万科品牌战略..介绍
万科全新营销策划方案
万科全新营销策划方案一、背景介绍万科是中国房地产开发商中的翘楚，作为全球领先的综合物业运营服务提供商，致力于打造美好生活空间。
然而，在当前激烈的市场竞争下，万科需要全新的营销策划方案来提升品牌价值、吸引更多的潜在客户，并不断推进企业的可持续发展。
二、目标定位1. 品牌提升：通过全新的营销策略和传播方式，提升万科的品牌知名度和市场声誉，树立万科的领军地位。
2. 增加销售：通过精准定位客户群体，并采用具有吸引力的营销手段，增加销售量，提高销售收入。
3. 增加客户忠诚度：通过提供优质的产品和服务，建立长期稳定的客户关系，增加客户的忠诚度和复购率。
4. 优化用户体验：通过提升项目的设计质量和服务水平，提高用户的居住体验，满足客户的多样化需求。
三、关键策略和措施1. 数据驱动营销：利用大数据技术和用户行为数据分析平台，深入了解客户需求，并根据数据结果调整和优化营销策略，提供更精准的产品和服务。
2. 多元化渠道推广：除了传统的线下推广方式，将增加线上渠道的推广力度，通过社交媒体、电子商务等渠道拓展更多的潜在客户群体。
3. 定制化营销方案：根据不同项目和客户的需求定制个性化的营销方案，以提高客户的参与度和满意度，增加销售量。
4. 合作伙伴关系拓展：与行业内的优质供应商、合作伙伴建立战略合作关系，共同推出具有竞争力的产品和服务，提升品牌价值。
5. 社区建设和品牌推广：在项目附近建设高品质的社区环境，通过设施配套和文化活动提升居民的生活品质，同时加强品牌推广和口碑传播。
6. 定期市场调查和反馈收集：定期进行市场调查和用户满意度调查，收集客户的反馈信息，以便及时调整和改进营销策略，提高用户体验。
四、实施计划1. 研究和规划阶段（1个月）- 进行市场调研，了解目标客户群体的需求和购房习惯。
- 分析竞争对手的市场策略和行业趋势，为制定全新的营销策略提供切实可行的依据。
2. 策划和设计阶段（2个月）- 根据市场调研结果和公司战略目标，制定全新的营销策略和推广方案。
中国房地产企业标杆万科的品牌建设战略
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
中国首个千亿级房地产企业--万科品牌之路
中国首个千亿级房地产企业——万科品牌成长之路1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌〞的认识有了很大提高。
上世纪80年代，人们认为“品牌〞只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。
CIS的概念开场流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。
到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开场在命名的根底上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。
进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购置产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进展重复购置或其它反响行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。
也就是说，品牌概念从“承诺〞上升到“体验〞，消费者成为品牌推广的主导。
同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。
只有当品牌具备一定的“资产〞时，企业才有可能保持长期的增长。
2、房地产行业品牌时代的降临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。
尤其是进展大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广本钱，有利于项目销售。
中国住宅市场经历了由福利分房、集体购置到个人购房的转变过程。
当消费者直接与开发商进展交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。
在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比拟长，消费者的不平安感随之增加。
同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。
随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。
城市化、市政建立、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科的营销策略
万科的营销策略万科作为中国房地产业的领军企业之一，一直以来都有着强大的营销策略。
以下是万科的营销策略。
第一，以客户为中心。
万科的营销策略始终以客户的需求和满意度为核心。
他们通过深入调研和市场分析，了解客户的购房需求和偏好，以此为基础开发出符合客户需求的产品。
同时，万科注重与客户的沟通和反馈，通过客户关系管理系统建立客户档案，跟进客户需求变化，并提供个性化的服务。
第二，差异化的产品定位。
万科在市场竞争中注重与其他竞争对手的区别化，通过独特的产品定位来吸引消费者的注意。
他们注重产品的品质和特色，并通过创新的设计和规划，在市场中创造独特的竞争优势。
例如，他们推出了“绿城”、“花园式”、“大平层”等产品系列，满足市场不同消费群体的需求。
第三，多渠道的销售模式。
万科通过多渠道的销售模式，将产品推广到更广泛的市场。
除了传统的销售渠道如房地产展示中心和销售代理商，万科还通过互联网和手机应用等新媒体渠道进行销售和宣传。
他们利用互联网平台，建立了全球最大的物业交易平台“万房”，为客户提供便利的购房体验。
第四，市场营销活动。
万科通过各种市场营销活动增强品牌知名度和形象。
他们经常组织各种促销活动如优惠购房、赠送礼品等，吸引客户前来购房。
此外，他们还会举办各种社区活动如健康跑、艺术展览等，提高社区居民的满意度和忠诚度。
第五，品牌建设和口碑营销。
万科注重品牌建设，通过精心策划和管理来塑造企业形象。
他们力求成为可靠、值得信赖的品牌，提供优质的产品和服务。
同时，万科注重口碑营销，通过客户的口碑和推荐来增加销售和市场份额。
综上所述，万科的营销策略以客户为中心，注重差异化的产品定位，采用多渠道的销售模式，开展市场营销活动，进行品牌建设和口碑营销。
这些策略的运用使万科在竞争激烈的房地产市场中保持了领先地位。
浅析万科发展战略
毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例院系专业年级学生姓名学生学号指导教师职称完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月目录摘要 (4)第1章万科集团的简介 (4)1.1重庆万科简介 (4)第2章外部环境分析 (4)2.1 一般环境分析 (4)2.1.1 政治因素 (5)2.1.2 经济因素 (5)2.1.3 社会因素 (5)2.1.4 技术因素 (5)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业新加入者的威胁 (6)2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6)2.2.3 替代产品的威胁 (6)2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6)2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6)第3章内部条件分析 (7)3.1企业资源分析 (7)3.1.1优秀的领导者 (7)3.1.2 高素质的员工 (7)3.1.4 财务资源 (7)3.1.5研发资源 (7)3.1.6 形象资源 (7)3.2企业战略能力分析 (8)3.2.1 财务能力分析 (8)3.2.2 营销能力分析 (8)3.2.3 企业文化分析 (8)3.3核心竞争力分析 (9)3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9)3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9)3.3.3重庆万科入渝战略 (9)3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9)第4章综合战略分析 (9)4.1 SWOT分析 (9)4.1.1 优势(S) (10)4.1.2 劣势(W) (10)4.1.3 机会(O) (10)4.1.4 威胁(T) (10)第5章企业战略目标 (11)5.1 企业愿景 (11)5.2企业使命 (11)5.3战略目标 (11)第6章企业的公司战略与竞争战略选择 (11)6.1万科的一体化战略 (11)6.2万科的加强型战略 (11)6.2.1市场渗透 (11)6.2.2市场开发 (12)6.3产品开发 (12)6.4万科的多元化战略 (12)6.4.1集中多元化战略 (12)6.4.2横向多元化战略 (12)第7章企业战略实施 (13)第8章企业发展展望 (13)结论 (13)参考文献 (13)浅析万科发展战略—以重庆万科为例作者姓名：XXX重庆XX学院XX专业XX级重庆XX 邮编摘要万科来了，尽管他姗姗来迟，并一直保持着低调，但以其他老大的地位和身份，确实树欲而风不止。
万科地产的发展战略案例
万科地产的发展战略一、公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
万科企业战略分析
万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。
本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。
其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。
创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。
卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。
共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。
具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。
2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。
3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。
万科发展战略3步走
万科战略发展三部曲：多元化、专业化、规模化万科从1984年创立至今，共26年。
从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，再2001年转为规模化扩张阶段。
1.多元化发展阶段（1984年－1991年）1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。
万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。
1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。
1988年，万科发生了根本性变革，正式申请股份制改造，1988年11月，深圳政府批准了万科股份制改组方案，万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业。
1988年，正式进入房地产行业。
1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年，万科经过数年的多元化发展，商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。
这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。
什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。
万科早期的多元化发展，取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
万科战略分析介绍
二、万科概况
万科企业股份有限公司1984年5月成立是目前中国最大的专业住宅开发企业 万科1988年进入房地产行业1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务至2010年末业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市2010年公司完成新开工面积1248万平方米实现销售面积897.7万平方米销售金额1081.6亿元销售总额突破1000 亿元相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标
4. 万科的愿景及定位
愿景 成为中国房地产行业的领跑者
市场及产品定位 坚持主流定位面向普通购房者 丰富产品类型带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素： 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素： 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本
品牌营销能力 1科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵 2品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3客户服务理念 全国首创物业管理概念、6+2步法服务体系、万客会等
融资及盈利能力 1多渠道、较强的融资能力 透明化运作——投资信任 渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等 2相对欠缺的盈利能力 比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率 企业管理 1内化的企业文化 简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任 2成熟的体制管理 控制核心资源、制度化运行、标准化运作
(整理)万科的品牌定位.
寻找万科的品牌定位5月10日集团企划部品牌小组我们首先需要解决的问题是，万科的目标客户群到底是怎样的人现代社会，越来越丰富的商品充斥着商场货架，同质同效的产品令人眼花缭乱。
正是定位对貌似无序的市场进行了细分：同是香烟，却有了牛仔、绅士、情侣等不同的形象诉求；同是银行，汇丰银行诉求“患难与共，伴同成长”，恒生银行立足于充满人情、优质服务，中国银行则着力体现民族情结、雄厚实力……于是，商品找到了自己的位置，消费者找到了自己所需，皆大欢喜。
应该说，经过近7年专业化的调整，万科已经成为中国房地产市场为数不多的全国性品牌之一。
一提起万科，很多人的反应是：“万科的物业管理不错”、“万科的规划设计比较细腻”、“万科的社区文化有自己特点”、“万科的管理很规范”……无论制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，都具备了良好的客户口碑。
根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果：在上海，万科的品牌知名度最高（提示后提及率为79％），但前三位知名度比较接近，万科的优势并不突出。
值得注意的是，上海本地开发商在排名中占了绝对比重，这和房地产业区域化的特征有关。
在北京，排在第一位的是华润置地（原华远），万科位居第二，然后万通、天鸿，四者并驾齐驱，在市场中占了优势地位。
在深圳，万科的知名度也是比较高的（提示后提及率为82％），其后几家均比较接近。
相比其他城市，深圳消费者对发展商的认知程度比较高，说明深圳消费者更注重发展商的品牌。
在针对万科的品牌调研中，我们也发现，万科住户、竞争对手住户以及市场潜在消费者对万科品牌形象的理解有着明显差异。
在万科住户心目中，万科是高品位、有内涵的亲切朋友；在竞争对手住户和潜在消费者心目中，万科是实力雄厚、高高在上的地产商。
可见，虽然万科在国内主要城市已经形成良好的品牌知名度，但品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明。
这是我们必须面对的问题。
他应该瞄准一只鸟并将其击落，还是对着一群鸟放一枪，惊飞所有的鸟？众所周知，目标越明确，命中率就越高。
万科集团战略品牌管理
万科集团
战略品牌管理流程
目录
品牌定位与品牌价值 品牌元素创建及品牌营销活动 评估与诠释品牌绩效 提升与维系品牌资产
PART
1
品牌简介
信国房万誉际地行科产业 • 成立于1984年5月
• 目前中国最大的专业住宅企业 • 中国房地产首个驰名商标
企品品品业牌最质牌大 • 中国房地产百强综合实力T10第一名
成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业 .
PART
3
万科的品牌价值链
好产品：万科所打造的别墅是走精装修战略路线,是一个完整的产品,改变了以往传统 的别墅毛坯交付时代.还体现在万科别墅的装修有较强的风格兼容性即业主喜欢怎么 样的室内空间装修风格,完全可以通过家具与软装来实现.你入住之后,房子就是你的风 格,而不是开发商的风格.
好服务：万科遵循以人为本,顾客至上的服务理念,极力为业主营造舒适安逸、全方位 的居住环境和氛围.万科的人性化规划特色服务有很多,万科正是通过重视细节,把握细 节,在顾客心目中牢固树立了精心设计、配套完善、物业管理出色的良好品牌形象,而 这无疑是一笔巨大的品牌资产.
好邻居：万科在工作人员通过网络、和上门走访等方式对业主的意见进行征集,听取 了很多业主的建议,并罗列了50条基本条款,形成业主共同遵守的村民条约,有了这个共 同的具体的行为规范之后,大家就能够共同遵守,共同创建和谐的邻里关系
到成效.
3、最持续的客户经营
营销的核心是以客户为中心,万科不仅将这种理念体现到产品设计细节与物 业服务上,也坚持在会员服务上.万科应当是国内客户会做的做大,坚持最久的开 发企业.我们都知道,客户会在营销中其实算是个鸡肋的角色,万科能够持续坚持 下来其实不易.其对客户口碑和老客户重复购买的影响也很难用准确的数字来计
万科品牌发展：战略决策解析
万科品牌发展：战略决策解析我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
在80年代，万科主要的战略决策就是专注于房地产开发，并且坚持高标准的质量要求。
这一时期的万科，像一个默默耕耘的农民，精心打磨每一个项目，积累了一定的口碑和客户基础。
进入90年代，万科开始实施品牌战略。
我们知道，品牌是企业最重要的资产，于是我们加大了对品牌的投入，包括广告宣传、公益活动、产品创新等方面。
同时，万科也开始实施多元化战略，进入了商业地产、物业管理等多个领域。
21世纪初，万科面临新的挑战和机遇。
在这一时期，万科实施了两项重要的战略决策：一是全国化战略，二是精细化战略。
全国化战略使得万科的业务遍布全国，形成了强大的规模优势。
精细化战略则使得万科在管理、产品、服务等方面都达到了行业领先水平。
近年来，万科开始实施创新战略。
我们知道，只有不断创新，才能保持企业的活力和竞争力。
于是，万科开始在产品、服务、管理等多方面进行创新，例如推出绿色建筑、智慧社区等新型产品和服务。
回顾万科的发展历程，我深深体会到，企业的成功离不开正确的战略决策。
万科之所以能够成为中国房地产行业的领军企业，就在于我们始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
在未来的发展中，万科将继续坚持这些战略决策，不断创新，以实现企业的可持续发展。
总的来说，万科的品牌发展，离不开一系列精准的战略决策。
从专注房地产开发，到实施品牌战略，再到全国化战略和精细化战略，到创新战略，万科始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
这些战略决策，不仅推动了万科的发展，也提升了万科的品牌价值。
我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
万科营销策略
万科营销策略万科是中国领先的房地产开发企业之一，在竞争激烈的房地产市场中保持了强劲的竞争力，其中之一就是其有效的营销策略。
以下是万科营销策略的主要方面：1. 品牌建设：万科注重品牌建设，通过持续的广告宣传和市场推广活动来提高品牌知名度，并塑造积极正面的形象。
他们通过在电视、报纸、网站、户外广告等渠道进行广告投放，让消费者对万科的产品和服务有更深入的了解和认识。
2. 产品差异化：万科在市场上提供多种类型的产品，包括住宅、商业地产、写字楼等，以满足不同消费者的需求。
他们注重产品的品质和设计，并与知名设计师和建筑师合作，打造出富有竞争力的产品。
3. 价格策略：万科在房地产市场中实行灵活的定价策略，根据市场需求和竞争情况进行调整。
他们通过合理定价，吸引消费者关注，并采取促销活动，如优惠折扣和赠品，来增加销量。
4. 渠道拓展：万科通过多种渠道进行销售，包括线上和线下。
他们在全国范围内设立了多家销售中心和体验中心，以便消费者了解和体验产品。
此外，他们还与各大地产中介机构合作，通过代理销售来扩大销售渠道。
5. 客户关系管理：万科注重与客户的沟通和互动，通过建立客户关系管理系统，不断跟踪客户需求，提供个性化的服务。
他们通过定期举办客户活动和培训课程，加强客户与企业之间的互动关系，并提高客户的忠诚度。
6. 社会责任：万科积极履行社会责任，通过开展公益活动来提升企业形象和吸引消费者关注。
他们参与慈善捐赠、环保项目和社区建设等活动，以回馈社会，赢得公众的认可和支持。
总而言之，万科通过品牌建设、产品差异化、价格策略、渠道拓展、客户关系管理和社会责任等多种手段来实施其营销策略。
这些策略帮助万科在激烈的竞争中保持竞争优势，吸引消费者关注并获得成功。
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。
2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。
2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。
中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。
1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
分析总结
• (1)充分尊重市场、尊重顾客。 • (2)针对市场反映的情况，确立短中长期品牌发展目标，逐步树立起清 晰一致的品牌形象，企业品牌定位不断走向科学化、专业化。 • (3)鉴于项目品牌的短暂性和难塑性，万科建立企业核心品牌管理制， 以企业品牌统领项目品牌、物业品牌等子品牌系列，同时各子品牌加 大营销传播力度，努力树立品牌个性形象，又不断为母品牌注入新的 内涵。 • (4)注重品牌维护，导入客户关系管理理念。通过客户关系管理系统， 有效贯彻执行万科企业品牌的客户理念和业务，从而带来口碑的提升 和忠诚度的提高。 • (5)实施稳健有序的品牌延伸，逐步扩大市场份额，不断提升品牌实力 。充分利用母品牌的优势，注重选择适合自身企业与品牌实力特点的 模式，进行产品线延伸和品牌地域拓展。
• • •
•
•
•
万科品牌战略
• 万科的企业品牌建设历经了从无到有，从无序到有序、从 分散到系统整合的过程。 • 万科企业以项目（产品）子品牌和物业管理副品牌引导出 企业品牌系统整合。 • 在品牌传播上，万科通过精准的品牌定位，使企业品牌的 内、外两条传播主线快速、有效。 • 在企业品牌与项目品牌的运作上，采取以项目品牌带动企 业品牌，企业品牌带动多项目集约化互动发展模式。
万科品牌战略
品牌延伸
• 万科非常注重企业品牌的力量，这在品牌产品延伸和品牌地域拓展中 表现的很明显。 • 鉴于单个产品品牌的易逝性和短暂性，万科主动采取主副品牌的延伸 策略，将已成功塑造起来的企业品牌延伸至所有的旗下产品，不仅降 低了营销成本，而且为企业品牌注入了个性内涵。 • 在进行品牌地域扩张过程中，万科更是将企业品牌的优势发挥的淋漓 尽致，坚持全国性的思维，实施本地化的品牌运作，体现了整体性和 一切从实际出发的思想，万科在品牌扩张所表现出来的稳重和理性， 体现了万科一种内在文化——“磐石精神"，确保了企业品牌扩张能够 稳健有序地进行。
万科品牌战略
品牌定位
• 万科企业品牌定位过程中的三个阶段、三个层次，说明了品牌定位必 须要经得起市场的考验和消费者的检验。 • 品牌定位并非一成不变。这种改变要符合“三个有利于’’：是否有 利于提高企业的核心竞争力；是否有利于更好地满足目标消费者的需 求；是否有利于提高社会效益和经济效益。 • 品牌定位的识别与确立则必须建立在深入市场调查的基础上，对准目 标顾客，体现差异，凸现个性。
万科品牌战略
品牌延伸 • 纵向产品线延伸
上：高端品牌 下：配套商品房（“第五园“、“万科城”）
• 主副品牌的延伸策略
主： “万科" 副： “城市花园”、“四季花城"
• 物业延伸 “万科物业”品牌
万科品牌战略
品牌延伸
• 万科企业品牌不断向上延伸，定位在高端品牌，增加为更富裕阶层开 发的住宅品类，满足高端消费者需求的同时，更加显示万科品牌的综 合实力。 • 通过向下延伸产品线，致力于平衡市场的两端，做好配套商品房，在 增加万科品牌市场份额的同时，又为万科树立起“关注普通人”的良 好社会公民形象。 • 在品牌延伸过程中，万科对每个子品牌精益求精，提供高优质的产品 和一流的物业管理，避免出现因子品牌形象不佳从而影响企业品牌的 现象。
万科品牌战略
品牌维护
• 客户关系管理（CRM） • 万客会 2004 • 体验报告
2007 “让建筑赞美生命” 2005 从项目导向转为 客户价值导向 成立客户关系中心
2003 “建筑无限生活”
2002 客户微笑行动 2001 对客户服务重新定位
ห้องสมุดไป่ตู้
2000 开设“投诉万科”论坛
1998 成立“万客会” 1997 客户年
万科企业品牌战略研究
万科地产品牌战略分析
企业概况 发展历程 品牌战略 （定位、目标、延伸、维护） 启示
企业概况
• 成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市 里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多 个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实 现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。 深圳万科总部 营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。 • 目前中国最大的专业住宅开发企业房地产十大品牌，股票十大品牌， 最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊 重的企业，全球200家最佳中小企业，亚洲最优50大上市公司。
万科客户关系管理发展史
1996 成立业主委员会
万科品牌战略
品牌维护
• （1）物业管理客户至上。万科物业深入了解业主差异化的服务需求， 通过提供个性化服务，使业主获得满意的感受。 • （2）万科客户俱乐部实现销售品牌双赢。 • （3）体验报告，客户价值驱动原则的坚持。万科是国内第一家聘请第 三方机构、每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 • （4）投诉论坛主动赢取客户的满意。 • 客户理念是客户关系管理的灵魂。万科坚持以客户为导向的管理理念， 始终将客户关系放在最重要的位置，畅通沟通渠道和投诉渠道，加强员 工和领导对客户理念的深入理解和有效执行，不断保持了品牌的活力， 有效提升了品牌的忠诚度。
• 万科理念
住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的 建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造 和谐、健康丰盛的阳光生活。
• 万科愿景
成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。
万科品牌战略
品牌定位
万科品牌战略
品牌定位----市场细分 • 第一阶段
早期万科的市场细分与普通地产公司相似，即按照消 费层次和地理位置进行客户细分，划分出高档住宅、 中高档住宅、中档住宅、低档住宅，和市 中心住宅、城郊结合住宅、郊区住宅。
发展历程
• • • • • • • • 1984年成立，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务极尽多元化。 1988年，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万科企业股份公司”，万科选择 了多元化和跨地域的扩张之路，并于同年通过高价竞争投正式介入房地产领域。 1991年，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，开始发展跨地域房地产业务； 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务同 年，《万科周刊》应时而生。 1993年，万科B股在深圳证券交易所上市，开始确定战略结构调整，走专业化道路。公司更名 为“万科企业股份有限公司”。 2000年，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。 2001年，万科转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润总公司及其附属公司，成为专一的 房地产公司。 2002年，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金 实力。 2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场，初步形成“3+X” 的区域发展模式。 2004年，举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。 2005年，万科与浙江南都集团达成战略合作，上海南都、苏州南都可使用“万科”或“南都” 品牌对合作项目进行开发。 2006年，销售突破两百亿，品牌领导者地位进一步加强，同年万科新进入杭州、厦门、长沙、 青岛、宁波等城市，逐步完善三大区域的布局； 2007年，万科提出企业主题口号“大道当然，精细致远”，做良好社会公民，实施住宅产业化 计划； 2008年，万科主题词为“虑远积厚，守正筑坚”，其含义在于：公司应以更深厚的积累，奠定 长远增长的坚实基础，以坚实的产品和服务品质，构筑企业的核心竞争力。
谢谢！
2001年，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳 三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示， 万科的品牌定位模糊，缺乏个性，主要表现在：与其 2004年开始，万科借鉴自身的标杆企业--美国 它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来 自以“万科 "命名的系列楼盘，由于各地项目定位的理 PulteHomes 房产公司的客户细分策略，注重客户的生 解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替 命周期和支付能力，从客户的收入、生命周期和价值取 企业品牌的现象。因此万科正式启动了企业品牌整合 向，将客户分成对价格敏感的务实家庭，注重自我感受 行动，结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自 的职业新锐家庭，注重望子成龙的传统家庭，彰显地位 身的特点，概括出万科品牌的个性：有创见的、有文 的成功家庭以及关心健康的幸福晚年家庭五种类型。新 化内涵的、关怀体贴的。 的客户细分使得万科关注客户“首次购房一首次换房一 二次换房一退休用房”终身购房计划，使得万科从为中 产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中 解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各 区域各档次住宅。
万科品牌战略
品牌目标 品牌定位 品牌延伸 品牌维护
万科品牌战略
品牌目标 • 短期目标
建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度
• 中期目标
将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌
• 长期目标
建立万科超级强势企业品牌
• 万科之道
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
• 第二阶段
• 第三阶段
万科品牌战略
品牌定位----目标市场定位
三个层次： • （1）先富起来的人：万科涉入房地产行业之初，正值国内商品住宅 悄然兴起，在“改革开放”、“先让一部分人富起来”的政策导向下 ，万科的目标消费群体定位为：人数只占城市人口的少数，而经济收 入和消费能力上却高于城市的平均水平。为此产品路线只有开发高档 或中高档住宅，万科城市花园系列应运而生。 • （2）新兴中产阶级：发展至90年代中期，随着中国城市化的经济浪 潮，新兴中产阶级逐渐成为城市建设的主导力量。此时万科对自身客 户群的描述是：25～45岁，受过良好教育的城市白领、公务员、自由 职业者、企事业管理人员和私营企业主。 • （3）以中端客户为主，向两端进行延伸：为了提升品牌的竞争力， 满足顾客生命周期需要，万科企业品牌实行了纵向的品牌延伸，将目 标市场向高端和低端两头延续，逐渐将目标锁定为高、中、低端不同 层次的目标顾客。