万科品牌发展战略研究报告PPT(共59页)
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万科成功之道PPT课件
自1984-2004年，万科营业收入从 5800万元到76.67亿元,增长了132倍;净 利润从500万元到8.78亿元,增长了176
倍.
80
70
76.67 63.8
60
44.5 45.7
50 38.7
40
29.1
30
22.6 19.5
15.03
20
10.84 12.27
11.77
8.78
6.61
10 4.22
0.26
0.79 1.53
1.73
1.47
1.5
1.87
2.02
3.12 2.29
3.74 3.82
5.42
0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
营业收入 净利润
7
1. 重点选择 2. 品牌建设
房地产
* 写字楼 * 别墅
* 居民住宅
产品集中
主（80%）
* 城市新区 * 大规模住宅
辅（20%）
* 城市旧区改造 * 中心区域
* 中高档精品住宅
目标市场：商品住宅的主流购买群体，即白领人士。 消费特征：注重生活品质；购买能力稳定；购买需求受房地产景气 周期的影响较小；面对的市场风险低于高档住宅的开发商。
其他 2%
深圳 19%
武汉 5%
南昌 4%
南京 4%
北京 14%
天津 9%
成都 5%
上海 16%
资料来源: 万科A 2004年度报告
( 2005年3月22日发布)
13
住
遮风挡雨
宅 产 品
中国房地产企业标杆万科的品牌建设战略
通过本次演示对万科房地产品牌战略的深入探讨，我们可以得出以下结论： 首先，品牌战略在房地产行业中具有举足轻重的地位，是企业赢得市场竞争的关 键因素之一；其次，万科房地产品牌战略的成功实施，离不开创新、合作、沟通 等多方面的协同作用；最后，通过典型案例的分析，我们可以发现万科房地产品 牌战略在市场中的竞争优势和可持续发展的潜力。
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
【广告策划-PPT】关于万科实施品牌战略整合的构想
发展商较易 获得贷款
商的两倍， 房地产开发 商占据了买 方市场
• 品牌的作用在房产业中日 趋明显，成功的地产商无 不具备仔细的品牌规划和 传播策略
• 房地产商应 具备与优秀 的物业管理 公司合作，
• 房地产开发 商应具备良 好的成本及 建筑质量控
•
市场营销的概念应贯穿于 从前期开发、研究到建设、 销售、管理的全过程
的个性特征
精品文档
“执行资产” 是指通过品牌推广赋予品牌的 “后天”特征，如广告表现、公关 宣传、促销活动、品牌标识及其它
视听信号在公众心目中造成 的印象和感觉等等
品牌的价值何在
拥有品牌资产意味着品牌拥有一种独一无二的、对消费者具 有特殊意义的特质
品牌资产
拥有更高 的消费者
忠诚度
排除竞争对 手价格下降、 新品上市的 压力
万科集团的战略发展规划 （2001年-2005年）
发展模式
业务构成
集团将以年均30-40% 以上的速度增长
继续保持行业内的领 先地位
成为市值超过200亿 的大型蓝筹上市公司 2005年，公司将实 现净利润15亿元， 净资产收益率15%，
在15-25个城市发 展业务的目标
自我开发模式向自我 开发 + 兼并收购的 方向调整，即：产品
房地产 高度分散化经营带来无序竞争 业将进 入一个 主要对手展开规模化经营和异地扩张 飞速发 展的新
阶段 行业水平迅速提高，产品趋于同质化
消费者需求日趋个性化，选择多样化
精品文档
万科应该 如何应对？
万科为什么需要进行品牌战略整合
竞争形势的需要
科尔尼公司通过对行业及万科的研究指出：成功的企业正致力于建立
等业务
万科发展的需要
万科房地产行业标杆企业品牌建设研究页.ppt
更重要的是，品牌能实现资本和产品的增值。
一个强势地产品牌能够让产品规避单纯的价格及硬件之争，实现企业利润的最大化，实现 企业规模的扩张。从长远发展来看，建立和培育品牌是房地产企业最经济的投资，能持续 让企业获取超额收益。一项相关调查表明，对于同质楼盘，有品牌的开发商比没品牌的开 发商每平方米能多卖300元，而万科更是能多卖1500元。而且，在资本市场上，高品牌价 值的企业更易为投资者所青睐，企业资本能实现更多的溢价。
查结果看，一些地方性公司由于 专注于在一个地区开发，规模集 中度高于当地的全国性公司，从 而形成强势的地区品牌。他们在 地方的得票率普遍很高，如正阳 集团和上海城建在上海的综合得 票率分别为9.4%和6.8%，而万 科、中海、新世界等全国性公司 在上海的得票率则不足4%。
国内房地产众多企业品牌建设不足的现状：
房地产企业品牌建设的关键要素（1）
1、清晰精准的定位
要建立强有力的房地产品牌，精准的定位是走向成功的关键。品牌定位应 该清晰明确，是普通住宅还是商业地产，是中产阶级住所还是豪华公寓，是 “运动、健康”的个性还是“家庭办公一族”的特点等等。成功的房地产品牌 都有自己明确的定位，如中海地产走大众精品化的品牌之路;华侨城地产以注重 生态环境设计为卖点;金地地产以景观住宅为特色; 招商地产以区域标志性住宅而 闻名;玫瑰园则给人留下一种雍容华贵的不凡印象等等。
第一、品牌意识淡薄。
在我国，许多房地产开发商认为， “搞房地产当务之急是做销量”、“做 品牌是大企业的事”、“做房地产品牌就是做概念、做卖点”、“做房地 产品牌就是做明星楼盘，只有楼盘项目才有品牌”…… 品牌意识的淡漠， 使国内许多房地产企业徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的品牌 第策二略，及重行产之品有宣效传的，轻品品牌牌管建理设架。构，这导致企业难以突破发展规模的瓶颈， 许更多难开达发到商品都牌患驱有动重型销企售业轻的品“牌手的未“出近而视占症先”机，”片的面境重界视。对产品的宣传， 却忽视品牌长远的规划，楼盘广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。 提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼盘，我们往往耳 熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入 动辄数千万，但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘 名第称三，，行楼业盘特往点往所名限噪。一时，却难以积累、升华为企业长远的品牌效应。 许多房地产开发商认为，房屋属于窄众产品，其针对的目标群体是相对的 少数，不宜进行大众媒体传播，这在一定程度上增加了品牌建立的难度。 而且，房地产行业具有明显的地域性，不同区域的地域文化、风俗习惯、 气候特点、社会结构等大不相同，因此不同区域的房地产项目之间也有较 大的差异性，不可能实现工业化批量生产，较难贯穿统一的品牌诉求主题。 然而，万科、富力等品牌的全国性扩张已经说明，行业特点所限其实不是 主要原因。
一个强势地产品牌能够让产品规避单纯的价格及硬件之争，实现企业利润的最大化，实现 企业规模的扩张。从长远发展来看，建立和培育品牌是房地产企业最经济的投资，能持续 让企业获取超额收益。一项相关调查表明，对于同质楼盘，有品牌的开发商比没品牌的开 发商每平方米能多卖300元，而万科更是能多卖1500元。而且，在资本市场上，高品牌价 值的企业更易为投资者所青睐，企业资本能实现更多的溢价。
查结果看，一些地方性公司由于 专注于在一个地区开发，规模集 中度高于当地的全国性公司，从 而形成强势的地区品牌。他们在 地方的得票率普遍很高，如正阳 集团和上海城建在上海的综合得 票率分别为9.4%和6.8%，而万 科、中海、新世界等全国性公司 在上海的得票率则不足4%。
国内房地产众多企业品牌建设不足的现状：
房地产企业品牌建设的关键要素（1）
1、清晰精准的定位
要建立强有力的房地产品牌，精准的定位是走向成功的关键。品牌定位应 该清晰明确，是普通住宅还是商业地产，是中产阶级住所还是豪华公寓，是 “运动、健康”的个性还是“家庭办公一族”的特点等等。成功的房地产品牌 都有自己明确的定位，如中海地产走大众精品化的品牌之路;华侨城地产以注重 生态环境设计为卖点;金地地产以景观住宅为特色; 招商地产以区域标志性住宅而 闻名;玫瑰园则给人留下一种雍容华贵的不凡印象等等。
第一、品牌意识淡薄。
在我国，许多房地产开发商认为， “搞房地产当务之急是做销量”、“做 品牌是大企业的事”、“做房地产品牌就是做概念、做卖点”、“做房地 产品牌就是做明星楼盘，只有楼盘项目才有品牌”…… 品牌意识的淡漠， 使国内许多房地产企业徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的品牌 第策二略，及重行产之品有宣效传的，轻品品牌牌管建理设架。构，这导致企业难以突破发展规模的瓶颈， 许更多难开达发到商品都牌患驱有动重型销企售业轻的品“牌手的未“出近而视占症先”机，”片的面境重界视。对产品的宣传， 却忽视品牌长远的规划，楼盘广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。 提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼盘，我们往往耳 熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入 动辄数千万，但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘 名第称三，，行楼业盘特往点往所名限噪。一时，却难以积累、升华为企业长远的品牌效应。 许多房地产开发商认为，房屋属于窄众产品，其针对的目标群体是相对的 少数，不宜进行大众媒体传播，这在一定程度上增加了品牌建立的难度。 而且，房地产行业具有明显的地域性，不同区域的地域文化、风俗习惯、 气候特点、社会结构等大不相同，因此不同区域的房地产项目之间也有较 大的差异性，不可能实现工业化批量生产，较难贯穿统一的品牌诉求主题。 然而，万科、富力等品牌的全国性扩张已经说明，行业特点所限其实不是 主要原因。
万科品牌整合计划方案研讨(ppt 20页)
13
依靠万科濃厚的小區文化和优秀 的物業管理，使消費者相信万科
為他們建立心中的理想生活
Find the edge
理想的生活
家庭成员的照顾
生活
日常的生活
•工作 •上网
业余的活动
•一般的消閑活動: •運動 •喝酒 •逛街 •看電影…
社交活动
•應酬 •唱歌, 跳舞
Find the edge
理想的生活
在充滿壓力与競爭的世界里，有一 個屬于自己的淨土。在那里能完全 地放松，享受情感与精神的交流。
16
万科的品牌未來
目標對象
品牌主張
•他們工作賣力, 向自己的理想 努力, 買房是獎賞自己努力成 果的一种行為
•他們追求身心的平衡, 需要一 個地方放松自己
万科提供一個展現自我 的理想生活
以你的生活 為本
他們需要一個完全屬于自己的
味 的 理 想 生 活。
19
Hale Waihona Puke 階段成果： 消費者對万科企業形象的轉變
与以前的形象相比，万科在成熟穩重的基礎上 突出了人性化、有親和力、年輕、有活力的特 點。
消費者認為廣告所表現出來的万科形象和他們 心目中理想的開發商形象比較相符，都展現了 溫馨、舒适、健康的生活方式
總的來說提升了在消費者心目中的企業形象， 增加了對品牌的偏好度
20
万科品牌整合计划
1
万科整合品牌的原因
更激烈的市场竞争 品牌核心价值及相应的形象定位模糊不清
，损害着万科品牌的竞争力和价值
保持房地产开发商的领导地位，成為 中國房地產開發商強勢品牌
2
如何才能达到这一个远大目标呢？
我们的方法
一个实现短期目标的阶段性计划
依靠万科濃厚的小區文化和优秀 的物業管理，使消費者相信万科
為他們建立心中的理想生活
Find the edge
理想的生活
家庭成员的照顾
生活
日常的生活
•工作 •上网
业余的活动
•一般的消閑活動: •運動 •喝酒 •逛街 •看電影…
社交活动
•應酬 •唱歌, 跳舞
Find the edge
理想的生活
在充滿壓力与競爭的世界里，有一 個屬于自己的淨土。在那里能完全 地放松，享受情感与精神的交流。
16
万科的品牌未來
目標對象
品牌主張
•他們工作賣力, 向自己的理想 努力, 買房是獎賞自己努力成 果的一种行為
•他們追求身心的平衡, 需要一 個地方放松自己
万科提供一個展現自我 的理想生活
以你的生活 為本
他們需要一個完全屬于自己的
味 的 理 想 生 活。
19
Hale Waihona Puke 階段成果： 消費者對万科企業形象的轉變
与以前的形象相比，万科在成熟穩重的基礎上 突出了人性化、有親和力、年輕、有活力的特 點。
消費者認為廣告所表現出來的万科形象和他們 心目中理想的開發商形象比較相符，都展現了 溫馨、舒适、健康的生活方式
總的來說提升了在消費者心目中的企業形象， 增加了對品牌的偏好度
20
万科品牌整合计划
1
万科整合品牌的原因
更激烈的市场竞争 品牌核心价值及相应的形象定位模糊不清
，损害着万科品牌的竞争力和价值
保持房地产开发商的领导地位，成為 中國房地產開發商強勢品牌
2
如何才能达到这一个远大目标呢？
我们的方法
一个实现短期目标的阶段性计划
万科品牌发展战略
万科品牌之路1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。
上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。
CIS的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。
到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。
进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。
也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。
同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。
只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。
2、房地产行业品牌时代的来临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。
尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。
中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。
当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。
在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。
同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。
随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。
城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。
长春万科城研究报告-PPT文档资料
建筑充满生命
住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而 让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在 为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化进程中， 人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的 沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。
董事长：王石
万科新logo
新标识由四个"V"组成。其寓意如下： 1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅 中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国 住宅产业的业务战略。 2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理 解生而不同的人期盼无限可能的生活空间， 积极响应客户的各种需要，创造性的为人们 提供各种差异化的理想居住空间。 3、四个“V”形状规整有序，象征万科推 进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住 宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。 4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万 科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营 理念。 5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生 趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。
新城大街
项目参数
项目名称 物业类型 建筑类别 项目特色 装修状况 万科城 住宅、一类 多层 高层 景观居所 精装修 开发商 物业公司 物业地址 售楼地址 户 数 长春万科新城房地产开发有限公司 长春万科物业服务有限公司 净月区新城大街与飞虹路交汇 仙台大街与浦东路交汇 总共 7500 户 当期 1464 户
四大举措助力文化产业发展 1. 对现有的生产力空间布局在原有基础上进行了重新调整 2. 聘请世界著名设计公司对净月区第三、第四组团进行规划设计 3. 补充和完善了文化产业的新元素 4. 确立了文化产业发展的启动点和聚集空间
万科地产战略发展报告
•发展过快的威胁
• 破坏公司文化 • 失去灵活性 • 过高的股东期望 • 由于在非相关领域过于
促的多种经营，丧失了 心业务 • 资源耗竭
•行业平均值
•营业额增长
•增长顶值*
万科地产战略发展报告
风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民 宅为主业的发展历程
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英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-奔驰 欧共体 联邦快递 法国电讯
通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子
飞利浦 罗尔斯•罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃
品牌效应也要求规模经济 • 有效的策划与营销要规模来保证资金来 源 • 市场份额太小也无法形成有力的品牌
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•名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战
万科地产战略发展报告
全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张
• 各地房地产上市公司1999年 • 主营业务利润率
• 85%的项目结果超过客户预期满 意度
• 唯一一家有此规定的顾问公司
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•这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的
解决方案
万科地产战略发展报告
我们的客户关系反映了我们的成功历史
ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝
在大中国地区现有4家分支机构 香港 北京 上海 台北
60余名全职顾问
与科尔尼公司全球网络密切相连
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万科地产战略发展报告
我们的领导地位主要反映在业务上
万科品牌发展战略研究报告.ppt
品牌核心理念的提出
概括出品牌的个性
建立系统的品牌传播体系
3. 策略解析
成功点
有序开展品牌整合
在多个城市同一时间进行品牌推广。
不足之处
没有将公益事业传播融入品牌整合
万科品牌发展战略研究报告
按企业发展战略规划分为三个阶段
1. 第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌
万科借鉴索尼客户服务理念和售后服务，率先引入专业售后 服务体系——物业管理。
深圳金色家园、南京金色家 园
自然人文系列
特色地块、 城市白领、 特别处理 金领
深圳金域蓝湾、万科东海岸、 17英里、天津水晶城、北京 西山庭院
注：已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，且有利于品牌认知
万科品牌发展战略研究报告
1.2万科产品品牌分类
1. 专利产品：情景洋房、V-house等 2. 非专利产品：如Townhouse、花园洋房、独立别墅 3. 策略分析
1. 背景分析
万科全国化品牌战略的提出基于企业自身状况和外部环境。 企业自身：品牌战略是基于企业文化的，如果企业文化不能够支持战略，
那么战略的实现就是不可能的。 外部环境：品牌建设的第一阶段面临着品牌“空心化”和“稀释化”危机。
具体表现为：品牌空心化即品牌单纯的符号化，有广泛的知名度而没有差 异化地忠诚度，品牌没有个性化的内涵，品牌对消费者的购买决策的影响 力非常有限。
2. 具体战略目标
短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度； 中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌； 长期目标是建立万科超级强势企业品牌。
万科品牌发展战略研究报告
3、品牌系统
万科品牌发展战略研究报告
万科品牌战略
谢谢！
2001年，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳 三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示， 万科的品牌定位模糊，缺乏个性，主要表现在：与其 2004年开始，万科借鉴自身的标杆企业--美国 它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来 自以“万科 "命名的系列楼盘，由于各地项目定位的理 PulteHomes 房产公司的客户细分策略，注重客户的生 解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替 命周期和支付能力，从客户的收入、生命周期和价值取 企业品牌的现象。因此万科正式启动了企业品牌整合 向，将客户分成对价格敏感的务实家庭，注重自我感受 行动，结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自 的职业新锐家庭，注重望子成龙的传统家庭，彰显地位 身的特点，概括出万科品牌的个性：有创见的、有文 的成功家庭以及关心健康的幸福晚年家庭五种类型。新 化内涵的、关怀体贴的。 的客户细分使得万科关注客户“首次购房一首次换房一 二次换房一退休用房”终身购房计划，使得万科从为中 产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中 解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各 区域各档次住宅。
发展历程
• • • • • • • • 1984年成立，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务极尽多元化。 1988年，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万科企业股份公司”，万科选择 了多元化和跨地域的扩张之路，并于同年通过高价竞争投正式介入房地产领域。 1991年，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，开始发展跨地域房地产业务； 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务同 年，《万科周刊》应时而生。 1993年，万科B股在深圳证券交易所上市，开始确定战略结构调整，走专业化道路。公司更名 为“万科企业股份有限公司”。 2000年，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。 2001年，万科转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润总公司及其附属公司，成为专一的 房地产公司。 2002年，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金 实力。 2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场，初步形成“3+X” 的区域发展模式。 2004年，举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。 2005年，万科与浙江南都集团达成战略合作，上海南都、苏州南都可使用“万科”或“南都” 品牌对合作项目进行开发。 2006年，销售突破两百亿，品牌领导者地位进一步加强，同年万科新进入杭州、厦门、长沙、 青岛、宁波等城市，逐步完善三大区域的布局； 2007年，万科提出企业主题口号“大道当然，精细致远”，做良好社会公民，实施住宅产业化 计划； 2008年，万科主题词为“虑远积厚，守正筑坚”，其含义在于：公司应以更深厚的积累，奠定 长远增长的坚实基础，以坚实的产品和服务品质，构筑企业的核心竞争力。
万科发展战略(PPT 79页)
地产市场
Roland Berger – Strategy
Consultants
13
住宅市场将仍然作为未来中国房地 产市•场中增国房长地的产行主业的要主推要特动征力和发，展城趋势市中 高档住宅市场有较大的发展潜力 中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长
住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力
+17.6% p.a.
855.2
618.2
689.7
万佳百货营业毛利(1997-1999) [百万元]
+18.9% p.a.
180.7
127.8
128.3
万佳百货营业毛利率(1997-1999)
20.66%
18.60%
21.13%
1997
1998
1999
1997
1998
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1997
1998
1999
– 主要开发与销售 中高档的商品化住 宅
RCoolnasnudltaBnetrsg–er –在St国rat内egy地产界树 资料来源：万科公立司；了罗兰“贝格万分析科”品牌
商业零售
工业制造
– 控股深圳市万佳 百货股份公司
– 控股深圳万科精 品制造有限公司
– 在深圳以超级市
– 主要生产经营礼
场与传统百货相结
3.59
3.53 3.47
3.41 3.36 3.30 3.25
3.19 3.14 3.08 3.03
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Roland Berger – Strategy Consultants
Roland Berger – Strategy
Consultants
13
住宅市场将仍然作为未来中国房地 产市•场中增国房长地的产行主业的要主推要特动征力和发，展城趋势市中 高档住宅市场有较大的发展潜力 中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长
住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力
+17.6% p.a.
855.2
618.2
689.7
万佳百货营业毛利(1997-1999) [百万元]
+18.9% p.a.
180.7
127.8
128.3
万佳百货营业毛利率(1997-1999)
20.66%
18.60%
21.13%
1997
1998
1999
1997
1998
1999
1997
1998
1999
– 主要开发与销售 中高档的商品化住 宅
RCoolnasnudltaBnetrsg–er –在St国rat内egy地产界树 资料来源：万科公立司；了罗兰“贝格万分析科”品牌
商业零售
工业制造
– 控股深圳市万佳 百货股份公司
– 控股深圳万科精 品制造有限公司
– 在深圳以超级市
– 主要生产经营礼
场与传统百货相结
3.59
3.53 3.47
3.41 3.36 3.30 3.25
3.19 3.14 3.08 3.03
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Roland Berger – Strategy Consultants
万科集团发展历程ppt(共21页)
• 现在的“点——线——片”战略 (指在中 心城市向周围200公里半径拓展市场)
“全国性思维，本土化运作”
• 以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和 几个内陆核心城市为重点发展区域，先后 在16个城市进行项目开发，力求在一个特 定的区域内实现各种资源的集约化经营 。
三大区域是最有潜力的区域，最大的房 地产市场
万科成功的关键在哪？
• 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
• 成功的企业管理者
发展瓶颈
• 资本的匮乏 • 思维的凝固 • 思想的止步不前
如何发展？
• 在不同的阶段，提出不同的发展理念 • 切合国家宏观政策环境 • 对于企业产品的深入了解
企业管理者
• 将消费者、员工的利益放在第一位
• 高度认同的领导力和价值观
• 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 • 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品
牌打响，成本也上去了，这时想追加投资 扩大规模，集团的资金和人才储备却无法 满足，各分公司被迫继续小打小闹。
• 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏 长期持续发展动力的隐患。
1991——1993年：边缘期，战略初步形成
产业产品的品种。 • 四是资金的集中 。
从综合商社到专营房地产
• 105家企业减至目前30多家 • 涉足的18个行业，减至1个 • 万科终于走上了专业化发展房地产的道路
2002年之后：万科发展战略下10年： 做“乘法”(精细化)
• 过去的“点——线”战略 (指在重要交通 干线沿线选择开发住宅的城市)
• 从多元化经营向专营房地产集中； • 从多品种经营向住宅集中； • 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、
天津集中。
1994-2001年：万科发展战略后10年， 做“减法”(专业化)
“全国性思维，本土化运作”
• 以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和 几个内陆核心城市为重点发展区域，先后 在16个城市进行项目开发，力求在一个特 定的区域内实现各种资源的集约化经营 。
三大区域是最有潜力的区域，最大的房 地产市场
万科成功的关键在哪？
• 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
• 成功的企业管理者
发展瓶颈
• 资本的匮乏 • 思维的凝固 • 思想的止步不前
如何发展？
• 在不同的阶段，提出不同的发展理念 • 切合国家宏观政策环境 • 对于企业产品的深入了解
企业管理者
• 将消费者、员工的利益放在第一位
• 高度认同的领导力和价值观
• 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 • 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品
牌打响，成本也上去了，这时想追加投资 扩大规模，集团的资金和人才储备却无法 满足，各分公司被迫继续小打小闹。
• 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏 长期持续发展动力的隐患。
1991——1993年：边缘期，战略初步形成
产业产品的品种。 • 四是资金的集中 。
从综合商社到专营房地产
• 105家企业减至目前30多家 • 涉足的18个行业，减至1个 • 万科终于走上了专业化发展房地产的道路
2002年之后：万科发展战略下10年： 做“乘法”(精细化)
• 过去的“点——线”战略 (指在重要交通 干线沿线选择开发住宅的城市)
• 从多元化经营向专营房地产集中； • 从多品种经营向住宅集中； • 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、
天津集中。
1994-2001年：万科发展战略后10年， 做“减法”(专业化)
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3、品牌系统
万科企业品牌与子品牌互动
1. 背景分析 万科企业品牌与项目品牌脱节。
2. 实施策略 项目名称前辍企业名称“万科”
3. 策略分析 万科企业品牌与项目品牌或物业品牌之间是集体与个体的关系。 项目品牌或物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌逐步塑造了企 业品牌。企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品 牌与项目子品牌的互动模式。
不足之处 没有将公益事业传播融入品牌整合
按企业发展战略规划分为三个阶段
1. 第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌
万科借鉴索尼客户服务理念和售后服务，率先引入专业售后 服务体系——物业管理。
2. 第二阶段（1994—2004年）——客户服务维系企业品牌
万科学习新鸿基“新地会”成立国内第一个维护客户关系服 务的“万客会”。
1.1万科开发的产品系列
产品线
特点
目标客户群
代表楼盘
城市花园系列 花园新城系列
中高档郊区 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花 园、成都城市花园
四季花城系列
大规模中档 效区住宅
向住郊区生 活的白领等 中产阶级
金色家园系列
市内高密度 高层住 城市白领 宅
深圳四季花城、上海四季花 城、武汉四季花城
3. 第三阶段（2004开始）——提高品牌的忠诚度
万科学习普尔特客户细分市场，提高客户忠诚度。
三、万科品牌战略规划
1. 品牌定位 2. 品牌战略目标 3. 品牌系统（子品牌与软硬件）
1、万科品牌定位
1. 品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的 2. 品牌核心理念：以您的生活为本 3. 目标群体定位：中高等收入的白领阶层 4. 品牌定位的构成
3. 策略分析
万科是第一个取得国家住宅产品专利的房地产企业。产品是 万科品牌体系的核心之一。房地产是个产品同质化十分严重 的行业，市场中的产品只注重产品形式而忽略内涵。万科通 过自建的建筑研究中心不断地创造与实践，在产品中导入自 己的建筑观，始终站在建筑风格的前沿，其这一产品运作方 式和对消费者的居住关怀得到了消费者的广泛认同和赞许， 进而巩固了万科在中国地产行业的品牌地位。来自1.3万科产品品牌支撑体系
1.4万科产品管理架构
1. 万科产品管理四大管理主线之二：产品线。产品线主要负责 从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。 围绕产品线，万科内部建立起三个新部门:
2. 创新研究部
产品研发部主管公司产品的研究和创新。
3. 产品品类部
产品品类部专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。
深圳金色家园、南京金色家 园
自然人文系列
特色地块、 城市白领、 特别处理 金领
深圳金域蓝湾、万科东海岸、 17英里、天津水晶城、北京 西山庭院
注：已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，且有利于品牌认知
1.2万科产品品牌分类
1. 专利产品：情景洋房、V-house等
2. 非专利产品：如Townhouse、花园洋房、独立别墅
子品牌（产品和物业管理）建设阶段
1. 背景分析
消费者的个性化
2. 实施策略
在全国各地建立知名项目，异地复制产品。 学习索尼售后服务塑造物业管理品牌。
3. 策略解析
成功点
在全国各地迅速建立了项目和物业管理子品牌； 通过产品品质和客户服务在万科的业主中形成良好的口碑传播。
不足之处
缺乏系统的品牌策略与完整的识别系统 品牌形象定位不够味清晰 项目品牌与企业品牌易脱节 宣传途径单一
具体表现为：品牌空心化即品牌单纯的符号化，有广泛的知名度而没有差 异化地忠诚度，品牌没有个性化的内涵，品牌对消费者的购买决策的影响 力非常有限。
2. 具体战略目标
短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度； 中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌； 长期目标是建立万科超级强势企业品牌。
注意点
如果以产品冠名的项目一旦失败，将会损害到企 业品牌。
四、万科品牌发展战略
1、产品品牌发展战略 2、企业文化战略 3、客户关系管理战略 4、物业管理品牌发展战略
1、万科产品品牌发展战略
1.1 万科开发的产品系列 1.2 万科产品品牌分类 1.3 万科产品品牌支撑体系 1.4 万科产品品牌管理架构 1.5 万科产品品牌对企业品牌的塑造 1.6 万科产品品牌与项目品牌
品牌系统整合阶段
1. 背景分析
万科偏重于项目品牌的建设，消费者的认知来自以“万科”命名的系 列楼盘。
万科品牌定位不够清晰，个性不够鲜明。
2. 实施策略
围绕品牌展开全面的调研 品牌核心理念的提出 概括出品牌的个性 建立系统的品牌传播体系
3. 策略解析
成功点 有序开展品牌整合 在多个城市同一时间进行品牌推广。
品牌识别系统（VI） 品牌管理体系 市场定位 传播策略及计划 行销服务
2、万科品牌战略目标
1. 背景分析
万科全国化品牌战略的提出基于企业自身状况和外部环境。 企业自身：品牌战略是基于企业文化的，如果企业文化不能够支持战略，
那么战略的实现就是不可能的。 外部环境：品牌建设的第一阶段面临着品牌“空心化”和“稀释化”危机。
2. 万科四季花城产品系列（城郊结合部）
深圳万科四季花城的新市镇开发模式，标志着万科房地产开发业务进入了 规模化发展阶段，而武汉、沈阳、南昌及上海四季花城项目的成功运营标 志着万科品牌步入一个成熟的阶段。
万科品牌发展战略研究报告
万科品牌发展战略研究架构
一、万科企业发展历程
二、万科品牌建设发展历程
1.按子品牌建设与品牌整合分为两个阶段
第一阶段（1988—2001年）——子品牌建设（产品和物业管理） 第二阶段（2001年开始）——品牌系统整合
2.按企业发展战略规划分为三个阶段
第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌 第二阶段（1994—2004年）——客户服务维系企业品牌 第三阶段（2004开始）——提高品牌的忠诚度
4. 项目管理部
项目管理部有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。
1.5万科产品品牌对企业品牌的塑造
1. 万科城市花园产品系列（城市中心区外围住宅）
从1992年上海城市花园的脱颖而出到2003年武汉城市花园的再掀高潮， 万科从稚嫩走向成熟，从摸索走向总结，同一产品的全国化成功复制使万 科品牌得到快速地传播。