企业业务流程重构 PPT
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效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企 业的运营效率，以外部顾客的观点来设计任务； ➢ 流程管理注重过程效率，以时间为尺度进行； ➢ 将所有业务和管理活动都视为一个流程，注重其连续性， 以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点，强调全流 程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能 部门本位主义，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客； ➢ 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方 向更密切配合； ➢ 强调运用信息工具的重要性。
特别提醒：对于不同类型和规模的企业流程再造及实施 的幅度、广度和深度是实施成败的关键，你知道吗？
17/37
BPR的基本原则
（1） “流程”原则 ：即集成从订单到交货或者提供服务的 一连串作业活动
（2）“重组”原则：打破旧有管理规范，以企业目标为导 向调整组织结构，重组新的管理程序
（3）技术与流程紧密相关，如IT技术 （4）实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 （5）注重整体流程最优的系统思想 （6）建立扁平化组织，取得高层的参与和支持 （7）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,让执行者有
库存管理
JIT、LN、OPT等先进生产方式
设备管理
战略管理
文化管理
【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组
（1）传统制衣流程和市场响应
服式策划
丝染色
织布
裁剪
缝制
统一进行，周期长，市场响应慢，库存积压
销售
（2）流程再造过程
流程重组
服式策划 织布 裁剪 预先进行
颜色 染色 缝制 销售 短期内对应流行，敏捷的供应市场
企业业务流程重构
11.企业业务流程重构
引例 基于职能专业化组织结构与业务流程特征 BPR的基本内涵 企业业务流程重组 案例分析 结束
【视频】企业内部制度管理重组——抽屉式管理
订单
市场分析 需求预测
生产计划
生产系统选址和布置
MRP
产品R&D
BPR
生产作业计划 项目及网络计划
质量管理
生产控制
企业业务流程绘制
基本过程 可选过程 决策
材料采购检验案例
供货方
财务
进货
数据
送货单
预定义过程
自检报告
检验准 备收货
质检部门
抽样检验
质检结果
文档 终止
收货？
合格？
开始
拒收
结算准备
拒收
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BPR三个方面和六个要素
幅度
渐进式
全盘改革式
广度 部门之内 跨部门 跨公司
深度 技术导向 社会与文化导向
工作任务的流动 责任的流动 目标和绩效指标的流动 时间的流动 相关资源的流动 信息的流动
企业业务流程重组
企业业务流程绘制 BPR的几个问题
➢从整体上把握工作流程重新设计 ➢确定首要的企业流程重构的项目 ➢分析和评价现行作业流程 ➢选择合适的信息技术手段 ➢设计和建立作业流程的原型系统 ➢取得合作伙伴的支持和配合
BPR三个方面和六个要素
BPR的基本原则
BPR的步骤 BPR的方法
【视频】优化医疗流程方便患者就医
BPR的要点和最终目的
基于BPR的企业组织结构 流程管理模式 BPR的重大意义
1990年美国麻省理工学院M. 哈默教授提出BPR： ➢计算机和信息技术 ➢企业业务流程和管理模式
BPR的要点和最终目的
要点 ➢ 流程设计必须有效、完整
➢ 着眼于“增值”，减少一切 和清晰
不必要的”浪费”；
➢ 必须支持公司的方针政策
决策的权利 （8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通
畅的交流渠道 （9）利用ＩＴ手段协调分散与集中的矛盾
BPR的方法
（1）转变观念，改造企业文化
➢ 新流程的规划设计与实践创新的关键因素是人
➢ BPR的设计与执行应基于良好的企业文化及价值观之上
使用了计算机管理的部门
用户 需求
总经理 销售部经理 制造部经理 财务部经理
订单 落实
BPR的基本内涵
BPR：就是对企业的业务流程（Process）进
行 根 本 性 （ Fundamental ） 地 再 思 考 和 彻底性（Radical）地再设计，从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业 绩的戏剧性（Dramatic）地改善
➢ 流程再造的核心：以流程为改善企业经营业绩的对象， 流程化管理以模流式程导的向特式点的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织 企业管理模式转变意义和效益
【视频】携程旅行网的蓝海战略
流程化管理模式的特点
➢ 围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化； ➢ 倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和
产销流程 考核流程
企业战略决策层
流程1
流程2
职能1
人 力
职能2
资
……
源
职能m
……
流程n
信息技术
流程管理模式
流程管理模式的本质
➢ 流程：一系列相互关联的行为，可以共同将企业输入转 化为输出，并共同为顾客创造价值流程处理过程中，过 于按照职能部门分散进行是企业绩效产生问题的根源， 把流程当作整体对待，并进行全程管理，方能大幅度提 高业绩
采购部
采购单
供应商
采 购 单
付 到货单 接收部 货物 款
财会部
发票
福特汽车公司北美财务 部付款流程重组和再造
采购部
数据库
采购单ຫໍສະໝຸດ Baidu
供应商
接收部
货物 付 款
财会部
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
基于BPR的企业组织结构
经营流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对企 业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，对顾客 产生价值的输出行为的集合”。 （1）企业应是流程型组织 （2）流程经理 （3）职能部门 （4）人力资源部门的重要性 （5）现代信息技术的支持作用
基于职能专业化组织结构与业务流程特征
亚当.斯密的《国富论》—劳动分工
分工导致的权力平衡和制约作用虽然 降低了失误率，但却降低了工作效率
劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车
金字塔型组织
➢ 多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 市场经济下该组织结构面临挑战
➢ 用最好的工作质量、最低的 ➢ 必须关注流程的连续性和
管理成本、最高的工作效率 关联性
提供客户满意的服务。
➢ 必须遵循环境要求
➢ 必须以顾客满意为中心
最终目的
通过对现有流程的重新审视和分析，合理改进和设 计组织的流程，使流程的增值内容最大化，非增值 内容最小化，可以增加产品对顾客的价值，使得企 业能够站稳市场，保持企业的竞争优势
特别提醒：对于不同类型和规模的企业流程再造及实施 的幅度、广度和深度是实施成败的关键，你知道吗？
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BPR的基本原则
（1） “流程”原则 ：即集成从订单到交货或者提供服务的 一连串作业活动
（2）“重组”原则：打破旧有管理规范，以企业目标为导 向调整组织结构，重组新的管理程序
（3）技术与流程紧密相关，如IT技术 （4）实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 （5）注重整体流程最优的系统思想 （6）建立扁平化组织，取得高层的参与和支持 （7）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,让执行者有
库存管理
JIT、LN、OPT等先进生产方式
设备管理
战略管理
文化管理
【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组
（1）传统制衣流程和市场响应
服式策划
丝染色
织布
裁剪
缝制
统一进行，周期长，市场响应慢，库存积压
销售
（2）流程再造过程
流程重组
服式策划 织布 裁剪 预先进行
颜色 染色 缝制 销售 短期内对应流行，敏捷的供应市场
企业业务流程重构
11.企业业务流程重构
引例 基于职能专业化组织结构与业务流程特征 BPR的基本内涵 企业业务流程重组 案例分析 结束
【视频】企业内部制度管理重组——抽屉式管理
订单
市场分析 需求预测
生产计划
生产系统选址和布置
MRP
产品R&D
BPR
生产作业计划 项目及网络计划
质量管理
生产控制
企业业务流程绘制
基本过程 可选过程 决策
材料采购检验案例
供货方
财务
进货
数据
送货单
预定义过程
自检报告
检验准 备收货
质检部门
抽样检验
质检结果
文档 终止
收货？
合格？
开始
拒收
结算准备
拒收
16/37
BPR三个方面和六个要素
幅度
渐进式
全盘改革式
广度 部门之内 跨部门 跨公司
深度 技术导向 社会与文化导向
工作任务的流动 责任的流动 目标和绩效指标的流动 时间的流动 相关资源的流动 信息的流动
企业业务流程重组
企业业务流程绘制 BPR的几个问题
➢从整体上把握工作流程重新设计 ➢确定首要的企业流程重构的项目 ➢分析和评价现行作业流程 ➢选择合适的信息技术手段 ➢设计和建立作业流程的原型系统 ➢取得合作伙伴的支持和配合
BPR三个方面和六个要素
BPR的基本原则
BPR的步骤 BPR的方法
【视频】优化医疗流程方便患者就医
BPR的要点和最终目的
基于BPR的企业组织结构 流程管理模式 BPR的重大意义
1990年美国麻省理工学院M. 哈默教授提出BPR： ➢计算机和信息技术 ➢企业业务流程和管理模式
BPR的要点和最终目的
要点 ➢ 流程设计必须有效、完整
➢ 着眼于“增值”，减少一切 和清晰
不必要的”浪费”；
➢ 必须支持公司的方针政策
决策的权利 （8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通
畅的交流渠道 （9）利用ＩＴ手段协调分散与集中的矛盾
BPR的方法
（1）转变观念，改造企业文化
➢ 新流程的规划设计与实践创新的关键因素是人
➢ BPR的设计与执行应基于良好的企业文化及价值观之上
使用了计算机管理的部门
用户 需求
总经理 销售部经理 制造部经理 财务部经理
订单 落实
BPR的基本内涵
BPR：就是对企业的业务流程（Process）进
行 根 本 性 （ Fundamental ） 地 再 思 考 和 彻底性（Radical）地再设计，从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业 绩的戏剧性（Dramatic）地改善
➢ 流程再造的核心：以流程为改善企业经营业绩的对象， 流程化管理以模流式程导的向特式点的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织 企业管理模式转变意义和效益
【视频】携程旅行网的蓝海战略
流程化管理模式的特点
➢ 围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化； ➢ 倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和
产销流程 考核流程
企业战略决策层
流程1
流程2
职能1
人 力
职能2
资
……
源
职能m
……
流程n
信息技术
流程管理模式
流程管理模式的本质
➢ 流程：一系列相互关联的行为，可以共同将企业输入转 化为输出，并共同为顾客创造价值流程处理过程中，过 于按照职能部门分散进行是企业绩效产生问题的根源， 把流程当作整体对待，并进行全程管理，方能大幅度提 高业绩
采购部
采购单
供应商
采 购 单
付 到货单 接收部 货物 款
财会部
发票
福特汽车公司北美财务 部付款流程重组和再造
采购部
数据库
采购单ຫໍສະໝຸດ Baidu
供应商
接收部
货物 付 款
财会部
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
基于BPR的企业组织结构
经营流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对企 业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，对顾客 产生价值的输出行为的集合”。 （1）企业应是流程型组织 （2）流程经理 （3）职能部门 （4）人力资源部门的重要性 （5）现代信息技术的支持作用
基于职能专业化组织结构与业务流程特征
亚当.斯密的《国富论》—劳动分工
分工导致的权力平衡和制约作用虽然 降低了失误率，但却降低了工作效率
劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车
金字塔型组织
➢ 多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 市场经济下该组织结构面临挑战
➢ 用最好的工作质量、最低的 ➢ 必须关注流程的连续性和
管理成本、最高的工作效率 关联性
提供客户满意的服务。
➢ 必须遵循环境要求
➢ 必须以顾客满意为中心
最终目的
通过对现有流程的重新审视和分析，合理改进和设 计组织的流程，使流程的增值内容最大化，非增值 内容最小化，可以增加产品对顾客的价值，使得企 业能够站稳市场，保持企业的竞争优势