实施方法论介绍(讲稿)

实施顾问的职责
依据实施方法，通过实施顾问的专业工作，辅导客 户成功实施和应用信息系统，向客户最大限度传递 信息系统的价值 不断总结实施经验，提炼产品的应用方案和行业 知识库，帮助顾问同仁成长
收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从 而帮助产品不断完善
实施管理方法介绍
顾问拿到一个新项目，怎样才能顺利完成一个项目的实
实施方法介绍
导读
项目实施管理体系
实施顾问的职责
项目实施管理方法 工作流程说明 1.项目定义阶段 2.蓝图设计阶段 3.系统实现阶段 4.上线支持阶段
实施过程指导
正确应用实施方法 金蝶实施方法论的价值
金蝶项目实施管理体系
People 人
行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队
谢 谢!
继续 中高层培训 PPT 实施策略 与目标 项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织
召开启动大会
中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目章程
启动大会 PPT
调研报告
二、蓝图设计阶段主要工作
开始 项目定义 业务蓝图 系统实现 上线支持 结束
阶段评审表 蓝图实现 阶段 结束 业务蓝图 开始 系统培训 大纲及讲义 经典规程库 经典案例 研究 继续
正确地运用实施方法
复杂制造项目 （4个阶段、20个步骤）
项目阶段 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 项目步骤 项目立项 成立项目组织 召开启动大会 客户高层培训 项目调研 制定实施计划 客户软件安装 核心小组成员培训 制定基础资料管理规范 基础资料数据准备 现有业务流程整理 流程优化与流程模拟 新业务蓝图确定 初始化数据准备 最终用户培训 系统初始化 日常业务辅导 编写验收报告 召开验收大会 项目移交服务 项目过程管理
开始 项目定义 业务蓝图 系统实现 上线支持 结束
阶段评审表 结束 上线支持 开始 项目阶段 确认报告 媒体报道 继续
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
运行维护 项目交接转服务 关闭老系统
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
项目交接单
实施过程指导—首次拜访

首次拜访
三个主要原则（包含但不限于）：
阶段评审
核心小组 成员培训
建立基础数据 管理原则
基础资料 数据准备
流程梳理与 流程匹配
流程优化与 流程模拟
业务蓝图确认
签到表 考核表 培训完成 确认单 基础数据 管理方案 基础资料 编码规则 现行业务流程
功能遍历 流程匹配 制定客户化方案
业务蓝图 业务蓝图完成 确认单
三、系统实现阶段主要工作
开始 项目定义 业务蓝图 系统实现 上线支持 结束
正确地运用实施方法
项目类型：大型项目 交付过程：4个阶段、20个步骤 交付方式：标准实施+高级蓝图
复杂制造
简单制造
项目类型：中型项目 交付过程：4个阶段、16个步骤 交付方式：标准实施
财务物流
项目类型：小型项目 交付过程：不分阶段、10个步骤 交付方式：快速实施
根据项目规模不同，缩短实施周期、降低交付成本！
险。如果差异较大，需跟部门及公司沟通明确处理方案；如果差异较小，需与客 户技巧性滴沟通追加人天费用；
实施过程指导—项目启动大会
主要工作内容
向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做
的工作，并做好准备；
讲方法,提要求,降需求； 宣读项目组织名单及职务； 讲述项目可能存在风险及相应措施；
施，并达到预期的目标？
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 >
< Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
一、项目定义阶段主要工作
开始 项目定义 业务蓝图 系统实现 上线支持 结束
实施合同 结束 项目定义 开始 任命书
项目章程
业务蓝图 阶段
实施过程指导—变更应对
变更应对
项目变更流程
定义/设计
销售人员
实现
上线支持
人天追加
商务洽谈
客户需求
项目团队
项目管理手册
客户需求
项目管理手册
客户需求
N 相符 Y 相符 Y N
可调整
可调整
<=2次
N
变更审批
Y
变更审批
审批 变更归档
审批 变更归档
项目管理手册是本次项目实施对比的参 照物，如因为与此份文档内容不同的变 更，属亍本项目建设范畴外内容，变更 需销售人员参与，需确认变更对原项目 的影响及工作投入，从而重新添加新的 实施人天，无论是此实施人天是由客户 承担，还是由销售人员承担； 项目业务蓝图客户盖章确认后，在系统 实现过程中客户提出在项目管理手册内 的功能/业务需求，原则上按客户要求迚 行必要调整，但此类变更最多只能调整 两次。调整时由客户提出申请，在两次 期限内迚行小批量地调整。超过两次后 必须迚行商务洽谈； 客户批准上线后迚行业务调整无论是否 在项目管理手册范畴内，均属亍本项目 实施范围外事项，确定需要变更，则变 更需销售人员参与，需确认变更对原项 目的影响及工作投入，从而重新添加新 的实施人天；
财务物流项目 （无阶段划分、10个步骤）
项目步骤 项目调研 制定实施计划 召开启动大会 客户软件安装 软件操作培训 初始化数据准备 业务流程确定 模拟测试 系统上线 实施完毕确认
项目准备
项目准备
蓝图设计
蓝图设计
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
系统实现 验收交付
系统实现
项目管理
验收交付 项目管理

方式
访谈 发放调研问卷 收集资料
实施过程指导—蓝图规划
蓝图规划过程说明：
蓝图规划过程
销售及售前
销售合同 立项表
实施
开发
高层访谈 项目管理 手册
调研
规划过程
需求报告
销售
手册范畴外
相符 Y
项目 变更流程
可实现 标准产品可实现
需开发
蓝图设计
客户化开 发设计
在调研分析的基础上，在项目 综合管理手册范畴内针对整体 项目迚行蓝图规划和业务优化 。蓝图关键里程碑文档通过客 户签字戒盖章有效； 如果应用标准产品，结合行业 规范业务流程提供企业运作蓝 图规划； 对非标准产品但又属亍本次项 目综合管理手册范畴内的需求 迚行二次开发设计规划； 对不属亍本次项目管理手册范 畴内需求，向客户方提出非本 次建设范畴，如一定需要，需 走项目变更流程，需与销售人 员一齐迚行商洽；
阶段评审表 蓝图实现
结束
上线准备 阶段
开始
继续
培训计划
系统培训 大纲及讲义
培训质量 保障计划
阶段评审
初始化 数据准备
最终用户 操作培训
系统初始化
上线辅导 （一个月业务）
签到表 初始化 基础资料 数据完成 确认单 基本报表 考核表 培训完成 确认单 初始化完成 确认单 系统上线完成 确认单
四、验收交付阶段主要工作
注意事项
项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成，
并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行；
项目启动大会可以调研结束后，也可以在调研过程中进行，如果在调研过程中进
行，则必须注意调研策略；
启动会不是拍胸脯，而是打预防针；
实施过程指导—项目管理手册
简单制造项目 （4个阶段、16个步骤）
项目阶段 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 项目步骤 项目立项 成立项目组织 召开启动大会 项目调研 制定实施计划 客户软件安装 核心小组成员培训 制定基础资料管理规范 基础资料数据准备 标准流程模拟 新业务蓝图确定 初始化数据准备 最终用户培训 系统初始化 召开验收大会 项目移交服务 项目过程管理
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
实施管理 老顾问 新顾问
新顾问可快速学习大量 可利用的实施工具 新顾问不仅知道应该做 什么，而且了解了如何去 做 便于新顾问能力的快速 成长 提升老顾问对企业实务 的认知，快速了解行业 知识，向行业管理专家 转型 快速提升老顾问对新产 品的交付能力，从而更 有效的推动新产品销售 将老顾问打造成优秀的 项目经理 有利于实施经理对项目 进行分类监控 有利于实施经理根据不 同项目进行顾问考核 有利于进行项目成本分 析
K/3实施方法论的价值（1）
提供了大量可直接利用 的实施工具及模板，极 大降低了顾问的实施工 作量及投入成本
减少成本
K/3实施方法论
明确了不同类型项 目实施阶段及步骤 ，缩短了项目交付 的周期
缩短周期
降低风险
提供了多个实施丏题 指导顾问更加丏业的 交付项目，降低了实 施风险
K/3实施方法论的价值（2）
PMO/部 分部部门经理 门经理
实施过程指导—系统上线
为什么召开上线说明会？ 上线会议会前工作准备。
正确地运用实施方法
它是一种工具，是实施顾问的“武器” 它是一种经验，但不是“万能钥匙” 它是一种基础，简洁但不简单 要“规矩地”使用本方法 要“创新地”使用本方法 要“灵活地”使用本方法
（分期分阶段）；
2、按照WBS分解实施计划； 3、确定不同阶段的所需投入的顾问资源（顾问T级）； 4、在实施计划中填写所需耗用的人天投入（指有效人天），同时校验最终的人天
合计是否超出合同签订的人天范围；
5、提交审核；
风险说明：
1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
告知客户项目经理或领导，项目已正式进入立项准备阶段 项目经理自我介绍，树立形象 侧面与客户交流印证合同内容是否属实，或有销售未告知内容 了解客户对项目完工时间、工期、风险及项目目标等情况

2、框定第一次拜访时需要见到的客户干系人范围；
客户方项目经理 客户高层

3、安排好下一步的工作跟进，让客户开始逐步进入项目状态；


要求客户安排办公室、办公设备等 要求客户按要求组建实施团队
采取的行动：
1、首先电话与客户联系，确定沟通目的、沟通事项、时间及拜访人员； 2、电话确定后，再将以上内容以邮件发送给客户备忘；
实施过程指导—制定实施计划
采取的行动：
1、 根据合同中签订的功能范围及客户要求，结合实施方法论制定项目实施计划
编写项目管理手册
主wk.baidu.com内容：

项目组组织架构； 项目概述； 项目组培训计划； 项目沟通计划； 项目管理流程 (包含变更管理,风险管理，范围管理，问题管理，质量管理， 项目 工作规范等；)
作用：

项目实施过程中的处理流程指导
实施过程指导—调研

目的
全面、深入地了解客户的主要需求、关键业务及最终期望达到的效果或目标； 了解企业业务模式、企业的组织结构、企业主要业务的处理流程、客户目前的管理现状； 衡量项目调研质量标准：“我知道这个项目应如何做了”