房地产企业项目管理信息系统 v1.0

PMO关键决策会：
对周例会或专项会的问 题进行决策
项目月（周）报、部门月（周）报
会议、报告、计划调整
公司项目营运月例会 项目周例会
进度汇报
计划调整
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案例
会议内容 会议目的
议题准备
会议内容
会议成果
会议时间 主持人
参会人员 列席人员
会议成果
PMO项目启动会
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；
要点：授权、抓大放小
集团关键节点计划
定义：
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑 事件。
目的：
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖集团关键节点
关键节点定义示例：
1）取得国土使用权证； 2）交地； 3）完成方案设计； 4）完成初步设计； 5）完成施工图设计； 6）取得施工许可证； 7）项目开工； 8）售楼处、样板区开放；
分级计划管理体系 － － 项目主计划
项目主项计划
定义
区域公司层面对各项目的管控计划
一般由集团统一定义指导性模板
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房）
项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同
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分业态模板
地产项目运营信息系统介绍 -上海嘉冰信息技术-
PDCA（Plan－Do－Check－Action）
计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划
Plan
组织
计划执行 工作任务提醒 业务执行
-以目标成本编制与执行、“招标”执行 为例
计划执行与汇报
PDCA（Plan－Do－Check－Action）
计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划
Plan
组织
计划执行 工作任务提醒 业务执行
-以目标成本编制与执行、“招标”执行 为例
计划执行与汇报
Do 多维度评价体系
持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 专项改进计划 知识管理
1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型 挂网，请一并准备；
2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划进行梳理； 3、对项目成本预案进行梳理； 4、向项目负责人、项目职能负责人交底； 5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完
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个人的待办信 息
责任人按工作指引执行任务
工作指引： 每项工作都可设置
工作指引流程图、规 范、制度等，帮助知 识沉淀和新员工学习
1.及时汇报计划执行进展， 提交相关报告与改进计划 2。沉淀过程及成果文档
汇报形成项目简报
工作评价体系
项目负责人 质量 成本
多维度、全方位的评价
部门负责人 专业 技术
工程部经理统筹管理
楼栋施工计划 楼栋现场的施工计划，独立于项目计划
引用“施工计划模板” 调整审批
编制与调整 执行
展示
楼栋形象进度展示
分析
“涂灰法”
汇报工作进展情况 评价完成情况
达成率分析 ……
楼栋形象进度图，另 一种形象进度的展示 方式，与WBS结构和工 作报告紧密结合
分级计划管理体系
部门、个人工作计划
执行调整
系统自动搜索出被 影响的工作项，便 于决策
阶段性成果管理
定义
阶段性的“成绩” 如：规划、报告、文 档、方案
价值
提高完成的质量 工作完成情况评估的 一个有益补充 沉淀成果、案例库， 分享价值
共享
建立成果分享流程 成果的授权
成果示例
阶段名称
成果举例（参考部分）
A）土地阶段投资分析 《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《投资分 析》
-以目标成本编制与执行、“招标”执行 为例
计划执行与汇报
Do 多维度评价体系
持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 专项改进计划 知识管理
架构
Action Check
计划检查（汇报与监管） 项目会议体系
周会、月度会议 项目报告体系
项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管
支持多业态开发模 式的计划模板制定
项目计划编制流程
调整任务与工期等 详细信息
支持甘特图、网络 图
让事情找人 参与人 监督人
确定责任人矩阵
快速导入 Project(EXCEL) 或系统计划模板
项目计划编制流程
发起计划审批
项目计划编制流程
项目一、二级计划 生成集团关键节点
分级计划管理体系
项目专项计划
下游负责人 配合 协作
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评价体系
评价方法
范例：某标杆企业评价工作的原则——基于工作完成对公司、本部门 及其他部门的价值进行
PDCA（Plan－Do－Check－Action）
计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划
Plan
组织
计划执行 工作任务提醒 业务执行
定义：
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线 的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。
例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划
营销计划
设计计划
分级计划管理体系
楼栋施工计划
定义：
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋 单体楼的工程施工计划。
9）取得预售许可证； 10）开盘； 11）完成40%的销售金额； 12）完成70%的销售金额； 13）完成95%的销售金额； 14）景观施工进场； 15）竣工备案； 16）交房； 17）交房完成率95%
碧桂园集团关键节点
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
D）初步设计验算及施 《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务
设
书》《目标成本》《销售指标》
E）施工准备阶段
F）竣工交房阶段 G）项目后续阶段 H）营销开盘阶段
《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选 及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》
《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》 《项目后评估》 《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》
三级计划 个人工作计划
PDCA（Plan－Do－Check－Action）
计划制定 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批 集团关键节点 个人工作计划
持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 多版本对比分析 专项改进计划
Plan
组织
计划执行 工作任务提醒 业务执行
成资源的匹配。
1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定 分解到一级计划指导模版）
2、形成《目标成本预设（启动版）》 3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与
PMO阶段性成果审查会联合召开）
应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时
-以“采购招标计划”执行为例
Do 计划执行与汇报
多维度评价体系
架构
Action Check
计划检查（汇报与监管） 项目会议体系
周会、月度会议 项目报告体系
项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管
计划执行
计划执行
协同： 自动将个人关注的工作 “推送”到个人工作平台
PMO阶段性成果审查会联合召开）
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执行分析
项目周、月报
执行分析
计划监管
以直观图例法展现 项目计划总体执行 情况
依据各自管理思路， 寻找项目计划执行 进展与问题
聚焦计划执行问题 点，迅速作出相应 决策
进度管理－形象进度
项目形象进度：
视频 图片 远程摄像头
会议与报告体系
项目负责人运营会
双周会：
周工作总结 下周计划
研讨会：
重点难点问题
PMO运营会
预案决策会：
新项目的研讨与决策
项目月度运营总结会
月度运营总结会：
对项目计划执行情况检 查
项目启动会：
项目的第一次（最重要） 决策会
阶段性成果审查会：
对成果进行审查
年度/半年运营总结 会：
对各项经济指标的情况 总结
区域公司总经理
项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员
经区域公司总经理批准
1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定 分解到一级计划指导模版）
2、形成《目标成本预设（启动版）》 3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与
架构
Action Check
计划检查（汇报与监管） 项目会议体系
周会、月度会议 项目报告体系
项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管 计划执行情况分析
执行调整
会议方式， 达成调整共识
历史版本拍照， 多版本对比分析
判断依据： 是否影响集团
关键节点
集中调整、审 批
Do 多维度评价体系
持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 专项改进计划 知识管理
架构
Action
Check
计划检查（汇报与监管） 项目会议体系
周会、月度会议 项目报告体系
项目运营简报 形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管 计划执行情况分析
分级计划管理体系
B）项目启动阶段
《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及 目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算 报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》
C）方案设计验算及初 《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本
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设
测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》