解读丰田公司非典型雇佣模式(doc 7页)

从嵌入性视角解读丰田公司非典型雇佣模式（上）

2009-5-13

摘要：非典型雇用对二战后丰田公司的发展起到了重要作用，目前已成为企业广泛采用的人力资源雇用模式。本文以Mitchell等人的工作嵌入性理论为基础，运用Feldman等人构建的三维嵌入性模型，对丰田公司实施非典型雇用的成功经验进行了深入剖析。

关键词：非典型雇用，工作嵌入性，组织嵌入性，职业嵌入性

非典型雇用是区别于以长期稳定为主要特征的典型雇用形式的一种雇用形式，主要包括非全日制、劳务派遣以及临时工等形式。当市场需求萎缩和企业开工不足时，非典型雇用形式作为“人力调节器”往往能够发挥重要作用。1950年至今，日本丰田公司一直采用各种非典型用工形式，较好地应对了历次经济滑坡和困境，积累了丰富的经验。本文从嵌入性视角出发，对丰田公司实施非典型雇用模式的成功经验加以深入分析，希望能够对国内企业提供一些有益的启示。

一、三维嵌入性模型

由于难以得到长期的劳动合同和固定的就业机会，非典型雇用员工往往缺乏职业稳定感，对企业的认同感低。因此，实施非典型雇用模式的一个关键问题就是如何应对较高的员工自愿离职率。

以March和Simon提出的员工参与型决策（Decisionto particpate）和绩效型决策（Decisionto perform）为开端，大多数针对员工离职行为的研究都从工作满意和组织承诺入手，分析各种因素对这两个中介变量的影响，进而发现由此可能产生的离职意愿和离职行为。Lee和Mitchell等人（2001）从一个新角度提出的“工作嵌入理论”则认为，企业里的员工选择离开或留下的主要因素是这名员工与所处环境的契合程度。契合程度高，员工离职的可能性就会降低，反之亦然。Mitchell等人指出，工作嵌入性包含三个要素：（1）联系，指个人与机构及他人的正式或非正式关系。这种联系程度越高，员工被约

束在企业内的强度也就越大。比如，年龄偏大、已婚、任职时间较长和需要照顾孩子等特征，都会提高员工与所处环境的联系程度，并促使雇员倾向于留在企业而不是离职。（2）匹配，指雇员感受到的个人与组织及环境之间的相容性和舒适性。雇员的个人价值、职业目标和未来计划必须与公司文化及工作要求（工作知识、技能和能力）相匹配，也需要与所在社区和周围环境相匹配。一般认为，雇员感知到的匹配程度越高，雇员离职的可能性就越低。（3）牺牲，指当雇员离职后他所能感知到的物质或心理上的利益损失。包括雇员离职时需要放弃的直接利益，如关系好的同事、感兴趣的项目等，还包括进入新工作时的转换成本，以及一些不容易发现的损失，如工作稳定性、晋升机会和一定任期后可以享受的福利等。不过，Mitchell等人没有严格区分工作嵌入性和组织嵌入性的差别，实际上“工作嵌入性包含了组织嵌入性，而组织嵌入性并不必然等同于工作嵌入性”（Feldmanetal.，2007）。Feldman等人进一步拓展了工作嵌入性理论，提出嵌入性有三个层次：工作嵌入性、组织嵌入性和职业嵌入性，职业嵌入的含义是令雇员保持在现有职业中的影响力。笔者由此整理出不同嵌入性的主要特征表（见表1）。

Feldman等人阐述了影响嵌入性程度的因素：

（1）影响雇员职业嵌入性的主要因素是人力资本投资，由于存在着“沉没成本”，他们不愿意放弃现有的职业，当沉没成本过高或无法在新职业中得到补偿时尤其如此。

（2）影响雇员组织嵌入性的主要因素是退休金和保险性福利的结构，但薪酬政策对嵌入性的影响却并不清晰。尽管类似于“金手铐”之类的薪酬政策能够提高组织嵌入性，但真正的“明星经理”能够从外部劳动力市场中获得更高的薪水。

（3）影响员工组织内工作嵌入性的主要因素是社会资本和社会支持，即使对那些愿意接受新工作挑战的员工而言，由于较高的社会资本和社会支持，他们也愿意选择在同一企业内进行工作的转换。

（未完待续）

作者：邵剑兵王藴来源：《中国人力资源开发》2009年第3期

责任编辑：俞江月从嵌入性视角解读丰田公司非典型雇佣模式（下）

2009-5-13

二、丰田公司非典型雇用模式的发展历程

二战后，丰田公司实行非典型雇用主要经历了以下四个阶段：

1.临时工阶段（1956～1961）

1950年丰田公司因裁员发生了严重的劳资纠纷，因此公司在雇用正式员工上制定了非常谨慎的政策。1955年之后日本国内汽车市场需求的迅速扩大，丰田公司于1956年开始实施临时工制度，以弥补劳动力数量的不足，临时工主要从事汽车生产车间的单纯密集型劳动。1957年丰田公司的职工总人数为5904名，在册的临时工人数347人。到1961年二者分别为11963人和5099人，在册临时工占职工总人数的比例达到42.6%。

2.见习工阶段（1962～1974）

随着日本国内汽车产业发展条件的改善，汽车产业的劳动力市场面临供给不足的状况。此外，以柔性化为主要特征的丰田生产方式最终形成，对员工提出了全新的要求。在此背景下，丰田公司于1962年主动实施了推动员工转正的见习工制度，将大量的临时工转为见习工，临时工的雇用模式也被取消。

3.期间工阶段（1975～1999）

1975年，由于第一次石油危机造成的市场需求严重萎缩，丰田公司开始利用期间工作为企业的“人力调节器”。80年代末的日本经济泡沫又进一步强化了这种雇用模式。1990年，期间工的数量达到2900人，组装车间期间工的比例将近40%。进入90年代后，

随着向海外公司派遣员工数量的增加，丰田公司国内制造部门特别是技术岗位的核心人才出现不足，开始将原本由国内核心员工担任的辅助业务逐渐委扦给期间工来完成。1997年4月，公司制定了期间工“长期雇用”方针，1999年期间工数量再次达到了3000人。

4.劳务派遣阶段（2000～至今）

2000年，丰田公司开始推行劳务派遣制度，大量采用劳务派遣员工来弥补劳动力的不足。2004年3月日本修订了《劳动派遣法》，由人才派遣公司向企业直接生产作业部门派遣员工成为可能，这对丰田公司产生了重要影响。2004年到2007年公司的正式员工数量增加不大，而同一时期以劳务派遣为主要形式的非典型雇用员工数量则由8100人增加到1.8万人，变化幅度非常显著。

三、提高非典型雇用员工嵌入性的具体做法

为提高非典型雇用员工的工作嵌入性，丰田公司采取了以下措施，取得了十分明显的效果。

1.岗位管理

丰田公司对内部岗位按照业务特点进行了划分，确定了四种类型的岗位：特殊非定型业务岗位、特殊定型业务岗位、通用非定型业务岗位和通用定型业务岗位。丰田公司根据岗位技能的差异安排不同类型的非典型雇用人员，对四类岗位采取了不同的雇佣策略。针对特殊非定型业务岗位，丰田公司只使用集团内部企业的派遣员工，增强了他们的组织嵌入性和职业嵌入性，帮助他们在组织内部和职业领域中建立起更为广泛的联系，还进一步强化了他们对所服务企业的价值观和经营理念的认同，以及对职业发展前景和角色的期望。针对特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位，丰田公司充分考虑了工作嵌入性和职业嵌入性，使用来自于企业外部的非典型雇用员工。按照技能要求对员工从事的岗位进行有效管理，较好地提高了这部分员工的嵌入性，降低了他们离职意愿。对通用定型业务岗位而言，由于这类岗位人员的可替代性非常强，且有充裕的外部劳动力资源可以随时补充，丰田公司并不需要担心较高的离职率。

2.转正制度

为了提高非典型雇用员工的组织嵌入性，丰田公司采取了期间工转正制度，不定期地举行期间工转正考试。由于转正考试的具体时间安排和考试合格率要根据公司对劳动力的需求情况确定，不同年份里考试合格转正的比例和人数都是不确定的。丰田公司在日本制造企业中工资相对较高，具有较为明显的竞争力，因此公司实行的转正制度为期间工打