以行动为中心的团队领导者领导力理论及其实践

以行动为中心的团队领导者领导力理论及其实践
英国管理学大师、全球首位领导学教授约翰•阿代尔（John
Adair ）提出的以行动为中心的领导力（ACL，ction-centered Leadership ）理论在领导者甄选和培训中得到了成功的应用，被公认为领导学领域的真理。

以行动为中心的领导力（ACL理论
以行动为中心的领导力（ACL理论以三环模型为核心、将
各个要素有机整合起来，这些要素主要包括：
（一）三环模型
经过一段时间的合作，所有的工作群体都形成了自己独特的群体人格，与此同时，所有的工作群体也存在三种共同的需求：完成共同任务的需求（任务需求）；团结在一起或者维持为一个社会单元的需求（团队需求）；个人加入群体、成为群体一员而带来的需求（个体需求）。

分别用三个环代表这三种需求，三种需求之间的关系就如同三个相互交叠圆环，相互影响、相互作用（见图1）：用一枚硬币遮住“任务”这个环，则其他两个环的一部分也被遮住，这意味着一个工作群体未能完成任务将加剧群体的分裂趋势和降低群体成员满意度；用硬币遮住“团队”环，其他两个环的一部分也被遮住，这告诉我们一个人际关系不和谐、没有团队凝聚力的群体将不能有效完成群体任务和满足群体成员的个人需求；同理我们能够得出：个体需要得不到满足的群体成员将不能为群体任务和群体团结做出积极的贡献。

相反，群体任
务的完成将增强群体的团结和个人需要的满足程度；一个团结的群体将能够很好地完成群体任务，并为个体提供令人满意的气氛；一个在个体需要方面得到承认和满足的个体将在完成群体任务和维护群体团结方面做出自己积极的贡献。

领导者的工作就是满足这三种需求。

三环模型是动态的，而不是静态的，具体哪个环（哪种需求）在领导者的头脑中占主导地位，这完全取决于环境，但领导者需要在更长的时期内使它们保持平衡。

阿代尔教授认为三环模型是领导学领域一项重大的发现，可以和物理学领域爱因斯坦的相对论相媲美，它形式简单但内涵丰富。

（二）认识领导力的三种方法
1.特质法。

对于领导者应该具备什么特质，领导力特质研究者们给出了不同的答案。

ACL理论的领导力特质法认为，领导人应该具备并展现出他的领域所期望的或所需要的品质，称之为典型特质。

即要成为某个领域合格的领导者就应该具备和体现该领域内优秀从业者的基本特质。

领导力特质法还认为，除典型特质外，领导者还应该具备一些一般性的、所有领域共有的领导特质，称之为一般特质，它们是：热情、正直、严格与公平、热心、自信、谦逊、勇气等。

2.情景法。

领导力情景法的核心思想是：在任何情景下，人们往往都会追随或遵从知道做什么和怎么做的人，即权威归于知者，强调领导中知识的重要性。

关于知道做什么和怎么做的领导知识部分来源于特定的技术知识或专业知识，但专家不一定是领导者的事实告诉我们仅仅具有技术或专业知识并不一定使你成为领导者，要成为领导者你还必须具备关于人的一般知识。

另外，领导知识还包括智慧和经验的结合，称
之为实践智慧，即一个人随经验增加而不断增长的判断力。

3.群体法或职能法。

特质法告诉人们领导者是什么，群体法或职能法告诉人们领导者做什么。

为了满足工作群体的三种需求，领导者必须履行以下六项基本职能（每项职能都包含一些具体的行动），三环模型的需求互动原理告诉我们，在一个需求区域履行的职能必然对另两个区域产生影响：
计划。

搜寻所有可用的相关信息；定义群体的任务、目的或目标；制定一个可行的计划。

发起。

对群体下达目标和计划的指令；解释目标或计划必要性；为群体成员分配任务；设定群体标准。

控制。

维持群体的标准；控制节奏；确保所有的行动都以目标为导向；促使群体采取行动或决策。

支持。

对人们以及他们所做的贡献表示肯定；鼓励群体和个体；约束群体和个体；创建团队精神；调节分歧或让其他人对分歧进行研究调查。

信息。

详细阐释任务和计划；为群体提供新的信息；从群体获得反馈信息；条理清楚、有逻辑性地总结建议和想法。

评估。

检验一个想法的可行性；对提案的结果进行测试；评估群体的绩效；协助群体对其进行自我评估。

我们不能期望领导者能够单独履行所有这些职能，领导者必须学会和其他成员分享领导职能，得到其他成员的自愿合作，但是领导者必须对领导职能履行的整体情况负责。

领导者不会同时履行所有这些职能，在什么时候履行什么具体职能完全由当时的情景决定。

综合这三种方法形成的领导力整合理论，使人们对领导力本质有了更清楚全面的认识：特质法告诉领导者必须是怎样的，情景法告诉领导者必须知道什么，职能法告诉领导者必须做什么。

（三）个人需求与激励马斯洛有关人的生理的、安全的、社交的、
尊重的和自我实现的五种需求的理论，以及赫茨伯格有关人的保健需求和激励需求的理论，很好地解释了三环模型中的个体需求的内容，使我们了解人们是如何激励自己的，领导的艺术就是顺应这些自然的程序，而不是反其道而行之。

（四）决策连续体领导者要与下属分享领导的基本职能，所以分析领导者在多大程度上与下属分享决策这一职能就特别有价值。

美国学者坦南鲍母（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）的决策分享连续体模型（见图2）向我们展示了不同程度的决策分享：沿着决策序列图往右走，领导者的决策权在增加，下属的决策权在减少。

尽管在决策序列图上不存在一般性的决策位置点，但仍然有一个一般性的决策原则：尽可能深入地让团队参与决策，因为人们对于影响他们工作生活
的决策参与得越多，就会越有动力去实施这
些决策。

领导类型（独裁型、民主型、放任型）和决策是相连的，不存在标准的正确的领导类型，领导类型的选择部分依据于实际情况，部分依据于和你一起共事的人，还有一部分和你的个性有关系。

不存在特别有效或无效的领导方式，领导类型就是你自己，你需要同时做到的就是自己个性上的坚持和领导方法上的变通。

（五）领导的层次
上个世纪七十年代美国学者阿伯拉罕•索兹尼克（Abraham
Zaleznik ）提出“管理者”不同于“领导者”这样一个观点，认为
“领导者”只存在于组织的上层中，他们负责思考、做出决策，而由组织接下来各个层级中的各个“管理者”负责落实“领导者”做出的决策。

如今，人们重新发现领导力群体法或职能法的价值，认识到索茨尼克的不是领导者就是管理者、非黑即白观点的错误，认识到管理者除了要履行诸如计划这类传统职能满足任务的需求外，还必须履行其他一般性职能同时满足团队需求和个体需求，即管理者也是领导者，领导存在于不同的层次上：团队领导者。

领导由10-20 人组成的团队，有具体需要完成的任务；运营领导者。

组织主要组成部分之一的领导，下辖超过一个的团队领导者。

这种情况下他已经是领导者的领导；战略领导者。

整个组织的领导者，手下有许多运营层领导者。

任何组织无论它的等级层次多么复杂都存在这三个层次的领导，并且在三个层次的领导中，团队领导是根本。

以行动为中心的团队领导者领导力培训阿代尔教授根据以行动为中心的领导力理论设计了针对团队领导者的领导力培训课程：
（一）课程概述
由于领导者的基本职能易于传授的特点，所以领导力职能法成了团队领导者领导力课程设计的基础。

该课程基本目的是提升潜在领导者和未受过领导力培训的一线经理们的领导力，具体来说，这一课程希望通过以下方法来改善他们的领导工作：使学员充分认识到领导的至关重要的职能；使学员在实际观察领导时，能分辨领导的职能；检查学员运用领导职能知识的能力；鼓励学员重返工作时运用这一知识。

课程教学采用导师与学员对话互动的方法，尽量缩减正式上课的时
间，把更多时间交给学员，让每一位学员都有机会参加实践练习、小组讨论、电影和案例研究。

鉴于学员参加实践练习的重要性，学员人数最多不超过24 人，但也不得少于10 人。

课程的重点是领导工作实践练习。

这些实践练习课的目的是让学员练习担任领导者，与此同时，小组其他成员在领导环境中担任配角，其他学员则有机会观察“领导者”行为和过失，从而学习他的成功之处，吸取他的失败教训。

每次练习开始时都由导师选定一名“领导者”，赋予他完成任务所需要的权威，在练习的过程中观察员应该认真去发现“领导者”在领导工作三个方面的具体表现（或没有这种表现）：完成任务、维护群体内聚力、满足个人需要，练习结束后马上进行评价。

评价时观察员应将“领导工作观察单”填写完毕，观察单记录了具体事件、评论和反应，以确保评价时能以事实为根据。

导师不仅要确保领导工作得到了准确的评价，还要确保每一位观察员能够通过搜集资料来分辨实际工作中的领导职能。

为了做到这一点，导师应该向观察员提出具体的问题，并坚持要求以事实作为回答的根据。

最后导师还必须总结应该吸取的经验教训，并且，在整个课程期间导师都必须进行这样的总结。

导师在课程培训中的作用是至关重要的。

导师的作用主要体现在以下几个方面：促使学员们理解领导职能的概念；促使学员们理解领导职能在他们自己实际工作中的实际含义；确保每人都参加活动，公平地分配任务；确保每课所学的内容和该课的目的是吻合的。

（二）课程方案为期两天的典型课程方案包括导师正式授课、小组
讨论、几种实践练习、电影和案例研究（见表1）。

在整个课程期间都给学员发小册子，帮助学员回忆所学的领导工作的原则和职能。

每节课先讲这节课的目的，结束时对该节课内容进行总结。

第一课。

导师首先解释课程的目的（课程目的见前述有关内容）。

接着解释工商企业界经理必须是一位好领导，他必须能够激励员工和协调他们的努力使他们朝着共同的目标前进，使学员认识到领导力培训的必要性。

然后将全班分成每组不超过8 个人的若干个小组，要求各个小组讨论问题并汇报讨论结果，问题包括：“优秀的领导者是什么样的？”、“领导者如何才能有效进行领导？”等等。

讨论的目的是让每位学员根据自己的经验回答问题，使他们更容易掌握课程的目的。

各组讨论的结果将在全班上课时进行分析，然后直接讲授有关领导力的三种方法：特质法、情景法、职能法。

第二课。

通过简单的领导工作实践练习，让学员练习观察领导职能。

例如：把两套不同的拼板游戏混在一起，要求拼成原来的图案；把两本期号不同杂志打乱顺序装订在一起，要求重新装订成两本完整的杂志；要求领导者带领一个团队用木板或油桶将团队成员成功地运送到河的对岸去。

练习开始之前，在学员中组成一个 5 人小组，挑选其中一人担任领导者，然后背着小组其他学员向领导者和班里其他学员介绍情况，然后向担任观察员的其他学员介绍如何填写观察表。

接着练习正式开始，且必须在规定时间内完成。

考察观察员分辨领导职能的能力是实践练习的关键部分，练习结束时，导师要求观察员以事实为依据回答问题：“任务实现了吗？”、“如果没有，为什么？”、“这里本来
应该应用哪种职能？”、“干了什么？干得怎样？忽略了什么？”、“三个领域的需要是否都得到了充分的满足？”等等。

导师还可以通过询问小组其他成员的感受和领导者自评的方法，使领导工作的评价更加全面准确。

最后导师对领导工作的经验教训进行总结。

第三课。

通过与学员的对话，导师推出这样的结论：领导的有效性取决于组织的特征、情景、下属的特征和领导者本人的个性。

导师在总结时应强调指出，不论领导者的天然领导风格如何，领导者的行动都必须适应不断变化情况的要求，这一点至关重要。

第四课。

通过难度有所加深的实践练习，使学员们进一步锻炼分辨领导职能的能力。

此阶段的练习更加复杂：某小组有4 名成员， 1 名领导者，领导者必须在20 分钟内，想出一个能够取胜的方法，说服一家资金雄厚的基金会给予一笔数目不菲的赠款，以资助20 岁以下年轻人的教育。

领导者本人担任人事经理，其他成员分别担任计划经理、高级工头、生产经理和工会代表，他们的追求各不相同，领导者必须想办法协调他们的需要。

观察员在练习过程中把有关领导职能的证据记录在观察表上，练习结束时在导师帮助下评价领导工作。

导师在总结时应阐明：领导者必须识别班子成员各不相同的需要，并想办法把它们综合起来，这样就能够维护群体团结，并成功地完成任务。

第五课。

导师先简单地介绍麦格雷戈的X理论和Y理论、马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论等，帮助学员理解人们的工作动机。

然后开始讨论如果领导者要满足每个成员的需要，他该如何行动？这节课的目的是告诉领导者如何响应个人需求。

第六课和第七课。

现在放映描述美国空军战争情景的电影《十二点钟》，使学员观察相互对立的领导类型，分辨在特定的领导环境下所必须采取的行动。

在电影的第一部分，轰炸机分队的领导因失败而被撤职，并任命了一位新领导。

这时应停止放映，由导师引导学员一起分析第一位领导失败的原因，根据事实他们可以得出这样的结论：第一位领导过分注意个人需求，影响了完成任务，不利于把分队团结成一个亲密无间的群体。

在电影第二部分放映之前，导师请学员回答：“新领导应该怎样才能挽回败局？”导师请学员判断新领导应该先抓任务还是先抓协作精神，并询问为什么做出这种决定。

放完电影第二部分之后，则把这种决定同电影中的决定进行比较，如有不同，则讨论其含义。

电影第二部分放完之后，导师与学员讨论得出结论：新领导采取的行动主要是为了解决协作精神，从而成功地完成了分队的任务。

导师在总结时应强调指出：为了实现目标，领导者应根据情景的要求，决定满足任务、团队、个人这三种需求的优先顺序。

第八课。

再进行一次实践练习，要求领导者带领小组其他 4 名成员在规定的时间内用砖盖一座塔，领导工作的成效用利润来衡量，利润同建成的塔高（工作效果）、使用的砖块数（物资占有量）和建塔所用的时间（时间占有量）有关。

这一练习的目的是考察环境中存在制约因素时的领导工作。

练习分为两个阶段：计划阶段（最多为25 分钟）和建筑阶段（最多为10 分钟）。

在计划阶段，小组认真研究，选定利润目标，并把包含以下内容的详细的作业计划呈交给导师：利润目标、物资占有量、时间占有量、塔高、塔的设计草图和简单的施工计划。

接下来
开始施工，记录下施工所用的时间。

练习结束时，根据有关的测定数据，计算出全部利润或损失，并把结果同利润目标并列在一起。

接下来通过让学员回答下列问题，使他们能够吸取到此次练习中的经验教训：“在小组内部，是否找到了有关技能并加以利用？”、“在制定计划时，是否考虑了所有参数？”、“在制定适当可行的计划之前，小组是否急不可待地开始用建筑材料进行试验？”、“最后结果是否同利润目标吻合？若不，原因何在？”等等。

第九课。

这节课的目的是为学员具体阐明任务需求、团队需求、个人需求在日常生活中各自的含义。

利用清单，把满足各领域需求的职能解释成领导为干好工作所必须采取的行动（参见前述领导的每一项基本职能所包含的一些具体行动），这些清单应在全班上课时进行讨论、分析和阐明。

第十课和第十一课。

这两节课的目的是使学员有机会把上一节课学到的领导职能的具体含义应用到案例研究中去。

在提供了案例背景信息之后，组成两个各由8 人组成的小组，小组成员分别担任新任命的总经理、生产经理等角色，要求他们向集团总经理汇报他们担任新职时将采取的行动计划。

接下来各个小组展开讨论，由两三个人组成的观察小组则从领导工作的三个方面（任务、团队、个人）对他们进行观察。

讨论结束后，各小组分别汇报他们在就职时将采取的行动，并解释为什么采取这样的行动。

在每个小组汇报之后，观察员应立即就这一小组的讨论情况及其管理决策建议提出分析意见，特别要联系需求的三个领域。

最后，导师对小组建议和观察员的分析发表评论，指出经验教训
和他们未发现的问题。

第十二课。

将全班分成每组不超过 6 人的若干个小组，各小组花30 分钟时间讨论每位学员重返工作后准备采取的行动，各小组长要确保每位学员都得到帮助，使他认识到为了改善领导应该采取哪些行动。

导师在最后总结时应强调指出：领导者的工作就是满足工作群体的任务、团队、个人这三方面的需求，如果一位经理能在这些领域提高自己的技巧，他就能够成为一名杰出的领导者，并且这些技巧是可以分辨、练习和培养的。