(整理)发展阶段中的民营企业六大成长模式.

中国民营企业的成长过程千差万别，但揭开现象可见一些成长中的共性问题。作为社会转型大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。因此，研究探讨这些问题，将会对民营企业的成长有所启示，对民营企业家有所启发。

应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长模式归纳为以下六类：

模式一：核心聚变模式

所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩张。该模式的特征是：企业的原始资本积累往往是由一个核心的人群创造的，核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。在核心人群完成了原始积累之后，企业的成长如核反应堆的聚变过程一样，通过各类资本运营手段使企业的规模迅速扩张，而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。

该模式的主要代表者有崛起于南国边陲深圳的华为集团和东北的东方集团。

华为的创始人任正非带了几个兄弟就创业了，其原始资本积累靠的是电话机买卖和客户资源的经营，通过核心技术的培育形成了一个庞大的产业集团。可以说，以技术领先为主要手段、以目标市场经营为基础的模式构成了华为成长的标志性特征。

长期稳居《福布斯》中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头——东方集团则是核心聚变模式的原创典型。起家于建筑工程的东方集团董事长张宏伟是一个不一般的包工头。在通过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上，张宏伟凭借超常的企业经营理念认识完全靠一己的资本难成大业，于是开始寻求更多资本伙伴的合作；同时，他又凭借敏锐的商业嗅觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累是难以实现企业的迅速成长，他根据国外大型企业的成长经验提出，只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。于是乎，在立足房地产业和建筑业的基础上，控股保险公司和锦州港、参股民生银行、开辟家居建材零售行业，演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏，成为民营企业中的金融资本巨头和资本高手。

许多民营企业都是资本聚变模式的代表者，如四川的新希望集团等。坚持这种模式的企业成长速度普遍偏快、规模比较大，但却是历史条件的产物，资本积累阶段与创业者的个人环境和意识密切相关，在成长过程中往往对资金链条的坚固性要求比较高，经营风险也比较大，需要高超的资金运筹能力。

模式二：金蝉脱壳模式

该模式与企业性质有着密切关系，它往往脱胎于产权难以界定或者原始产权难以变革的集体企业或非民营机构。由于原始产权结构的“刚性”，在不触动或无法变动原始产权的基础上，企业创业者或者根据相关法规或政策进行体制变革，通过增量资本的产权清晰化和股份制变革达到民营化的目的，从而推动企业的快速发展和规模的扩大。在产业发展战略上，这类企业往往依托核心产品形成自己的核心生产能力，注重培育自己的品牌，从而形成富有活力的强势品牌企业。

这一模式中最成功的代表之一是联想集团。联想集团是在依托中科院计算机所成立的，成立之处是特有的中国特色体制——国有民营模式。初期投资是联想创业者借中科院的资金，尽管后来进款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科院计算机所及联想成员集体，实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。但是这种产权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工，当然也不利于企业的发展。为了解决这个悬在联想头上的“炸弹”，以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力，特别是是与中科院有关方面的沟通，而中科院也表现出了极大的开明态度。最终形成了一种折中的体制变革之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的35%股权拿出来作为联想员工的分红股份；另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的香港联想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，从而完成公司的民营化过程。这个过程既没有损害原来的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径，可谓成功的金蝉脱壳。当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容易。

在产权变革的过程中，联想的产业战略思路是相对比较清楚的，集中力量于IT业——特别是计算机及相关设备的制造，并非常注重联想品牌的培育，从而形成了强大的核心竞争力和品牌优势。

这个模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失败者，而典型的失败者则是仰融领导的华晨集团。仰融力图通过各类资本运营手段完成企业的“金蝉脱壳”，改变华晨在产权问题上的尴尬，并在汽车产业上有所作为，但是对于国家大政方针把握的欠当以及由于策略上的激进和失误令其前功尽弃。

模式三：核心转换模式

核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径，其主要的特征是：民营企业由改制而来，无论是MBO或是协议转让股权；而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元化，战略核心由具体的产业转向资本。

这类企业的前身或者是纯粹的国有企业或者是集体企业或者是具有集体企业性质的乡镇企业，在国有企业改革不断深化和“抓大放小”的政策背景下，她们成了改制的先锋军。与前一种改制模式不同的地方在于，这些企业无需“金蝉脱壳”，而是直接从产权代表者——有关政府主管部门手中将产权购买过来，其中大部分是由原来企业的经营者融资购买，即所谓的MBO；有的是直接将产权出售给其他企业或其他个人。江苏、浙江一带的一大批企业都是这样转换来的，如浙江的万向集团和华立集团等都是其中的典型。

完成了股东转换的这种模式往往形成股权相对集中的格局，主要集中在最高管理者以及关键员工手中。这些企业还有一个突出的特点就是企业相对稳定的发展，在产业战略上以产业集中为基础构建了强大的专业化优势，而以此为核心，逐步实现了多元化经营。

万向集团的前身是当地的小集体企业，严格说来是手工业作坊，在鲁冠球的带领下，到20世纪80年代成长为一个以生产万向节为主要产品并初具规模的乡镇企业。经过全面的改制，万向集团转换为一家规模巨大的民营企业，鲁冠球个人也常居《福布斯》中国富翁榜。作为民营企业的万向集团在成长过程中表现出了罕见的沉稳和少有的战略性，在中国大地一片追求暴富的浮躁气氛下，鲁冠球硬是引导万向将小小的万向节作成了行业的龙头，形成强大的规模效益和品牌效应，并跻身世界万向节制造行业强者之林，成为专业化经营的典范。但这似乎并不说明万向发展的全部，万向的资本运营技术和多元化经营在近年来也成为业内称道的商业经典。在大批资本巨头在国内资本市场上纵横捭阖引动无数眼球的时候，万向悄然并购美国纳斯达克上市公