战略联盟的战略分析
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• 信息数据化、新的存储方式和传递方式、不断降 低的管理费用 • 竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合 效果 • 任何一家公司不可能拥有所需的资源
– 兼容性问题和标准之争 – 单个公司的战略定位
September 2002 20
4. 联盟分布：经验数据
º ½ ¿ Õ º ½ Ì ì 19% Æ ä Ë û 13% Í ¨Ñ ¶ 17%
September 2002 27
19. 合作者使联盟满意自身战略目标的代价有多大？ 20. 联盟的业务是否是合作者必须从事且关系其生存发展 的业务？ 21. 合作者向合资企业追加投入(资、人、技术、时间等) 的意愿和能力如何？ 22. 你的合作者加入联盟的内外部障碍是什么？ 23. 失败的代价有多高？ 24. 适用于你方公司的可替代战略是什么？适用于合作者 的呢？
Æ û ³ µ 24% ¼ Æ Ë ã » ú 14%
Æ ä Ë û µ ç Æ ø 13%
按产业划分的联盟数分布
September 2002 21
² ú Æ ²¿ ª ² ¢ 39% ¿ ª ² ¢ º Í É ú ² ú 17% É ú ² ú º Í Ó ª Ï ú 5% Í ¬ Ê ±É æ ¼ °È ý ½ ³¶ Î 6%
一个
垄断 一个
寡头垄断
少量 市场中竞争者数量
完全竞争
众多
September 2002
5
2. 概念与类型 • 战略联盟是公司之间为了战略目的而达 成的长期合作安排，其介于市场交易与 一体化之间。
September 2002
6
市场 交易
非正 式合 作项 目
正式 合作 项目
合资 企业
多数 股权 参与
一体 化: 公司
30
September 2002
6)
合伙双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营 销、销售、许可证协议、技术援助等哪些具体功能 上协作？ 7) 你是否分析过不同功能性协议在结构、组织、管理 方面的不同选择？ 8) 与你期望的合伙双方建立股权关系价值何在？ 9) 交叉持股能否增加合作机会？若能，怎样增加？ 10) 进行股权投资时，还需要采取哪些联盟形式——合 资企业还是功能性协议？ 11) 你是否需求宽框架协议？为什么？ 12) 你是否充分估价过在宽框架协议下与同一合伙双方 建立多种联系给管理带来的挑战？
September 2002
10
3. 联盟的原因
• 资源控制
– 联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益 – 纯粹市场交易的成本过高或根本不可行 – 彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高 – 专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和 一体化需求的均衡性 – 取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技 术转移，提供管理学习机会
• 控制优势：灵活性资源
• 环境作用
– 市场环境 – 技术环境 – 竞争环境
11
September 2002
控制
3 2 4 1
资源
环境
September 2002
12
3.1 联盟的内在动机
公司的市场地位 领先
追赶(随)
有 关 业 务 的 战 略 地 位
核 心
防御 •获得市场和技术 •确保资源供应
September 2002
7
母公司的资源投入
短期项目 (少量、临时) 合 作 项 目 的 产 出 全 部 收 回 长期适应项目 (大量、长期)
非股权项目合作
◇项目联合招标 ◇优先采购协议 ◇信贷、技术支持
功能协议式联盟
◇合作生产 ◇技术协作 ◇联合营销 ◇交叉销售 ◇联合研究 ◇交叉许可证转让
保 留
18
September 2002
(2)技术环境
– 产品周期缩短：摩尔定律 – 研发成本增加，风险增加
• • • • 技术风险 需求方面风险 来自竞争对手的风险 技术边界模糊：重新定义产业和技术相互渗透
– 规模收益递增
September 2002
19
(3)竞争环境：集群竞争
– 竞争全球化 – 深化的行业一体化
Å ²¹ ² Ì å -Ã À ¹ ú 26% Å ²¹ ² Ì å 32% À -È Õ Ã À -Æ ä Ë û µ Ø Ç ø Ã 8% 4%
按区域的联盟数分布
September 2002 23
5. 联盟设计的要素
• 合作者资源
– 兼容互补 – 能力
• 合作者目标
– 承诺投入
• 联盟类型(结构)
等股权合 资
不等股权 合资
跨国 公司
分 部
组织互动程度(频率、强度、 层次、制度化、信息、职能数 量) 高 低
高 潜 在 冲 突 低
Pre-competitive alliance Pro-competitive alliance
Competitive alliance
Non-competitive alliance
公司所提供的资源 70 60 50 40 30 20 10 0
美国 产品
日本 技术
欧洲 市场
September 2002
16
各种联盟中战略目标的相对重要性
战略目标 联盟类型 前竞争联盟 灵活性 ³³³³ 保护核心能 力 ³³³ 学习 ³³ 增加附加值 ³
竞争联盟
非竞争联盟 后竞争联盟
³
³³ ³³³
September 2002 31
施乐
朗克组织 51%
51% 施乐国际合 资公司(XIP)
49%
朗克施乐 50%
技术特许权 技术支持 制造协议
49%
富士胶 卷公司 50%
富士施乐 施乐联盟集群结构：1992年
September 2002
追赶
•获取先进技术/管理 方法 •得到新销售渠道
边 缘
保持 •利用公司地位获 得最大收益
重组
•为该业务创造一些 优势和价值，从而以 合理价格出售
13
September 2002
» ñ µ Ã Ð Â ¼ Ê õ Ò Ô ¼ °½ ø È è Ð Â Ò µ Î ñ 25%
» ñ µ Ã ¹ æ Ä £ ¾ ¼ Ã º Í ³ Ý Ï ò Ò » Ì å » ¯ 20%
181(100%)
98(100%) 122(100%) 401(100%) 157(100%) 98(100%)
B. 公司提供的资源
欧洲
总量
September 2002
17(18%)
101(29%)
35(38%)
123(35%)
40(44%)
123(36%)
92(100%)
347(100%)
15
公司所寻找的资源 100 80 60 40 20 0 美国 产品 日本 技术 欧洲 市场
• 集群的发展和协作的延展重新构架了所 控制的行业资源； • 新出现的典型竞争形态在许多方面都比 传统单个公司进行的竞争更为激烈
September 2002 3
单个公司
成对公司
公司三角
联盟集团
September 2002
4
众多
卡特尔
联盟集团 集群竞争
集 群 中 公 司 数 量
三个
公司三角
两个
成对公司
股权参与式联盟 全面合资企业
September 2002
8
企业间的联系 合约安排
传统 合约 市场买卖 许可证 特许经营 交互许可 非传统 合约 联合研发 联合产品研制 长期供货安排 联合制造 联合营销 共享分销渠道 共同标准经验/研究
SeptemberБайду номын сангаас2002 9
股权安排
没有新 实体 参股 股权 交换 创建 实体 非部分型 合资 合资 行为 实体的 解体 兼并 收购
September 2002 26
10. 你潜在的合作者有让双方受益的能力吗？ 11. 你是否全面考察过合作对象的能力？ 12. 每个合作者将向联盟做多大的投入？合作对象愿意向联 盟投入必要的资源和技术吗？ 13. 你能从合作者那里学到什么？你计划如何从合作者那里 获得新知识、技术、技能？ 14. 联盟的业务是双方的核心业务吗？ 15. 你是否想同时组建很多联盟从而导致忽略可能影响双方 关系的关键因素和问题？你是强调质量还是数量？ 16. 如果伙伴退出，你会面临什么困难？ 17. 你的合作者将从联盟得到什么好处？他得到的是否比你 多？如何平衡彼此利益？ 18. 合作双方的直接成本是什么？
A. 公司寻找的资源
美国
日本 欧洲 总量 美国 日本
45(25%)
28(28%) 45(37%) 118(29%) 56(36%) 28(29%)
47(26%)
33(34%) 53(43%) 133(33%) 61(39%) 27(27%)
89(49%)
37(38%) 24(20%) 150(38%) 40(25%) 43(44%)
战略联盟的战略分析
一、战略联盟的概述 二、联盟伙伴选择：3C原则 三、联盟类型选择 四、联盟集群设计 五、合作障碍与集群管理
September 2002 1
一、战略联盟的概述
1. 日益兴盛的集群竞争
• 19世纪后期：托拉斯的兴起和联合大企业的出 现改变了经济力量的分布； • 第一次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔 又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范 围内进行协调； • 二战后现代跨国公司蓬勃发展； • 今天，经济力量的中心正在向集群转移。
– “突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实 力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙· 菲尔诺，《绝境中 的主权》)
September 2002 2
• 联盟把各公司组成集群，而集群作为新 的经济单位发挥重要作用；
– 没有人再能单枪匹马地建功立业 – 在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是 在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而 是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干 户展开的
Á ª º Ï É ú ² ú 22%
Á ª º Ï Ó ª Ï ú 8% ¿ ª ² ¢ º Í Ó ª Ï ú 3%
按价值链活动的联盟数分布
September 2002 22
Å ²¹ ² Ì å -È Õ ± ¾ 10% Æ ä Ë û 5%
Å ²¹ ² Ì å -Æ ä Ë û µ Ø Ç ø À ¹ ú 7% Ã 8%
– 能投入互补性资源的能力
• 投入(Commitment)
– 联盟业务是否核心产品或核心业务范围 – 伙伴退出联盟的难度
September 2002 25
问题清单：
1. 你在寻找什么——技术、市场、生产能力、销售渠道？ 2. 可在现有的关系上发展联盟关系吗？ 3. 你已经考察过较多的潜在合作者了吗？ 4. 你将怎样判断兼容性(而非相似性)？ 5. 双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的 关系？ 6. 双方的公司文化兼容吗？如果双方文化有重大差别，双 方能将它成功地融合吗？ 7. 你的合作伙伴对合资企业有经验吗？ 8. 双方存在着利益冲突吗？你的合作伙伴与你的竞争对手 有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样应付这种形势？ 9. 你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存 在互补性吗？
September 2002
28
三、联盟类型选择
• • • • 合资企业 股权投资 功能性协议 宽框架协议
September 2002
29
选择恰当的联盟类型需要考虑的几问题
1) 2) 3) 4) 5) 一个独立的合资企业能满足合伙双方的利益和需要 吗？ 合资企业的股权如何划分？ 合资企业的业务范围是限制在某一领域还是涉及一 系列活动？ 创立两个或两个以上合资企业，让合伙双方在本国 或主要市场上保持控制权的利弊是什么？ 你是否考虑过选择比合资企业目标更集中、形式更 灵活的功能性协议？
³³³³
³ ³³
³³³
³³³³ ³
³³
³³ ³³³³
³³³³非常重要； ³³³重要； ³³一般； ³不重要
September 2002 17
3.2 联盟的外部原因 (1)市场环境： 市场全球化(Levitt, 1983)
– 产品标准化 – 技术与生产工序标准化 – 消费者偏好趋同
– – – –
规模经济 范围经济 速度经济 学习经济
– 成本效益分析 – 风险分析
最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公 司，而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。
September 2002 24
二、联盟伙伴选择：3C原则
• 兼容(Compatibility)
– 从自己现有的合作伙伴中寻找 – 不要把鸡蛋放在一个蓝子里
– 兼容测试：硬件和软件 • 能力(Capability)
¿ Ë ² þ ² ¨Â É Õ Ï ° 20% » ñ µ Ã Ï ú Ê Û Ç þ µ À º Í Ç À Õ ¼ Ê Ð ³ ¡ 35%
参与合资企业的公司四个最主要目标
September 2002 14
计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994 公司所在国 家和地区
接触到的
产品 技术 市场 总量
– 兼容性问题和标准之争 – 单个公司的战略定位
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4. 联盟分布：经验数据
º ½ ¿ Õ º ½ Ì ì 19% Æ ä Ë û 13% Í ¨Ñ ¶ 17%
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19. 合作者使联盟满意自身战略目标的代价有多大？ 20. 联盟的业务是否是合作者必须从事且关系其生存发展 的业务？ 21. 合作者向合资企业追加投入(资、人、技术、时间等) 的意愿和能力如何？ 22. 你的合作者加入联盟的内外部障碍是什么？ 23. 失败的代价有多高？ 24. 适用于你方公司的可替代战略是什么？适用于合作者 的呢？
Æ û ³ µ 24% ¼ Æ Ë ã » ú 14%
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按产业划分的联盟数分布
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一个
垄断 一个
寡头垄断
少量 市场中竞争者数量
完全竞争
众多
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2. 概念与类型 • 战略联盟是公司之间为了战略目的而达 成的长期合作安排，其介于市场交易与 一体化之间。
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市场 交易
非正 式合 作项 目
正式 合作 项目
合资 企业
多数 股权 参与
一体 化: 公司
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6)
合伙双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营 销、销售、许可证协议、技术援助等哪些具体功能 上协作？ 7) 你是否分析过不同功能性协议在结构、组织、管理 方面的不同选择？ 8) 与你期望的合伙双方建立股权关系价值何在？ 9) 交叉持股能否增加合作机会？若能，怎样增加？ 10) 进行股权投资时，还需要采取哪些联盟形式——合 资企业还是功能性协议？ 11) 你是否需求宽框架协议？为什么？ 12) 你是否充分估价过在宽框架协议下与同一合伙双方 建立多种联系给管理带来的挑战？
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3. 联盟的原因
• 资源控制
– 联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益 – 纯粹市场交易的成本过高或根本不可行 – 彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高 – 专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和 一体化需求的均衡性 – 取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技 术转移，提供管理学习机会
• 控制优势：灵活性资源
• 环境作用
– 市场环境 – 技术环境 – 竞争环境
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控制
3 2 4 1
资源
环境
September 2002
12
3.1 联盟的内在动机
公司的市场地位 领先
追赶(随)
有 关 业 务 的 战 略 地 位
核 心
防御 •获得市场和技术 •确保资源供应
September 2002
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母公司的资源投入
短期项目 (少量、临时) 合 作 项 目 的 产 出 全 部 收 回 长期适应项目 (大量、长期)
非股权项目合作
◇项目联合招标 ◇优先采购协议 ◇信贷、技术支持
功能协议式联盟
◇合作生产 ◇技术协作 ◇联合营销 ◇交叉销售 ◇联合研究 ◇交叉许可证转让
保 留
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(2)技术环境
– 产品周期缩短：摩尔定律 – 研发成本增加，风险增加
• • • • 技术风险 需求方面风险 来自竞争对手的风险 技术边界模糊：重新定义产业和技术相互渗透
– 规模收益递增
September 2002
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(3)竞争环境：集群竞争
– 竞争全球化 – 深化的行业一体化
Å ²¹ ² Ì å -Ã À ¹ ú 26% Å ²¹ ² Ì å 32% À -È Õ Ã À -Æ ä Ë û µ Ø Ç ø Ã 8% 4%
按区域的联盟数分布
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5. 联盟设计的要素
• 合作者资源
– 兼容互补 – 能力
• 合作者目标
– 承诺投入
• 联盟类型(结构)
等股权合 资
不等股权 合资
跨国 公司
分 部
组织互动程度(频率、强度、 层次、制度化、信息、职能数 量) 高 低
高 潜 在 冲 突 低
Pre-competitive alliance Pro-competitive alliance
Competitive alliance
Non-competitive alliance
公司所提供的资源 70 60 50 40 30 20 10 0
美国 产品
日本 技术
欧洲 市场
September 2002
16
各种联盟中战略目标的相对重要性
战略目标 联盟类型 前竞争联盟 灵活性 ³³³³ 保护核心能 力 ³³³ 学习 ³³ 增加附加值 ³
竞争联盟
非竞争联盟 后竞争联盟
³
³³ ³³³
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施乐
朗克组织 51%
51% 施乐国际合 资公司(XIP)
49%
朗克施乐 50%
技术特许权 技术支持 制造协议
49%
富士胶 卷公司 50%
富士施乐 施乐联盟集群结构：1992年
September 2002
追赶
•获取先进技术/管理 方法 •得到新销售渠道
边 缘
保持 •利用公司地位获 得最大收益
重组
•为该业务创造一些 优势和价值，从而以 合理价格出售
13
September 2002
» ñ µ Ã Ð Â ¼ Ê õ Ò Ô ¼ °½ ø È è Ð Â Ò µ Î ñ 25%
» ñ µ Ã ¹ æ Ä £ ¾ ¼ Ã º Í ³ Ý Ï ò Ò » Ì å » ¯ 20%
181(100%)
98(100%) 122(100%) 401(100%) 157(100%) 98(100%)
B. 公司提供的资源
欧洲
总量
September 2002
17(18%)
101(29%)
35(38%)
123(35%)
40(44%)
123(36%)
92(100%)
347(100%)
15
公司所寻找的资源 100 80 60 40 20 0 美国 产品 日本 技术 欧洲 市场
• 集群的发展和协作的延展重新构架了所 控制的行业资源； • 新出现的典型竞争形态在许多方面都比 传统单个公司进行的竞争更为激烈
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单个公司
成对公司
公司三角
联盟集团
September 2002
4
众多
卡特尔
联盟集团 集群竞争
集 群 中 公 司 数 量
三个
公司三角
两个
成对公司
股权参与式联盟 全面合资企业
September 2002
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企业间的联系 合约安排
传统 合约 市场买卖 许可证 特许经营 交互许可 非传统 合约 联合研发 联合产品研制 长期供货安排 联合制造 联合营销 共享分销渠道 共同标准经验/研究
SeptemberБайду номын сангаас2002 9
股权安排
没有新 实体 参股 股权 交换 创建 实体 非部分型 合资 合资 行为 实体的 解体 兼并 收购
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10. 你潜在的合作者有让双方受益的能力吗？ 11. 你是否全面考察过合作对象的能力？ 12. 每个合作者将向联盟做多大的投入？合作对象愿意向联 盟投入必要的资源和技术吗？ 13. 你能从合作者那里学到什么？你计划如何从合作者那里 获得新知识、技术、技能？ 14. 联盟的业务是双方的核心业务吗？ 15. 你是否想同时组建很多联盟从而导致忽略可能影响双方 关系的关键因素和问题？你是强调质量还是数量？ 16. 如果伙伴退出，你会面临什么困难？ 17. 你的合作者将从联盟得到什么好处？他得到的是否比你 多？如何平衡彼此利益？ 18. 合作双方的直接成本是什么？
A. 公司寻找的资源
美国
日本 欧洲 总量 美国 日本
45(25%)
28(28%) 45(37%) 118(29%) 56(36%) 28(29%)
47(26%)
33(34%) 53(43%) 133(33%) 61(39%) 27(27%)
89(49%)
37(38%) 24(20%) 150(38%) 40(25%) 43(44%)
战略联盟的战略分析
一、战略联盟的概述 二、联盟伙伴选择：3C原则 三、联盟类型选择 四、联盟集群设计 五、合作障碍与集群管理
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一、战略联盟的概述
1. 日益兴盛的集群竞争
• 19世纪后期：托拉斯的兴起和联合大企业的出 现改变了经济力量的分布； • 第一次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔 又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范 围内进行协调； • 二战后现代跨国公司蓬勃发展； • 今天，经济力量的中心正在向集群转移。
– “突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实 力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙· 菲尔诺，《绝境中 的主权》)
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• 联盟把各公司组成集群，而集群作为新 的经济单位发挥重要作用；
– 没有人再能单枪匹马地建功立业 – 在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是 在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而 是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干 户展开的
Á ª º Ï É ú ² ú 22%
Á ª º Ï Ó ª Ï ú 8% ¿ ª ² ¢ º Í Ó ª Ï ú 3%
按价值链活动的联盟数分布
September 2002 22
Å ²¹ ² Ì å -È Õ ± ¾ 10% Æ ä Ë û 5%
Å ²¹ ² Ì å -Æ ä Ë û µ Ø Ç ø À ¹ ú 7% Ã 8%
– 能投入互补性资源的能力
• 投入(Commitment)
– 联盟业务是否核心产品或核心业务范围 – 伙伴退出联盟的难度
September 2002 25
问题清单：
1. 你在寻找什么——技术、市场、生产能力、销售渠道？ 2. 可在现有的关系上发展联盟关系吗？ 3. 你已经考察过较多的潜在合作者了吗？ 4. 你将怎样判断兼容性(而非相似性)？ 5. 双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的 关系？ 6. 双方的公司文化兼容吗？如果双方文化有重大差别，双 方能将它成功地融合吗？ 7. 你的合作伙伴对合资企业有经验吗？ 8. 双方存在着利益冲突吗？你的合作伙伴与你的竞争对手 有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样应付这种形势？ 9. 你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存 在互补性吗？
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三、联盟类型选择
• • • • 合资企业 股权投资 功能性协议 宽框架协议
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选择恰当的联盟类型需要考虑的几问题
1) 2) 3) 4) 5) 一个独立的合资企业能满足合伙双方的利益和需要 吗？ 合资企业的股权如何划分？ 合资企业的业务范围是限制在某一领域还是涉及一 系列活动？ 创立两个或两个以上合资企业，让合伙双方在本国 或主要市场上保持控制权的利弊是什么？ 你是否考虑过选择比合资企业目标更集中、形式更 灵活的功能性协议？
³³³³
³ ³³
³³³
³³³³ ³
³³
³³ ³³³³
³³³³非常重要； ³³³重要； ³³一般； ³不重要
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3.2 联盟的外部原因 (1)市场环境： 市场全球化(Levitt, 1983)
– 产品标准化 – 技术与生产工序标准化 – 消费者偏好趋同
– – – –
规模经济 范围经济 速度经济 学习经济
– 成本效益分析 – 风险分析
最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公 司，而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。
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二、联盟伙伴选择：3C原则
• 兼容(Compatibility)
– 从自己现有的合作伙伴中寻找 – 不要把鸡蛋放在一个蓝子里
– 兼容测试：硬件和软件 • 能力(Capability)
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参与合资企业的公司四个最主要目标
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计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994 公司所在国 家和地区
接触到的
产品 技术 市场 总量