企业未来生存趋势下的组织结构模式

企业组织结构与以后生存趋势

在以后生存大趋势下，企业组织结构应该是一个什么样的模式？依照企业以后生存治理理论分析，企业组织结构能够用一个比较形象的比喻来讲明。那个比喻确实是你手中握着的一团泥，你的手确实是企业以后生存的环境，一团泥确实是企业适应以后生存趋势的组织结构。你的五个手指如何动完全能够为所欲为，这代表以后生存环境变化莫测、高度不确定，然而这团泥是紧贴你的手，手如何动如何使力，这团你就如何变，完全贴近环境变化的要求，将手的变与泥巴的应变融为一体。因为泥巴是软的，充满可塑性和可变性，因此，我将类似一团泥的组织结构生存称为“柔性生存”。

以后生存理论认为，柔性生存将是企业以后生存的大趋势。随着经济全球化与信息技术的进展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短，市场竞争全球化且不断加剧，经济环境日超复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大。越来越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性和自适应以应对日益动荡的、不确定的环境。柔性、敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与进展的关键，从而日益受到企业界和理论界的关注和重视。战略治理学家Ansoff 在评价企业

的“柔性”时指出：企业要适应环境，一个专门重要的方面确实是能够对所处的环境以及以后的变化趋势有所认识，特不是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。

进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，关于以“创新即生命”的知识型企业来讲，“柔性生存”将是适应这一特征的以后企业生存的进展模式。柔性是指对变化的反应能力，变化包括产品设计特性的改变、客户需求量的增减以及企业提供的产品组合的改变等。尤其是在客户需求增长的时候，企业一般能应付。当客户需求快速上升时，规模经济促使成本递减，现在在新产品研发时的投入会专门快收回。然而在客户需求下降时，则能够及时减小规模，或减少资产或减员，以适应市场环境变化。

按照企业以后生存规律立即变与不变融为一体，企业必须建立一套应对变化、适应环境的组织治理系统，那个系统贯穿的理念确实是柔性生存。彼得。德鲁克曾预言：“以后的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向柔性式结构演进。”旧式的由规则确定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。

所谓组织结构柔性化，是一种通过减少治理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间治理层级越少越好，以便使组织最大可能将决策权延至最远的底层从而提高企业

效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。

以后生存理论强调，常规的应变方式不外乎两种：一是动态型的以变应变，一是静态型的以不变应万变。尽管企业以后生存治理的核心也是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业治理模式，它将变与不变融为一体。柔性化组织结构正是遵循企业以后生存治理的要求，体现变与不变特点的新型组织结构，是一种静态架构下的动态组织结构。其最大的特点确实是等级型组织与机动的打算小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩以后时刻与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

目前国际上有专门多公司都大刀阔斧地压缩治理层次，扩大治理幅度，通过组织柔性化提高竞争优势。例如，美国的通用电气公司通过“无边界行动”及“零层次治理”，即组织结构的柔性化，使公司从原来的24个治理层次，压缩到现在只有6层，治理人员从2100减少为1000人，雇员人数由41万减少到 29.3万，瓦解了自20世纪60年代就根植于通用组织的官僚系统。不但节约了大笔开支，还有效改善了企业治理功能，企业效益也大大提高，销售额由200 亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅度增长。

依照企业以后生存治理理论环境要素分析，组织结构柔性化是新

形势下环境变化以后走势的必定要求。环境的高度不确定性，信息传播由传统的不对称走向全面开放，信息技术的迅速进展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流淌大大加快。市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时刻的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔的等级体制严峻地阻碍了快速反应和迅速决策。正因为计算机和互联网技术的进展，使得企业内外部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷。因此，原来组织内大量的、臃肿的、富余的中间治理层级不得不被撤除，治理层的减少无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化，反应也更加敏捷了。

柔性化组织结构特征要紧体现在：一是围绕工作流程或过程来建立结构。传统部门的边界被打破。例如瑞典新崛起的Astra-Merck 集团，一开始就围绕药品开发、产品分销等流程将自己设计成一种横向型组织。二是纵向的层级组织柔性化。可能只在传统的支持性职能部门，如财务部门存留少量高级治理者。三是治理的任务托付到更低的层次。自我治理型团队是横向组织的差不多单位。团队一般由5至30名拥有不同技能的职员组成，团队有决策权，并被授予完成整项任务所需的资源。如柯达公司拥有100多个如此的团队。四是流程必须以满足顾客需求为基础。职员不仅与供应商建立紧密的关系，而且与顾客进行直接经常的联系。柔性化结构最显著的优势确实是能对环境的变化迅速作出反应，从而获得更高的顾客中意度。

柔性化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立要紧在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、制造和治理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、制造和治理，柔性化组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。柔性化组织的运作核心确实是通过这种团队式治理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值制造空间的创新和拓展。团队的形式一般有部门内的工作团队、跨部门团队和专门任务设计的团队，如改进团队、成本操纵团队、服务团队等等。在柔性化组织中，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色来代替治理者的角色，以提高应变力和平衡力。

在柔性化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质确实是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。由于柔性化组织的充分授权、分权，加大治理幅度，决策中心下移，对人力资源的要求是特不高的，要求每个人差不多上各自领域的专家，知识职员是企业的要紧载体。因此，企业组织要对职员进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应剧烈变迁的外在环境。在组织内要建立一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创新、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成个人与组织的知识不断积存，最终成为组织智慧的循环。

计算机网络技术是组织结构柔性化的支撑。在传统的科层组织结