内外兼修储备战略人才王小刚.pptx

两种获取人才方式的特点
外部招聘
获取人才
内部培养
特点分析
Байду номын сангаас
•广泛地从外部招聘，甚至招聘 高级经理
•希望个人在加入公司时已具备 相应的技能和经验
•在技能和绩效不配合时，各等 级均有大量人员流失
•招聘入门水平的人员、全部实 行内部晋升—只有特殊技能人 才例外
•员工个人帮助发展公司专有的 技能
•在经历了早期的大量人员流失 后，人才长期为公司效力
• 诚实和团队对晋升十分关键 12
关键战略性选择界定了人才战略
外部招聘 个人
短期效益
获取人才
内部培养
所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经 验的人选占多少比例，以及把他们配置于什么 级别 ？
工作和责任
团体
以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡
绩效量度 业务的性质明显地决定了作何种抉择
长期业绩
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缺点
•快速转变较困难 •招聘和吸收有经验的人才能力下降 •预期终身雇用可能导致职业道德下降
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两种获取人才方式的适用情况
外部招聘
获取人才
内部培养
适用情况分析
•市场上有现成的所需技能人才
•竞争形势不稳定，需要技能的迅 速转变(中断、快速增长等)
•高效、流动性高的劳动力市场， 人可以推销其技能
•组织的凝聚力和协调不太重要
• 慢慢地将表现差的员工淘汰
• 强制比例分布
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案例 百事可乐人才战略紧跟业务战略
需要人才
•营销经理和总经理 •精明、重视成效、身体力行、好胜的人才 •公司每年12%的增长率为员工提供很多机会
•行业 透过零售渠道进行销售和营销
•公司战略 增长凌厉，在本地市场获胜
主要策略选择 •结果—本周销售目标 •个人“明星”制度—在本区取胜 •招聘各级人才，向上发展，否则离开 •前500个职位的流动率为10%
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王小刚老师专著
2009
2010
2011
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主要内容
第一讲 战略性人才储备的概念与途径 第二讲 战略性人才储备之外部招聘 第三讲 战略性人才储备之内部培养 第四讲 人才战略管理
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第一讲、战略性人才储备的概念与途径
引例 您的企业遇到这种情况了吗？
A公司是大型科技型企业，近年来取得突飞猛进的 发展。然而，随着市场扩大，公司的各种资源被利用 到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部 门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上 捉襟见肘、顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度 趋于下降。
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两种获取人才方式的利弊
外部招聘
获取人才
内部培养
优点
•引入新血液、新理念 •建立卓越业绩的新标准 •能迅速增加数量或改变技能
优劣分析
缺点
•具丰富经验的人才数量可能有限
•新加入的员工对于公司的目标、价 值观和文化可能较难融合
优点
•以发展和晋升机会激励和保留人才 •保持公司业绩、质量和文化水平 •内部培养人才的成本往往较从外部 招聘有经验的人才低
内外兼修 储备人才战略
人力资源是企业的第一资源，处于快速发展期的中国企业，常 常面临着人才的短缺。如果企业未做好战略性人才储备，会导致 企业的人才不能满足业务快速扩张的需求。轻则会减慢企业发展 速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。
主讲 王小刚
2012-9
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王小刚老师简介
传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、 银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解 来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解 当前中国企业管理变革之需求。 个人专著包括 1、《战略绩效管理最佳实践》 2、《企业薪酬管理最佳实践》 3、《大学生求职实战指导》
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一、战略性人才储备的概念
战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制 定战略性人力资源规划，即通过有计划性的外部人才 招聘和内部人才培养，使得人才的数量、素质和结构 能都够满足组织扩张的需求。
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二、战略性人才储备的途径
战略性人才储备的两大途径： 其一，外部招聘；其二，内部培养
1、把握准确的招聘 时机 2、明确招聘需求 3、招聘渠道的分析 与选择
•自己发展—独有优势，与文化配合
•员工倾向于终身为惠普服务
惠普公司人才战
价值定位 •公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平
略:旨在提高创意
•必须秉承文化、价值观、尽力而为
和质量
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案例 惠普人力资源管理流程设计
招聘
• 大力招入门水平雇员 • 75%招聘来源于大学生 • 找本质良好、能适应公司文
化的人员
人员配置
• 部门轮换 • 公司内员工自己寻找工作 • 非正式网络找下一个工作
组织和岗位设计
• 19个自治部门
• 以公司价值观为主导： 正直、信任、成就感
个人发展
• 充足自主达到明确目标
• 经理指导和培养
• 正规技术和管理培训
业绩与奖励
• 个人负责自己的发展
• 以成就感和同事之间的压力作 激励，可变工资比例非常低。
• 高级干部部门轮换和晋升 严谨，由总部控制
组织和岗位设计
• 责任下放
• “决策权分散，很难犯 大错”
个人发展
• “人员发展最好的机会是 担任下一个工作”
• 公司提供较少的正式训练
业绩与奖励
• “完成2-3个最重要的目标， 不然的话就离开公司”
• 个人发展计划协助员工改 善自我
• 可变薪酬多，一半根据个人表 现，一半根据公司业绩
外部 招聘
内部 培养
1、构建岗位能力 模型
2、建立人才评价 系统
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三、人才战略应当紧跟业务战略
行业 性质
业务 战略
领导 风格
内部 培养
个人
外部 招聘
团体
结果
成就
员工的价值定位
关键的战略性抉择
关键职位 数量/素质 /结构
所需的人才
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩与奖 励
人员 配置
个人发 展
人力资源管理流程设计
价值定位 •业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引 •员工诚实地达到成效
百事可乐的人才 战略：吸引强者 占领市场
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案例 百事可乐人力资源管理流程设计
招聘
• 招聘最好的员工 • 20%最高级管理人员外招聘 • 80%招聘的管理人员富经验 • 大学生均来自顶级高材生
人员配置
• 最高级干部在位时间平均 为2-3年
•竞争环境稳定，可预测未来需要何 种技能 •劳动力市场效率低下，受地区限制 •需要团体凝聚力和协调
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案例 惠普公司人才战略紧跟业务战略
行业
需要人才
•设计工程师 •精明、创新型、有性格的人才 •能适应惠普价值观 •控制企业发展，因此没有裁员
•产品开发、市场营销 公司战略 •创新、可靠、高质量的产品 领导风格
主要策略选择
•“惠普式”价值观和信念
•成果—战略规划确保长期方向正确
•团体—高度整合的业务需求、团队精神