供应链管理环境下的生产计划与控制
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一些行为规则： （1）自勉规则 （2）鼓励规则 （3）激励规则 （4）信托规则 （5）伙伴规则
（三）供应链管理环境下生产计划的 信息组织与决策特征
开放性：经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于 供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。
动态性：供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了 适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更 新而变化。
企业代理 车间代理 项目代理
Internet/EDI
供应链联盟
企业主管
订单需求
战略计划层
供应链信息集成平台
能力状态
合作意向
协商结果
MPS
车间主管 战术计划层
MRP物料需求计划 RCCP粗能力计划
作业主管 作业计划层
图7-2 供应链环境下的生产管理组织模式
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
对企业应建立
供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。 因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性 和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。
多变的环境
多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势
本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思 想。而传统的MRPII系统中虽然有成本核算模块，但作用仅仅是事后结算和分析，并没有 真正起到成本计划与控制的作用，这是对MRPII系统的一个改进。
生产能力： 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借
助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。
四、供应链管理环境下生产计划的制定
1、具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业
之间的信息共享。
2、扩展了能力平衡在计划中的作用 （1）传统的能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间
五、供应链管理环境下的生产控制新特点
1．生产进度控制：生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和 出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。
2．供应链的生产节奏控制：供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步 化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步 化才能实现。
一、概述 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协
调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务 水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。
二、差距的主要表现
决策信息来源的差距（多源信息） 计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又
中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。
共享生产进度信息的作用在 于：
（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。 （2）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应
链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体 利益。
三、供应链管理环境下的生产计划
柔性约束： 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业
间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。
理解柔性
①柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对 供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需 求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。
③供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业 的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了 对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。 因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。
生产进度： 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程
集成性：供应链是集成的企业，供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源 的信息集成，供应商、分销商、消费者、竞争对手的信息集成。
群体性：供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布 式的网络化组织，具有网络化管理的特征。
分布性：供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业， 甚至全球化
二、同步化供应链企业计划的提出
在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划 的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设 施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏 捷供应链管理的必然选择。
因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划的实现是 非常重要的。
传统生产计划与控制模式和供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
一、概述 供应链企业计划的最根本的目的和要求 作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来， 优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足 用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。这是供应链企业计划的最根本 的目的和要求。
供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部 供应链计划。
供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链 计划和运作供应链计划三个层次。
用户
仓储
其他供应商
制造商
仓储 原材料供应 商
仓储
零部件供应 商
用户
仓储
用户
用户
图7-1 分布式生产计划与控制系统
②下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需 求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成 不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个 标准。
下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助 供应企业达到最优产量。
差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 （2）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据 （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力
数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为 （4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态
的实时更新使生产计划具有较高的可行性。
办法一：建立起供应链系统之间的有效通信标准，如基于因特网 的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；
办法二：建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理 之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整 体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决， 来保证同步化实现。
3．提前期管理：主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。 4．库存控制和在制品管理：提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重 要意义。
第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法
一、总体构想 （一）概念的新拓展
1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传统的制造资源计划MRPII对企业资 源这一概念的界定是局限于企业内部的，并统称为物料（Materials）,因此MRPII的核心 是物料需求计划（MRP）。
来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到 制定生产计划所需要的需求信息。
生产计划所需要的各种信息
经济 状况
政策 方针
科技 发展
竞争者 分析需求 信息源自生产 计划外部协作能力
库存量
现有 劳动力
生产经营 活动
生产能力 信息
最终产品的需求预测
客户订单
主生产计划（MPS）
供应链管理的高效运作提供保证。
3、计划的循环过程突破了企业的限制
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都 在企业的内部：
（1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 （2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划 （3）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划
MRPⅡ的特点 1、计划的一贯性与可行性 2、管理的系统性 3、数据共享性 4、动态应变性 5、模拟预见性 6、物流、资金流的统一
（一）生产计划特点
本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型， 使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制 系统更加灵活性，具有更大的柔性，更能适应订货型企业（MTO企业）的需要。
二
Internet/EDI
、
需求订单
生 产
供应链信息集成平 台
计
合作伙伴选择
筛选订单
划 与 控
外包工程
产品能力/成本分析 （订单分解）
外部资源
制 总 体
外包生产计划
是否转 自制工程 包
能力状态集
模 型
外包制造工程
MPS主生产计划
零件能力/成本分析
及
外包工程进度
其
外协件生产进度
特
动态BOM
MRP物料需求计划
主产品结构清单BOM
物料需求计划MRP
库存信息
生产任务单 基本MRP逻辑图
采购任务单
决策模式的差距（决策群体性、分布性）
传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布 式的、群体决策过程。
每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机 制和冲突解决机制。
库存状态
点
自制零件出产计划
外协件采购计划
自制件生产进度
车间作业计划
成本核算
图7-3供应链环境下的集成生产计划与控制总体模 型
MRPⅡ
制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物 料需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP Ⅱ。
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方 法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得 以协调发展，并充分地发挥作用。
信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）
供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队 工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不 是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。
计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境， 增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT， DRP/LRP。
供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
2. 供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种，在 MRPII系统中，常把资源问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。
3. 供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵的扩展：提前期是生产计划中一个重 要的变量，在MRPII系统中这是一个重要的设置参数。
（二）供应链管理环境下生产管理组织模式
供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距 第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法 第四节 供应链环境下生产系统的协调机制 第五节 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织
第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距
在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：
（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 （2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划 （3）外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划 （4）投入出产计划—链企业能力需求分析（细能力平衡）—投入出产计划 （5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划 （6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划
（三）供应链管理环境下生产计划的 信息组织与决策特征
开放性：经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的供应链还是基于 供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。
动态性：供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。为了 适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更 新而变化。
企业代理 车间代理 项目代理
Internet/EDI
供应链联盟
企业主管
订单需求
战略计划层
供应链信息集成平台
能力状态
合作意向
协商结果
MPS
车间主管 战术计划层
MRP物料需求计划 RCCP粗能力计划
作业主管 作业计划层
图7-2 供应链环境下的生产管理组织模式
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
对企业应建立
供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。 因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性 和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。
多变的环境
多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势
本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思 想。而传统的MRPII系统中虽然有成本核算模块，但作用仅仅是事后结算和分析，并没有 真正起到成本计划与控制的作用，这是对MRPII系统的一个改进。
生产能力： 企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借
助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。
四、供应链管理环境下生产计划的制定
1、具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业
之间的信息共享。
2、扩展了能力平衡在计划中的作用 （1）传统的能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间
五、供应链管理环境下的生产控制新特点
1．生产进度控制：生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和 出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。
2．供应链的生产节奏控制：供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步 化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步 化才能实现。
一、概述 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协
调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务 水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。
二、差距的主要表现
决策信息来源的差距（多源信息） 计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又
中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。
共享生产进度信息的作用在 于：
（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。 （2）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应
链上的各个环节紧密地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体 利益。
三、供应链管理环境下的生产计划
柔性约束： 柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业
间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。
理解柔性
①柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对 供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需 求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。
③供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业 的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了 对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。 因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。
生产进度： 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程
集成性：供应链是集成的企业，供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源 的信息集成，供应商、分销商、消费者、竞争对手的信息集成。
群体性：供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布 式的网络化组织，具有网络化管理的特征。
分布性：供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业， 甚至全球化
二、同步化供应链企业计划的提出
在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划 的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设 施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏 捷供应链管理的必然选择。
因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划的实现是 非常重要的。
传统生产计划与控制模式和供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
一、概述 供应链企业计划的最根本的目的和要求 作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来， 优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足 用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。这是供应链企业计划的最根本 的目的和要求。
供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部 供应链计划。
供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链 计划和运作供应链计划三个层次。
用户
仓储
其他供应商
制造商
仓储 原材料供应 商
仓储
零部件供应 商
用户
仓储
用户
用户
图7-1 分布式生产计划与控制系统
②下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需 求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成 不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个 标准。
下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助 供应企业达到最优产量。
差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 （2）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据 （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力
数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为 （4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态
的实时更新使生产计划具有较高的可行性。
办法一：建立起供应链系统之间的有效通信标准，如基于因特网 的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；
办法二：建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理 之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整 体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决， 来保证同步化实现。
3．提前期管理：主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。 4．库存控制和在制品管理：提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重 要意义。
第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法
一、总体构想 （一）概念的新拓展
1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传统的制造资源计划MRPII对企业资 源这一概念的界定是局限于企业内部的，并统称为物料（Materials）,因此MRPII的核心 是物料需求计划（MRP）。
来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到 制定生产计划所需要的需求信息。
生产计划所需要的各种信息
经济 状况
政策 方针
科技 发展
竞争者 分析需求 信息源自生产 计划外部协作能力
库存量
现有 劳动力
生产经营 活动
生产能力 信息
最终产品的需求预测
客户订单
主生产计划（MPS）
供应链管理的高效运作提供保证。
3、计划的循环过程突破了企业的限制
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都 在企业的内部：
（1）主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 （2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）——投入出产计划 （3）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划
MRPⅡ的特点 1、计划的一贯性与可行性 2、管理的系统性 3、数据共享性 4、动态应变性 5、模拟预见性 6、物流、资金流的统一
（一）生产计划特点
本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型， 使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制 系统更加灵活性，具有更大的柔性，更能适应订货型企业（MTO企业）的需要。
二
Internet/EDI
、
需求订单
生 产
供应链信息集成平 台
计
合作伙伴选择
筛选订单
划 与 控
外包工程
产品能力/成本分析 （订单分解）
外部资源
制 总 体
外包生产计划
是否转 自制工程 包
能力状态集
模 型
外包制造工程
MPS主生产计划
零件能力/成本分析
及
外包工程进度
其
外协件生产进度
特
动态BOM
MRP物料需求计划
主产品结构清单BOM
物料需求计划MRP
库存信息
生产任务单 基本MRP逻辑图
采购任务单
决策模式的差距（决策群体性、分布性）
传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布 式的、群体决策过程。
每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机 制和冲突解决机制。
库存状态
点
自制零件出产计划
外协件采购计划
自制件生产进度
车间作业计划
成本核算
图7-3供应链环境下的集成生产计划与控制总体模 型
MRPⅡ
制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物 料需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP Ⅱ。
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方 法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得 以协调发展，并充分地发挥作用。
信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）
供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队 工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式不 是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。
计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境， 增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT， DRP/LRP。
供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
2. 供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种，在 MRPII系统中，常把资源问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。
3. 供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵的扩展：提前期是生产计划中一个重 要的变量，在MRPII系统中这是一个重要的设置参数。
（二）供应链管理环境下生产管理组织模式
供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距 第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法 第四节 供应链环境下生产系统的协调机制 第五节 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织
第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距
在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：
（1）主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生产计划 （2）主生产计划——外包工程计划——外包工程进度——主生产计划 （3）外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划 （4）投入出产计划—链企业能力需求分析（细能力平衡）—投入出产计划 （5）投入出产计划——上游企业生产进度分析——投入出产计划 （6）投入出产计划——车间作业计划——生产进度状态——投入出产计划