供应链管理中的采购管理
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提高管理和运作质量
提高零部件生产质量
降低生产成本
提高对交货期变化的反 应速度和柔性
获得比非战略合作关系 的供应商更高的利润
增加了生产计划的稳定 性和可控能力
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标
共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发 减少外在因素的影响及风险
降低投机思想和投机率
增强矛盾冲突解决能力
合作利益
带给制造商/买主的利益 带给供应商/卖主的利益
带给双方的利益
降低采购和交易成本
数量折扣\有竞争力的价格
提高产品质量 改善时间管理 交货提前期的缩短
提高面向工艺的企业规划
更好的产品设计和对产品 变化更快的反应速度
强化数据信息的获取和管 理控制
减低库存水平 可靠性的提高
保证有稳定的市场需求
对客户需求有更好的理 解
普通合作伙伴
竞争性/技术性 合作伙伴
来自百度文库
低
低
高
竞争力
一、选择供应链合作伙伴的原则
基本考虑
合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想
原则
工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精
二、供应链合作伙伴选择的方法
信任度
合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度
合作伙伴评价、选择的影响因素
五、建立供应链合作伙伴关系注 意的问题
相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度
六、我国企业合作模式中存在的问题
缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是
委托代理关系是一种契约关系，在这一契约中 能主动设计契约形式的当事人称为委托人，而 被动地接受契约形式的当事人称为代理人。
委托代理关系是经济生活中一个普遍现象，股 东和经理之间的关系是最为典型的委托代理关 系
代理问题之代理风险
代理风险指代理人背离委托人利益的可能性。 产生委托代理风险的原因有三： 一是利益的不对称； 二是信息不对称； 三是契约的不完备。 委托代理风险的表现形式有二： 一是逆向选择； 二是道德风险。 于是，在委托人和代理人之间就存在非协作、 非效率的损失，即产生了委托代理成本。
4、企业合作关系中短期行为普遍存在。
5、由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主 动性不高。
6、企业与企业之间信息传递工具落后。
委托代理关系
委托代理是指一个人或一些人(委托人)委托其 他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动， 并相应授予代理人某些决策权的契约关系(詹 森Jensen和麦克林Meckling，1976)。
准时采购/供应的目的：
使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。
准时采购/供应的特点：
与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标
第二节 供应链环境下的采购管理
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 比较新旧 合作伙伴
3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组
修改评价 标准
5: 合作伙伴参与
反馈
6:评价合作伙伴
选择 7:实施供应链合作关系
工具 技术
合作伙伴评价、选择的影响因素
优势能力
组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力
4、合作伙伴的跟踪评价
维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系 或解除合作伙伴关系。
四、供应链合作伙伴的评价与选择
需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系
合作伙伴选择与评价
供应链管理中的采购管理
第三章 供应链管理中的采购管理
第一节 采购概述 第二节 供应链环境下的采购管理 第三节 供应链环境下的供应商管理
第一节 采购概述
采购管理包括采购员、选择供应商、 采购洽谈、价格、采购量以及合同管理 等。
第一节 采购概述
一、采购的重要性（P52） 1、资金量大 2、满足制造产品需求 3、采购的战略角色 4、我国采购状况
2、许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业 进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进 行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。
3、国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本” （incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问 题中的“败德行为”相当严重。
直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法
合作伙伴的选择方法
1）直观判断法 ：通过直观倾听或直接由采购人员
凭经验做出判断，主观性强，非主要原材料的合作伙 伴。
2）招标法：采购量大，竞争激烈的情况下采 用可以选择最有利的合作伙伴。 3）协商选择法：企业的众多供货对象中，选 出几个条件比较有利的分别进行协商，然后确 定。
4）采购成本比较法：在质量和交货期都满足前 提下，主要考虑成本，这里成本是指总成本。
5）层次分析法 6）合作伙伴选择的神经网络算法
“之”字图评价选择法
序
评价
号
因素
1 进货时间短
2 进货期回复
低1
2
3
3 时间指定 4 断货事先通知 5 多品种少量配送 6 次品减少 7 无损坏配送
8 多频道配送 9 配送时间带的安排
选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 我国企业合作模式中存在的问题
供应链合作伙伴关系的产生
高
中
技术和管理
创新
制造创新
物流关系
低 传统企业关系
1960－70
1970－80
战略协作
第一节 采购概述
二、采购的一般流程 1、申请 2、选择供应商 3、价格谈判 4、签发采购订单 5、跟踪订单 6、接受货物 7、支付
第二节 供应链环境下的采购管理
一、供应链环境下采购管理的原理和特点 （一）从采购性质看 1、基于需求的采购 2、供应商自动型采购 3、合作型采购
第二节 供应链环境下的采购管理
评价指数
4
5
6
78 9高
A企业
B企业
三、供应链合作伙伴选择的步骤
1、合作伙伴的粗筛选
从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系， 以及建立哪个层次的供应商合作关系。
2、合作伙伴的细筛选
确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。
3、合作伙伴的精炼和确认
正式建立合作伙伴关系
合作伙伴关系
1990以后
合作协调的供应链关系的重要性
信息公开 年购入量保证 产品共同开发
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发
供应商
厂商
物流 企业
批发商 零售商
物流 企业
物流 企业
信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 定点超越计划的协调
一、供应链环境下采购管理的原理和特点 （二）从采购环境看 （三）从信息情况看 （四）从库存情况看 （五）从送货情况看 （六）从双方关系看 （七）从货检情况看
第二节 供应链环境下的采购管理
二、案例：沃尔玛的供应链采购操作
第二节 供应链环境下的采购管理
三、准时采购 准时采购/供应策略(JIT采购/供应)
代理人） 企业合作关系中的短期行为 “棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不
高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难 再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。 基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢
存在的其他问题
1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外 部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。
四、供应链采购管理的实施 （一）转变观念 1、 库存 需求 2、内部资源 外部资源 3、买卖关系 合作关系 4、买方主动 卖方主动
第二节 供应链环境下的采购管理
四、供应链采购管理的实施 （二）基础建设 1、信息基础建设 2、供应链系统基础建设 3、物流基础建设 4、采购基础建设
第三节 供应链环境下的供应商管理
订单\生产\运输上实现规模 效益,运输成本得以降低 减少管理成本 提高资产利用率
资源配置、委托机制、合作对策研究
Intrent/ EDI 信息共享、技术支持、联合开发
MRPⅡ/ ERP
同步作业、后勤保障、服务协作
战略合作伙伴关系的企业集成模式
合作伙伴分类矩阵
增
值
率
有影响力
战略性合作伙伴
的合作伙伴 高
提高零部件生产质量
降低生产成本
提高对交货期变化的反 应速度和柔性
获得比非战略合作关系 的供应商更高的利润
增加了生产计划的稳定 性和可控能力
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标
共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发 减少外在因素的影响及风险
降低投机思想和投机率
增强矛盾冲突解决能力
合作利益
带给制造商/买主的利益 带给供应商/卖主的利益
带给双方的利益
降低采购和交易成本
数量折扣\有竞争力的价格
提高产品质量 改善时间管理 交货提前期的缩短
提高面向工艺的企业规划
更好的产品设计和对产品 变化更快的反应速度
强化数据信息的获取和管 理控制
减低库存水平 可靠性的提高
保证有稳定的市场需求
对客户需求有更好的理 解
普通合作伙伴
竞争性/技术性 合作伙伴
来自百度文库
低
低
高
竞争力
一、选择供应链合作伙伴的原则
基本考虑
合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想
原则
工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精
二、供应链合作伙伴选择的方法
信任度
合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度
合作伙伴评价、选择的影响因素
五、建立供应链合作伙伴关系注 意的问题
相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度
六、我国企业合作模式中存在的问题
缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是
委托代理关系是一种契约关系，在这一契约中 能主动设计契约形式的当事人称为委托人，而 被动地接受契约形式的当事人称为代理人。
委托代理关系是经济生活中一个普遍现象，股 东和经理之间的关系是最为典型的委托代理关 系
代理问题之代理风险
代理风险指代理人背离委托人利益的可能性。 产生委托代理风险的原因有三： 一是利益的不对称； 二是信息不对称； 三是契约的不完备。 委托代理风险的表现形式有二： 一是逆向选择； 二是道德风险。 于是，在委托人和代理人之间就存在非协作、 非效率的损失，即产生了委托代理成本。
4、企业合作关系中短期行为普遍存在。
5、由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主 动性不高。
6、企业与企业之间信息传递工具落后。
委托代理关系
委托代理是指一个人或一些人(委托人)委托其 他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动， 并相应授予代理人某些决策权的契约关系(詹 森Jensen和麦克林Meckling，1976)。
准时采购/供应的目的：
使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。
准时采购/供应的特点：
与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标
第二节 供应链环境下的采购管理
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 比较新旧 合作伙伴
3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组
修改评价 标准
5: 合作伙伴参与
反馈
6:评价合作伙伴
选择 7:实施供应链合作关系
工具 技术
合作伙伴评价、选择的影响因素
优势能力
组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力
4、合作伙伴的跟踪评价
维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系 或解除合作伙伴关系。
四、供应链合作伙伴的评价与选择
需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系
合作伙伴选择与评价
供应链管理中的采购管理
第三章 供应链管理中的采购管理
第一节 采购概述 第二节 供应链环境下的采购管理 第三节 供应链环境下的供应商管理
第一节 采购概述
采购管理包括采购员、选择供应商、 采购洽谈、价格、采购量以及合同管理 等。
第一节 采购概述
一、采购的重要性（P52） 1、资金量大 2、满足制造产品需求 3、采购的战略角色 4、我国采购状况
2、许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业 进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进 行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。
3、国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本” （incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问 题中的“败德行为”相当严重。
直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法
合作伙伴的选择方法
1）直观判断法 ：通过直观倾听或直接由采购人员
凭经验做出判断，主观性强，非主要原材料的合作伙 伴。
2）招标法：采购量大，竞争激烈的情况下采 用可以选择最有利的合作伙伴。 3）协商选择法：企业的众多供货对象中，选 出几个条件比较有利的分别进行协商，然后确 定。
4）采购成本比较法：在质量和交货期都满足前 提下，主要考虑成本，这里成本是指总成本。
5）层次分析法 6）合作伙伴选择的神经网络算法
“之”字图评价选择法
序
评价
号
因素
1 进货时间短
2 进货期回复
低1
2
3
3 时间指定 4 断货事先通知 5 多品种少量配送 6 次品减少 7 无损坏配送
8 多频道配送 9 配送时间带的安排
选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 我国企业合作模式中存在的问题
供应链合作伙伴关系的产生
高
中
技术和管理
创新
制造创新
物流关系
低 传统企业关系
1960－70
1970－80
战略协作
第一节 采购概述
二、采购的一般流程 1、申请 2、选择供应商 3、价格谈判 4、签发采购订单 5、跟踪订单 6、接受货物 7、支付
第二节 供应链环境下的采购管理
一、供应链环境下采购管理的原理和特点 （一）从采购性质看 1、基于需求的采购 2、供应商自动型采购 3、合作型采购
第二节 供应链环境下的采购管理
评价指数
4
5
6
78 9高
A企业
B企业
三、供应链合作伙伴选择的步骤
1、合作伙伴的粗筛选
从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系， 以及建立哪个层次的供应商合作关系。
2、合作伙伴的细筛选
确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。
3、合作伙伴的精炼和确认
正式建立合作伙伴关系
合作伙伴关系
1990以后
合作协调的供应链关系的重要性
信息公开 年购入量保证 产品共同开发
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发
供应商
厂商
物流 企业
批发商 零售商
物流 企业
物流 企业
信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 定点超越计划的协调
一、供应链环境下采购管理的原理和特点 （二）从采购环境看 （三）从信息情况看 （四）从库存情况看 （五）从送货情况看 （六）从双方关系看 （七）从货检情况看
第二节 供应链环境下的采购管理
二、案例：沃尔玛的供应链采购操作
第二节 供应链环境下的采购管理
三、准时采购 准时采购/供应策略(JIT采购/供应)
代理人） 企业合作关系中的短期行为 “棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不
高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难 再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。 基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢
存在的其他问题
1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外 部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。
四、供应链采购管理的实施 （一）转变观念 1、 库存 需求 2、内部资源 外部资源 3、买卖关系 合作关系 4、买方主动 卖方主动
第二节 供应链环境下的采购管理
四、供应链采购管理的实施 （二）基础建设 1、信息基础建设 2、供应链系统基础建设 3、物流基础建设 4、采购基础建设
第三节 供应链环境下的供应商管理
订单\生产\运输上实现规模 效益,运输成本得以降低 减少管理成本 提高资产利用率
资源配置、委托机制、合作对策研究
Intrent/ EDI 信息共享、技术支持、联合开发
MRPⅡ/ ERP
同步作业、后勤保障、服务协作
战略合作伙伴关系的企业集成模式
合作伙伴分类矩阵
增
值
率
有影响力
战略性合作伙伴
的合作伙伴 高