高效供应链(采购成本,供应商质量与交期管理)

高效供应链(采购成本，供应商质量与交期管理)

课程背景：

采购天天在研究如何降低成本, 与供应商谈降价, 怎么降, 供应商往往回馈, 现在的成本越来越高, 没办法降, 你又将如何呢！

供应商的质量出现问题，直接导致企业效率降低。那么，我们将如何设置供应商的绩效考核，把握供应商的质量呢！

急单插单频率越来越高，计划总在变，花了大笔资金改造设备，增加产能，但仍然无法如期交货。

面对老板的“降低物流成本，提高响应速度”的压力，感觉自己“在夹缝中生存”

同时，你还得面对诸多的管理问题：生产部门的“不配合”，产品质量问题，库存不准，物料主数据的不维护，维护不及时，不准确，工程修改沟通不及时，不充分；物料进出口清单及货运安排的滞后，低效，不协调，应付款的问题；ERP(MRP)系统不被企业所重视，以致于昂贵的系统设备形同虚设等等。

课程收益：

本课程以采购成本，供应商质量，与交期管理的观念来谈采购如何降低采购成本，为公司省钱, 在供应商质量与交期管理上有一个新的突破.加上高效的物流，从而提升供应链的价值, 将企业的利润增加到最大化。

课程设有实战仿真模拟演练，让学友们共同组成供应链管理团队，扮演实战角色，亲历供应链管理的成功与失败模式；而且，先进企业经典案例和10多年跨国公司的经验分享，让您在两天之内掌握供应链管理的核心精髓。

课程内容：

第1单元课程---采购核心价值与采购成本控制---采购是为公司省钱还是挣钱

A.采购核心价值与供应商关系策略

1.采购对公司的核心价值---采购是为公司省钱还是挣钱！

2.公司产品与物料采购的关系

3.物料采购策略的制定

B.采购流程的合理化设计

1.采购流程8部曲<成交条件,订单管理,交货通知,供应日产量 ,ETD/ETA管制,VMI与Min/Max,一步到位冲刷,倒流管制>

C.采购中的成本影响因素分析

1.物权转移---JIT&VMI

2.供应物料质量保证---IQC走出去

3.物流成本与国际物流

D.采购如何有效降低采购成本

1.降低采购成本的策略

1.1.依产品生命周期来订定

1.2.依采购特性及与供应商关系来订定

1.3.物料分级分类与采购策略(案例)

E.降低采购成本的10种方法

F.供应商通常依据哪些要素进行报价

1.1.供应商产品成本构成分析---供应商利润隐藏分析

1.2.获取与选择报价的三个维度

1.3.报价與供应定位模型(SCPM)

1.4. 报价的方式<非正规方法,询价方法,正式招标方法,利用电子市场>

1.5. 评估供应商报价<最低价格,最低总持有成本,加权得分,价值评估>

G.供应商报价拆解---案例

H.XXX外资企业零件标准价格的核算---案例

第2单元课程---提升采购物流供应链响应速度---物流,采购,仓库,生产该如何配合

A.人,物,单,讯流的整合与IT科技运用

1.1条形码应用的迷思与破局

1.2工令与条形码又如何结合?

B.改领料到主动备发料的秘诀

1.1工令消耗与销一补一

1.2线边仓及时回馈目视管理

1.3整数箱备料与免费补

C.采购对物流供应链的影响

1.1采和购得分开

1.2SWOT分析—供应商定位分析

1.3供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供应商设置的档案在哪里-如何管理供应商

D. 仓库管理与库存控制对物流供应链的影响

1.1库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里

案例:FOXCONN的物料盈利策略

1.2仓库的备料，物料流转流程与周转率

案例:海尔毅昌科技库存改革之路

1.3如何开产销协调会，怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?

案例:同州电子的产销协调会议。

1.4库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？

1.5如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗

1.6仓库是一切物流、物料信息的载体，如何做到仓库物料只准停留15分钟，快速周转可以做到吗？

案例：鸿海集团郭台铭总裁对流程仓只准停留15分钟的要求

E.生产对物流供应链的影响

1.1PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行

1.2我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售

1.3市场=啥+啥?; 生产交货困难归根究底是因预测计划不准此话当真? 预测是啥的依据? 订单是啥的依据? D/N 是啥的依据? 预测不准度10大特性探讨; Forecast苦乐谈; 如何做预测计划 ?

订单受入/工令投入管制; 生产计划4大段基本信息管制介绍

啥是依灯号捡料, 啥是捡料同步/一幕目了然?

1.4 PMC MRP共享平台的整合

销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：历史数据经验预测计划判断

MRP设计大预测计划展开到原材料到位的主流程介紹; 案例讲解

ETA/ETD后接啥参数?; ETD/ETA操作安全库存管制的真义与案例

案例：FOXCONN的预测，如何能达到准确率９８％

F.物流运输系统控制

1.1物流运输外包的优与劣

1.2物流活动绩效衡量指标

1.3物流网络设计与成本执行

1.4货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理

案例：东风重卡承运商永澳汽车司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式

1.5运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入

1.6质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单

1.7支持库存、销售和生产

1.8采购中的考核价值和考核体系，支持成本减低的考核

案例：富泰鸿采购的ＫＰＩ管理

第3单元课程---供应商交期管理---让供应商正确准时交货, 制造商该做什么?

A. Min / Max与预测互动案例

B.联合运输流动仓

C.供货商关系管理中JIT与VMI创新定义

持续合作推行VMI的真义

JIT与VMI并行的区别

推行VMI陷阱的防范

D.包材物流JIT改革要点

E.捡料Pick To Light的投资

F.载具VMI-甩柜做法

G.海关保税监管仓的利用

H.先进物流成本法探讨-3段式报价

I.ERP/MRP精致改革法

预测同步法案例(从客户直达供货商)

补货出货生产料到位的管控案例(牵一发动全身的共享采购平台)

J.适当的课间分组互动研讨

Delivery Fulfillment真谛

工令由后往前拉的改革

啥是依灯号捡料, 啥是捡料同步/一幕目了然?

Forecast苦乐谈---谁说预测不准？

供应商交货管理作业程序---FOXCONN案例

第4单元课程---供应商质量管理---供应商质量从源头抓起

A. IQC归属

B. VMI 与免费补换货

C. SPM 供应定位模型

产品及物料分级分类

采购利润策略-48字箴言

供货商家数的决策分析

D. 供货商开发的必要与充分条件---在选择供应商之前

E. 改处罚成合作辅导的关键思维

1. 特采线边挑选成本吸收

2. 免检免验彼端物控放行

3. 支持副线加工品质交流

4. EPI/ESI/QA标准化互利机制建立

5. 附加模快开发合理补助