化、网络化、智能化等,特别是集中化将会在未来企业科学管理中发挥越来越重要的作用。
科学管理下的集中化是络化紧密相连的。
它运用信息技术和其它科技手段使企业各子系统融于一体,以提高企业运行的有序性,它包括企业信息的集中、业务流程的集中、企业与客户及供应商关系的集中、经营运行与管理监控的集中等等。
而且科学管理下的集中化不是简单意义上、形式上的集中,它一般要求数、流程、业务等通过通讯技术和软件系统来完成集中管理,使离散的资源、工作环节管理有序,并形成支持多个系统的协作,使应用系统成为一个有机的整体,达到提高企业效率的目的。
因此目前已有的集中资金管理等企业内各职能部门的集中管理系统都在蓬勃发展。
现代企业通过包含集中化的科学管理,为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。
二、当前我国国有企业(集团公司)资金统一管理存在的问题1.管理方面的缺陷。
2.分公司与总公司的目标背道而驰。
3.资金分散,使用效率低。
关于国有企业集团资金集中管理的思考

关于国有企业集团资金集中管理的思考国有企业集团是指由国家出资设立或控股的、在国家经济命脉领域起决定性作用的大型企业组织。
随着国有企业集团规模不断扩大和发展,资金管理问题成为一个亟待解决的重要问题。
本文将对国有企业集团资金集中管理进行思考和探讨。
国有企业集团资金集中管理的意义在于提高资金使用效率。
国有企业集团拥有庞大的资金规模,资金集中管理可以避免各个企业之间出现“各自为政”的现象,减少重复投资,提高资源的利用效率。
通过资金集中管理,可以实现优化配置和集约化使用,避免资金闲置和浪费,促进企业集团资金的合理流动。
国有企业集团资金集中管理能够降低企业集团的风险。
国有企业集团的资金投资决策往往涉及到大量的资金,一旦决策出现错误或者失误,将导致巨大的损失。
通过资金集中管理,可以由专业的、独立的资金管理机构对企业集团的资金进行监管和管理,减少风险管理的难度,提高风险控制的能力,降低企业集团面临的各类风险。
国有企业集团资金集中管理可以提高企业集团的竞争力。
资金作为企业发展的基础和动力,对企业集团的竞争力起着决定性作用。
通过资金集中管理,可以实现资金的相对集中和有序使用,避免低效的资金分散和碎片化,集中优势资源,提高企业集团的核心竞争力,增强市场影响力和议价能力。
国有企业集团资金集中管理也面临一些问题和挑战。
首先是信息不对称问题,企业集团内部信息的不对称会导致资金管理的不透明和不公平。
其次是资金分配和分配机制的问题,不同企业之间存在着利益冲突和利益争夺,如何公平合理地分配资金成为一个难题。
再次是资金集中管理可能会给企业集团带来压力,特别是对于一些利润相对较高的企业,可能会出现资金被挤占或占用的情况。
国有企业集团资金集中管理具有重要的意义和作用,能够提高资金使用效率,降低风险,提高竞争力。
然而在实践中,还需要解决一些问题和挑战,以确保资金集中管理的有效性和公平性。
为此,可以加强信息化建设,提高信息透明度;建立公平、公正、有效的资金分配机制;加强监督和约束机制,确保资金承诺得到兑现。
集团公司资金集中管理办法暂行

集团公司资金集中管理办法暂行集团公司资金集中管理办法(暂行)第一章总则第一条为进一步加强集团公司资金集中管理工作,全面推行资金统一结算,提高资金使用效率,降低资金成本,制定本办法。
第二条本办法所称资金是指企业所拥有的,以货币形态存在的资金,包括但不限于生产经营资金、基本建设资金。
第三条资金集中管理的目标是加强资金运作、加快资金周转、优化资金结构、确保资金安全。
在集团范围内推行资金集中管理,旨在实现集团效益最大化,降低集团整体融资成本。
第四条集团公司系统资金集中与结算管理工作由集团公司财务产权部统一组织,依托国电财务有限公司(以下简称“财务公司”)网络结算系统进行实施。
第五条本办法适用于集团公司各分支机构,各直属、全资、控股公司和有实际控制权的参股公司(以下简称“各单位”)。
第二章资金集中管理第六条集团公司分支机构及内部核算单位执行“资金集中管理,收支两条线,统借统还”。
收入上划集团公司或区域子公司,经费、还贷资金、改扩建资金等按有关规定拨入各单位在财务公司开设的账户。
对于所需贷款,由集团公司统一安排资金的借入、拨付和归还,发生的相关费用及利息支出由使用贷款单位承担。
分支机构及内部核算单位不再与金融机构发生借贷行为。
第七条集团公司全资、控股和有实际控制权的参股公司执行“资金集中管理,全额收付结算”,各单位的流入资金存入在财务公司开设的账户,资金流出通过财务公司与有关银行建立的网络结算系统进行。
资金流入包括基本建设资金流入和生产经营资金流入。
基本建设资金流入包括:项目前期费、项目资本金和项目借款及其他建设期收入等;生产经营资金流入包括:销售收入、其他收入、银行借款、直接融资等。
第八条各单位应将地方收入账户或在财务公司开设的账户作为销售合同收款账户,各单位之间的资金收支优先使用在财务公司开设的账户。
第九条财务公司作为集团内部的金融平台,在集团财务产权部指导下完成资金集中和结算管理的各项具体工作。
第三章资金账户分类管理第十条集团公司根据银行账户性质,对各单位银行账户进行分类管理,具体如下:1.各单位在财务公司开设的账户:该账户是资金集中和结算管理账户,为各单位主要存款账户和结算账户。
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鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的,不是通过市场竞争天然形成的现实情况,如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式,如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。
2003年国资委成立以后,就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作,其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制,规避企业发展过程中的各种风险,降低运营成本,提升国有大型集团公司的核心竞争能力。
在国有企业改革的进程中,资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段,随着集团公司的功能逐步到位,明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源,其中资金集中管理是一个重要手段。
一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战长期以来,受法律、政策及管理工具、技术手段的制约,我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。
企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况,突出表现在:一是资金运动不透明,违规操作多。
集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上,使集团资金在途数量极大、极度分散,部分资金甚至被违法存放在小金库中,使资金出现浪费与流失。
二是监管力度和时效性不足。
集团企业的决策者无法实时收集资金信息,不能随时掌握集团整体资金状况,造成决策延误,控制失效。
三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。
四是资金短缺与闲置并存。
经常出现在集团整体资金充足的情况下,部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象,从而加大了集团整体财务费用的支出。
五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的,因为没有先进的工具和方法,导致预算管理非常困难、复杂,一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
六是信息不对称。
走向集团化的大企业,子公司散布世界各地,母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题,使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
国有集团公司资金集中管控的思考

国有集团公司资金集中管控的思考随着国有集团公司规模的不断扩大,资金的规模和数量也会相应增加。
因此,国有集团公司需要一个资金集中管控的系统来管理自己的流动性和风险,确保其在市场中的竞争力和稳健性。
一、资金集中管控的主要目的资金集中管控的主要目的是实现国有集团公司内部现金流的高效利用和风险的有效控制,从而提高企业的资金利用效率和安全性。
资金集中管控主要包括企业内部的资金池、集资宣传、负债管理、现金管理等方面。
1.强化风险控制:加强资金流向和安全控制,尤其是在国际间的转移和跨境支付上加强风控;2.合理分配优质资源:加强资源配置和优化,确保企业间不同业务板块之间的优质资源的良好分配和利用;3.建立灵活的资金调配机制:考虑市场变动、业务发展的变动,建立灵活的资金调配机制,以满足不同的业务发展需要;4.规范管理流程:建立流程标准化,规范管理流程,避免内部环节的不必要重复工作和资源浪费;5.增强信息技术支持能力:应用现代化信息技术,加强集团公司内部的信息通信和业务判断,为决策提供有力依据。
三、资金集中管控的策略和工作步骤1.建立资金集中管控机制企业应该针对集团公司的特点和规模,建立资金集中管控机制,实现财务部门、业务管理部门和风险管理部门之间的协作和信息共享。
同时要实现现金流和资金风险的有序控制。
为达到这个效果,国有集团公司应该制定资金池全集,建立企业内部的规范流程,并配备专门的人员,负责整个资金集中管控的制度建设和资金管理的运行。
2.建立资金池资金池是将企业的资金集中到一个账户上,自由支配,于集团业务和全局风险管理之间进行调配和协调的管理工具。
资金池分为现金流池和信贷池两大类。
现金流池是利用国有集团公司自己的现金流余缺进行资金配置的。
信贷池是主要用来为企业提供资本支持和贷款服务的。
资金池还可以按照不同的业务情况进行划分,以满足不同类型资金的管理要求。
3.加强流动性管理企业应将资金池中未使用的资金用于投资、存储中获取收益等形式的资金投资,以提高流动性管理方面的效果。
集团公司资金管理制度

集团公司资金管理制度一、总则1、为了加强集团公司资金管理,提高资金使用效率,保障资金安全,根据国家有关法律法规和财务制度,结合本集团公司的实际情况,制定本制度。
2、本制度适用于集团公司及所属各子公司、分公司(以下统称“各单位”)。
3、资金管理的基本原则是:统筹规划、集中管理、合理安排、安全高效。
二、资金预算管理1、各单位应根据年度经营计划和业务发展需要,编制年度资金预算,并分解到月度和季度。
2、资金预算包括资金收入预算和资金支出预算。
资金收入预算应准确预测各项收入的来源和时间;资金支出预算应按照业务性质和用途进行分类,详细列出各项支出的金额和时间。
3、集团公司财务部门负责汇总、审核各单位的资金预算,并报集团公司管理层审批。
经批准的资金预算是各单位资金使用的依据,各单位应严格执行。
4、如因特殊情况需要调整资金预算,应按照规定的程序进行申请和审批。
三、资金筹集管理1、集团公司根据发展战略和资金需求,合理选择资金筹集方式,包括银行借款、发行债券、股权融资等。
2、资金筹集方案应经过充分的论证和风险评估,并报集团公司管理层审批。
3、财务部门负责与金融机构等相关方进行沟通和协调,办理资金筹集的相关手续。
4、筹集的资金应按照规定的用途使用,不得挪作他用。
四、资金使用管理1、各单位的资金使用应严格按照资金预算和审批权限进行。
2、资金支出的审批程序应明确、规范,一般应经过经办人申请、部门负责人审核、财务部门复核、分管领导审批等环节。
对于重大资金支出,还需报集团公司总经理或董事会审批。
3、资金支付应采用安全、便捷的方式,如银行转账、支票等。
严禁现金支付大额资金。
4、各单位应加强对资金使用的监督和检查,确保资金使用合法、合规、合理。
五、资金结算管理1、集团公司应建立统一的资金结算平台,实现资金的集中结算和管理。
2、各单位应按照规定的时间和流程,将收入资金及时缴存到集团公司指定的账户,不得坐支现金。
3、财务部门负责对各单位的资金结算进行监控和管理,及时发现和解决结算过程中的问题。
关于国有企业集团资金集中管理的思考

关于国有企业集团资金集中管理的思考随着经济全球化的深入发展,国有企业集团在我国的发展中占据着举足轻重的地位。
作为国家经济的重要支柱,国有企业集团在资金管理方面也显得尤为重要。
如何进行资金的集中管理对于国有企业集团来说是一个重要课题。
本文将对这一问题进行深入探讨。
国有企业集团资金集中管理具有一定的优势。
资金的集中管理可以有效的提高资金的使用效率。
国有企业集团下属企业众多,每个企业都有一定的资金需求,如果每个企业都自行管理资金,容易造成资源的重复浪费和低效率的现象。
而通过资金的集中管理,可以将企业集团内部的资金统一调配,更好地满足各个企业的需求,提高资金的使用效率。
资金的集中管理有利于风险的防范。
在市场经济条件下,企业所面临的风险无法避免,而这些风险可能来自市场的变化、政策的调整等多方面因素。
如果每个企业都自行管理资金,一旦某个企业面临风险,可能会对整个集团造成巨大的影响。
而通过资金的集中管理,可以在整个集团内部统一调配资金,更好地防范风险,保证集团整体的安全稳健。
资金的集中管理有利于提高企业的整体竞争力。
资金是企业发展的重要支撑,而通过集中管理能够更好地调动企业内部的资源,更好地支持企业的发展。
通过集中管理能够更好地进行资源整合,推动企业集团整体的发展,提高整体的竞争力。
二、国有企业集团资金集中管理的挑战国有企业集团资金集中管理也面临着一些挑战。
由于企业集团的庞大规模,集中管理的难度较大。
国有企业集团下属企业众多,每个企业的资金需求各异,而如何统一进行资金管理需要有相应的机制进行支撑。
不同企业之间有着不同的利益诉求,如何在资金的使用上达成共识也是一个值得关注的问题。
集中管理也容易造成资金的滞留和浪费。
一旦资金集中管理出现问题,可能会导致资金的滞留和浪费。
而一旦资金滞留和浪费,就会对企业集团的整体发展造成一定影响。
资金的集中管理也容易造成管理的过于集权化。
在资金的集中管理过程中,管理者往往会具有较大的决策权,一旦管理者出现失误或者不当行为,可能会对集团的资金造成较大的损失。
关于国有企业集团资金集中管理的思考

关于国有企业集团资金集中管理的思考国有企业集团资金集中管理是一项重要的管理工作,它涉及到集团内部的资金调配和使用,直接关系到企业的发展和效益。
在国有企业集团中,资金额巨大,来源多样,用途繁杂,如何进行有效而合理的资金集中管理,成为一个亟待解决的问题。
本文将从资金集中管理的意义、现状及存在的问题、解决思路和建议等方面进行深入探讨。
资金集中管理对于国有企业集团的发展意义重大。
国有企业集团内部拥有大量的资金,如果能够有效地进行资金集中管理,可以将闲置资金进行合理配置,提高资金的使用效率,同时能够为集团内部的项目融资提供有力支持,支持集团业务的拓展和发展。
而且,资金集中管理还可以使企业在面对市场风险和经营风险时更加从容,有力地维护企业财务安全。
目前国有企业集团资金管理存在一些问题。
首先是资金分散管理,由于集团内部拥有多个控股子企业或分公司,导致资金管理分散,难以统一调配。
其次是缺乏有效的资金集中管理机制,缺乏明确的资金管理责任部门和具体责任人,资金的使用和调配缺乏规范性和透明度。
再者是信息不对称,由于资金管理的不透明,导致上层管理人员与下属员工之间出现信息不对称,制约了资金管理的决策和执行。
最后是缺乏切实可行的资金集中管理政策,缺乏对内部资金管理的有效引导和监督,容易造成资金浪费和失控。
那么,针对国有企业集团资金集中管理存在的问题,应该采取哪些措施和思路呢?在组织机构上,应该设立专门的资金管理部门,明确资金管理的职责和权利,建立内部监督机制,以确保资金的合理使用和高效调配。
在制度建设上,应该建立完善的资金管理制度和规范,明确资金使用的权限和限制,建立内部审批程序和流程,保证资金使用的规范性和透明度。
在信息共享方面,应该建立内部信息共享平台,促进上层管理人员和下属员工之间的信息共享和对接,以减少信息不对称所造成的管理困难。
在政策制定方面,应该针对国有企业集团的特点,制定切实可行的资金管理政策和措施,引导和规范资金的使用和调配,以确保资金集中管理取得实效。
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加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的,不是通过市场竞争天然形成的现实情况,如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式,如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。
2003年国资委成立以后,就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作,其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制,规避企业发展过程中的各种风险,降低运营成本,提升国有大型集团公司的核心竞争能力。
在国有企业改革的进程中,资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段,随着集团公司的功能逐步到位,明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源,其中资金集中管理是一个重要手段。
一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战长期以来,受法律、政策及管理工具、技术手段的制约,我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。
企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况,突出表现在:一是资金运动不透明,违规操作多。
集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上,使集团资金在途数量极大、极度分散,部分资金甚至被违法存放在小金库中,使资金出现浪费与流失。
二是监管力度和时效性不足。
集团企业的决策者无法实时收集资金信息,不能随时掌握集团整体资金状况,造成决策延误,控制失效。
三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。
四是资金短缺与闲置并存。
经常出现在集团整体资金充足的情况下,部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象,从而加大了集团整体财务费用的支出。
五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的,因为没有先进的工具和方法,导致预算管理非常困难、复杂,一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
六是信息不对称。
走向集团化的大企业,子公司散布世界各地,母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题,使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
但是随着集团企业发展壮大,迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理:一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状,以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰;二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上,以减少集团企业对一家商业银行的依赖;三是在集团资金集中管理过程中,一方面要达到集团资金集中管理的目的,另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性,并采用现代信息技术来加以实现,以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策;四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为,使之成为一个管理整体,从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。
目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是:如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益,使资金得到最高回报和创造最大价值,从而实现整合优势。
加强集团资金集中管理,加快信息技术的运用,的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。
二、国有大型集团企业现行资金管理的模式1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。
集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构,承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
从目前国内集团企业的现状分析,集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式:财务公司:这是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式。
财务公司属于非银行金融机构,在投融资方面拥有多种国家授予的金融许可权,便于开展集团企业的各项资金管理工作。
结算中心:由于财务公司需要银监会审批,成立困难,所以更多的集团企业采取了成立结算中心作为内部金融管理机构的做法。
目前,结算中心所承担的集团资金管理工作与财务公司基本相同,但由于其不属于国家批准的金融机构,没有金融许可证,所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖更多。
财务公司与结算中心相结合:有条件的集团企业,往往还会采取财务公司与结算中心并存的机构设立方式,财务公司侧重于利用金融机构的合法身份为集团提供金融服务,结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管,制定集团资源整合利用方案并监督执行。
多级结算中心:集团企业推行扁平化管理是当前的管理潮流,但很多大型集团企业受历史沿革、管理水平、企业现状等原因制约,还只能继续保持多级管理机构的现状,在加强管理的同时逐步减少管理级别。
所以,很多集团企业在实行资金集中管理时,会设立两级、甚或三级结算中心,有的企业甚至会到四级。
2.资金集中管理的模式。
集团资金集中管理的模式可以概括为以下几种:第一,以“了解”为目的的资金集中管理模式。
集团总部要求集团下属成员单位如实上报自己本单位在各家商业银行的开户情况,集团资金管理机构利用信息通信技术手段,通过有自主知识产权的银企直联方式,实现对所有集团下属成员单位的银行资金信息监察。
随时掌握全集团的资金收入信息、支出信息、留存信息,随时发现集团下属成员单位的大额资金支出活动,并进行跟踪检查,控制资金风险。
在这种模式下,一般在商业银行账户的开设方式为监控账户。
监控账户是指集团下属成员单位自行管理在商业银行所开设的账户,集团资金管理机构通过银企直联接口可以查看所有集团下属成员单位在商业银行账户的资金往来情况,发现问题并及时问询。
此种账户模式投入成本小,实施速度快,可以实时监控大额资金的收支,有利于降低资金风险和账户风险,但该种业务模式只解决了集团下属成员单位资金信息透明的问题,无法对资金进行事前控制和资金余缺调剂,所以比较适合于资金管理初级阶段或集团总部控制力相对比较松散的集团企业。
第二,以“使用”为目的的资金集中管理模式。
集团资金管理机构利用信息通信技术手段,通过有自主知识产权的银企直联方式,将集团下属成员单位的资金收入全部上收到以集团名义在各家商业银行所开设的“主”账户上,各集团下属成员单位在需要使用资金时向集团资金管理机构申请调回,集团下属成员单位自己使用不了的沉淀资金由集团资金管理机构统一调度,调剂给其他资金短缺的本集团下属成员单位使用。
在此模式下,为使集团企业内部资金调度安排健康有序地发展,一般各集团企业均选择了“资金所有权不变,临时富裕资金有偿使用”的原则,即集团下属成员单位资金被集团资金管理机构上收后其所有权仍属于该集团下属成员单位,集团资金管理机构按资金集中的金额、时间向该集团下属成员单位支付资金占用费用,集团资金管理机构将资金调剂给其他集团下属成员单位使用后,使用资金的集团下属成员单位按使用资金的金额、时间,向集团资金管理机构支付资金占用费。
在这种模式下,一般在商业银行账户的开设方式为二级联动账户。
二级联动账户是指集团资金管理机构以集团名义在各家商业银行开设“主”账户,同时以集团下属成员单位名义在各家商业银行“主”账户下开设虚拟二级结算账户,两者之间具有从属关系,所有的资金都存在于“主”账户内,虚拟二级结算账户只是一个虚拟数字,同时集团下属成员单位在集团资金管理机构内开立内部结算账户,该内部结算账户与外部商业银行虚拟二级结算账户一一对应,保持实时同步,其金额可以看作是其可以支配的金额。
通过该模式可以开展基本的结算业务,实时查询集团下属成员单位在多家商业银行的账户余额,实时对集团下属成员单位在多家商业银行的资金进行个性化的收支统计分析。
对于这种模式,集团下属成员单位查询到的账户余额是一个可用余额,并非实际的负债,虽然实际资金已经上收到“主”账户上,但在集团下属成员单位看来并没有收集上去,这样集团下属成员单位比较容易接受,另外对于集团下属成员单位对外支付的透支控制,不仅要校验集团下属成员单位二级账户的余额,还要受集团“主”账户的余额控制。
第三,以“监管”为目的的资金集中管理模式。
此管理模式在具体推行过程中又分为两种模式:宽松型:集团下属成员单位在集团资金管理机构核定的现金流预算范围之内定期或不定期地向集团资金管理机构申报自己的用款需求量,集团资金管理机构审批同意后一次性地将集团下属成员单位的所需资金下拨到该集团下属成员单位在商业银行的账户上,之后由集团下属成员单位自主安排支付,集团资金管理机构只对支付情况实时进行监察,但对集团下属成员单位的支付行为不再干预。
此模式一般又称为“统收不统支”模式。
紧密型:集团下属成员单位在集团资金管理机构核定的现金流预算范围之内、在确实产生资金支付需求时,依据具体的每一笔资金支付需求,逐笔向集团资金管理机构提交资金支付申请。
提交支付申请时,集团资金管理机构要求集团下属成员单位详细填写款项用途、所占用的现金流预算的具体条目、收款人的名称、银行账号、支付金额等信息,集团资金管理机构审批同意后由集团资金管理机构代为支付(“集团代为支付”是针对付款一事的操作而言的,如果从资金的流动路线上看,其实是集团资金管理机构审批同意后先将资金从集团资金管理机构在商业银行的“主”账号下拨到集团下属成员单位银行账号上,然后再由集团下属成员单位银行账号上对外支付给收款人。
这种资金流动路线的设计,是为了保障企业对外开展业务时,资金的收支信息与签署的合同、开具的发票的信息完全一致,同时便于上级单位和审计等监察单位的审查)。
此模式一般又称为“统收统支”模式。
在以上这两种模式下,一般在商业银行账户的开设方式为门户账户、收支两条线账户、代理行账户。
门户账户:是指集团下属成员单位在多家商业银行分别开设结算账户,集团资金管理机构在多家商业银行以集团名义开设“主”账户,集团下属成员单位在集团资金管理机构开设对应其在商业银行的内部结算账户。
对于采用门户账户这种模式,要求集团资金管理机构对集团下属成员单位的资金进行实时或定时的归集,归集力度相对较大,之所以要求为具有独立法人资格的集团下属成员单位在多家商业银行开立结算账户,其主要目的是为了保持集团下属成员单位对外业务的独立形象,实际上其资金都已归集到银行“主”账户上,对于集团下属成员单位的每笔资金支付,可以结合现金流预算进行资金控制,控制集团下属成员单位的资金收支,当然对于资金支付,尤其是一些大额支付必须结合现金流预算进行交易监控。
门户账户模式属于宽松型控制的账户模式,资金集中力度不是很大。
收支两条线账户:是指集团资金管理机构为集团下属成员单位在多家商业银行同时开设收入账户和支出账户,收入账户通常为一般账户,支出账户通常为基本账户。
集团下属成员单位在集团资金管理机构开设对应其在商业银行的内部结算账户。
收入到达集团下属成员单位收入账户后直接划转到集团资金“主”账户上,资金高度集中。
对外支付时,先从集团资金“主”账户划拨到集团下属成员单位支出账户上,然后再划出到集团外部收款单位。