第8章 战略风险管理

(2)机械化。从组织结构看，组织不同层级之间受 (2)有机性。有机式是弹性组织结构的集合特征,是 到紧密的程序、详尽的计划和严格的预算的控制。 组织适应性与稳定性的结合。
(3)标准化。从运行机制看,效率性管理活动重视 标准化的流程、制度和规范。
(3)乐变性。支持变化的组织文化包括环境变化警 觉性、组织创新氛围与员工承诺。
二、战略风险识别
战略风险识别是战略风险评估的前置步骤,目标是尽可能寻找 可能会导致公司战略风险的环境要素。
三、战略风险评估
识别和明确了潜在的战略风险因素后,企业应当评估相关风险 来确定可能的经济后果或影响,以便采取合适的风险应对措施。
四、战略风险应对
1.传统的风险处理方法：规避、控制、合作、模仿与灵活性。 2.按不同战略风险的来源与特征分析合适的应对策略。行业利润 挤压风险、技术转变风险、品牌侵蚀风险、独特竞争对手风险、 客户偏好转变风险、新项目失败风险、市场停滞风险。
第一节 传统的战略风险管理
一、战略风险的内涵 二、战略风险识别 三、战略风险评估 四、战略风险应对
一、战略风险的内涵
泛指可能影响公司战略目标实现的系列风险,涉及政策、经济、 监管、全球市场等方面的风险,以及信誉风险、领导危机、品牌危 机和顾客需求转变等。 • 战略风险是关于组织设定的战略目标本身,且主要来自外部环境。 • 战略风险是公司为了实现预期的收益而愿意承担的一定程度风险。 • 战略风险较其他风险类型具备较高的不确定性。
1.弹性风险管理的框架、流程
2.提升弹性风险管理能力的路径、策略
• 路径1：别无我有 • 路径2：别有我优 • 路径3：别无我有+别有我优
3.弹性风险管理的“哑铃模型”
如何理解系统思维？
• 系统：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定 功能的有机整体。
• 系统的整体涌现性：各组成元素之间的相互作用以及系统对元素 的整合作用形成了系统的整体特性。
• 进行系统分析时通常要考虑如下内容: (1)组成系统的各种要素; (2)系统结构; (3)系统的运作机制; (4)系统与外部环境的交互作用。
效率性管理活动
创新性管理活动
(1)专用化。在要素层面，生产效率的持续改进需 要投入大量的专用性资产或专业性技术。
(1)冗余性。冗余性特征是针对组织内部资源而言, 指企业具有多元化、高质量、充足的资源储备。
第8章
战略风险管理
本章学习目标
1.熟悉传统战略风险管理的方法与流程,明确战略风险的内 涵与特征
2.了解传统战略风险管理的局限,以及弹性战略风险管理的作 用
3.掌握弹性风险管理的核心概念与框架体系,理解相关流程、 路径与策略
第八章 战略风险管理
第一节 传统的战略风险管理 第二节 基于弹性视角的战略风险管理
第二节 基于弹性视角的战略风险管理
一、传统战略风险管理的局限 二、弹性战略风险管理的核心概念 三、弹性战略风险管理的框架体系
一、传统战略风险管理的局限
1.传统风险评估方法无法准确评估战略风险。 2.风险管理无法支撑企业战略和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ值创造。
二、弹性战略风险管理的核心概念
1.弹性领域的相关研究可启迪风险管理研究 • 为解决不可度量的不确定性问题提供了契机。 • 风险研究重点应转向组织的价值创造。 • 风险管理应兼顾组织的稳定性和持续性发展。
4. 弹性风险管理
弹性风险管理是围绕组织各类目标,度量组织实现目标所需能 力和组织现实能力之间的差距,通过守住底线和拓展空间管理活动 提升弹性能力,使组织在不确定情境下拥有竞争优势的过程和方法。
5. 弹性风险管理与传统风险管理的比较
三、弹性战略风险管理的框架体系
1.弹性风险管理的框架、流程 2.提升弹性风险管理能力的路径、策略 3.弹性风险管理的“哑铃模型”
2. 一些核心概念
风险：组织实现目标时现实能力达不到目标能力的后果。 弹性：组织建构的、应对内外部变化时的主动反应,组织通过整合 现有资源和能力,保持并提升竞争优势的能力。 阈值：组织的弹性限度,是维持组织经营所需能力的最低值或底线, 一旦突破它,组织将无法正常经营。
3. 基于能力视角的风险内涵示意图
(4)竞争化。在效率导向型管理情境下,个人及团 队呈现较强的内部竞争性; 企业表现出更强的外 部竞争性。
(4)互惠性。外部环境关系的核心在于建立信任与 互惠机制。
本章结束