市场营销学培训资料个

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不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2620.11.2607:02: 4207:02:42No vembe r 26, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月26日 上午7时 2分20. 11.2620.11.26
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追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月26日星期 四上午7时2分42秒07: 02:4220.11.26
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一个行业的竞争关系取决于以下几个因素: * 竞争者的竞争条件几乎相同并以同一个方式生
存，则竞争平衡不稳定。 * 只有一个关键性因素起决定作用，则竞争平衡
不稳定。 * 多因素起决定性作用，则竞争容易达到平衡。 * 竞争东变量起决定作用的数目越少，可能共存
的竞争者数目也就越少。
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六、选择竞争者以便进攻和回避 1、以顾客评价分析为基础，分析企业与竞争者
协调的、独特的学识和能力。 （1）核心能力的载体是企业整体 （2）核心能力需不断积累 （3）核心能力的存在形态是隐性的 （4）异质性是核心能力的本质特征 （5）核心能力培育有明确的目的 （6）核心能力是一个动态的概念 （7）核心能力管理具有明显的导向性
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2、核心能力的作用 （1）企业需要有一种集合体来组合各类要素 （2）核心能力是获得长期竞争优势的源泉 （3）依赖核心能力能顺利地拓展业务 3、核心能力的识别 （1）从顾客价值提升分析 （2）从同类企业特点的差异性分析 （3）从企业拥有的技术和经验中寻找
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三、市场追随者 市场追随者的含义：一般不攻击领导者而
是与领导者保持相安无事的状态的企业。 战略： （1）紧密追随 （2）有距离追随 （3）选择性追随（改变型追随）
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四、市场补缺者 市场补缺者的含义：选择不太会引起大企业重视的
细分市场进行专业化经营的企业。 1、理想的不缺市场应具备的条件： （1）有足够的市场潜量 （2）有利润增长的潜力 （3）被大的竞争者所忽视 （4）能有效服务于市场的技能和资源 （5）公司能够靠自己建立的信誉进行自卫和对抗
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二、辨别竞争者的战略 1、企业最直接的竞争者是那些为相同目标
市场推行相同战略的人。
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例：汽车行业
产品 组合
群体A 狭窄
生产 成本
较低
服务 质量
好
价格 高
群体B 中等 中等 中等 中等
群体C 较宽 低 良好 中等 群体D 宽 中等 差 低
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2、战略群体内竞争激烈，战略群体之间也有竞争。 三、判定竞争者的目标 1、竞争者的目标组合及各目标的权重。 2、竞争者目标组合的变动。 四、评估竞争者的优势与劣势 1、收集每个竞争者在业务上的最近的关键数据。 2、分析竞争者须用三个变量 （1）市场份额（市场占有率） 企业在一定时期内商品销售额（或销售量）占市场
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20.11.2607:02:4207: 0207:0220.11.2620.1 1.2607:02
谢谢
07:02 20.11 .2607
2020年11月26日星期四7时2分42秒
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踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.26 20.11.26Thursday, November 26, 2020
竞争者的攻击。
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2、补缺战略： （1）最终用户专业化 （2）纵向专业化 （3）地理区域专业化 （4）产品或产品相专业化 （5）顾客规模专业化 （6）质量专业化
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战略： 1、扩大市场总需求 （1）寻找新用户 （2）开辟新用途 （3）增加使用频率 2、保护市场份额 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）先发制人 （4）反击防御 （5）运动防御（机动防御） （6）收缩防御
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 上午7时 2分20. 11.2607:02No vember 26, 2020
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重规矩，严要求，少危险。2020年11月26日 星期四7时2分42秒07: 02:4226 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午7时2分42秒 上午7时 2分07: 02:4220.11.26
商品销售额（或销售量）的比率。
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（2）心理份额 因排名而被提及的百分比。 （3）情感份额 因喜欢而被提及的百分比。 3、从动态角度辨认竞争者的业务和市场所作的
假设变动情况 五、评估竞争者的反应模式 1、从容型：未迅速反应或反应不强烈。 2、选择型：选择性地作出反应。 3、凶狠型：反应迅速、强烈。 4、随和型：不表露可预知的反应模式。
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第二节 竞争者分析
一、识别竞争者
1、行业竞争观念 行业：由一组生产相同产品或密切可替代产品的
企业组成。
以行业竞争观念识别竞争者，包括品牌竞争者和 形式竞争者。
2、市场竞争观念 市场竞争观念认为所有那些力求满足相同顾客需
要，或服务于同一顾客群的企业，甚至还包括 那些满足消费者不同需要的企业。
以市场竞争观念识别竞争者，包括品牌竞争者、 形式竞争者、行业竞争者和一般竞争者。
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。07:02:42 07:02:4207:0211/26/2020 7:02:42 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2607:02:4207:02N ov-2026-Nov- 20
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重于泰山，轻于鸿毛。07:02:4207:02:4207:02Thursd ay, November 26, 2020
而使盈利能力在市场份额超过临界值时逐步上升。 （3）企业在努力提高市场份额时可能采取了错误的营销
组合战略，从而未能增加其利润。
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二、市场挑战者 市场挑战者的含义：向市场领导者或其他竞争者发起进
攻以获取更大的市场份额的企业。 1、确定战略目标和竞争者 （1）攻击领导者 （2）攻击与自己的规模相当，但目前经营不善的企业 （3）攻击陷入困境的小企业 2、选择进攻战略 （1）正面进攻 （2）侧翼进攻 （3）包围进攻 （4）迂回进攻 （5）游击式进攻
谢谢大家！
C = 0.4 ×6 +0.3 ×8 + 0.2 ×10 +0.1 ×5 =7.3
D = 0.4 ×4 +0.3 ×3 + 0.2 ×7 + 0.1 ×8 = 4.7
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2、选择进攻的竞争者 （1）强竞争者与弱竞争者 （2）近竞争者与远竞争者 （3）好与坏的竞争者
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第三节 竞争战略
一个行业的竞争者地位分类：市场领导者、 市场挑战者、市场追随者、市场补缺者
的优势与劣势。 （1）识别顾客价值的主要属性。 （2）对不同属性重要性进行排序。 （3）对企业和竞争者在不同属性上的性能进行
分等重要度评估。 （4）与特定的主要竞争者比较，对每个属性研
究某一特定细分市场的顾客如何评价企业的绩 效。 （5）监测不断变化中的顾客特征。
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例：顾客对计算机的品牌信念分
计算机 品牌
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3、扩大市场份额 *市场份额的扩大并不一定能增加盈利，高市场份额带来
高利润的条件是： （1）单位成本随市场份额的增加而降低。 （2）改善产品的成本要低于价格的提高所带来的差额利
润。 *此外，企业应考虑一下三点： （1）一味地追求市场份额的扩大可能引起反托拉斯行动。 （2）随着市场份额的扩大，经济成本可能迅速上升，从
退出壁垒 进入壁垒 进入壁垒低
退出壁垒低
报酬低 而稳定
退出壁垒高
报酬低 而有风险
进入壁垒高
报酬高 而稳定
报酬高 但稳定
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3、替代品的压力 4、购买者和供应商的讨价还价能力 （1）行业的集中度 （2）购买量 （3）产品的差异性 （4）转换成本 （5）纵向一体化威胁的可信度 （6）信息的掌握程度
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三、企业核心能力 1、核心能力的含义 指企业为了取得竞争优势而对各类要素进行科学
一、市场领导者战略 市场领导者的含义：在行业中占有最大的
市场份额，在营销组合上对其他企业起 领导作用的企业。
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战略： 1、扩大市场总需求 （1）寻找新用户 （2）开辟新用途 （3）增加使用频率 2、保护市场份额 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）先发制人 （4）反击防御 （5）运动防御（机动防御） （6）收缩防御
4Leabharlann Baidu
2、行业内竞争者的竞争 （1）行业增长速度 （2）众多的或势均力敌的竞争者 （3）高固定成本和库存成本 （4）产品差异性和转换成本 （5）追求规模经济 （6）退出壁垒 包括：专用性高的固定资产；缺少可供选择的机
会；战略关系资源的损失；情感上的障碍；高 度的纵向一体化；政府和社会的限制。
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壁垒与盈利能力
权数 A B C D
属性
储存能 图像显 软件适 价格 力 示能力 用性
0.4 0.3 0.2 0.1
10
8
6
4
8
9
8
3
6
8
10
5
4
3
7
8
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A= 0.4×10 + 0.3 ×8 + 0.2 ×6 + 0.1 ×4 = 8.0
B = 0.4 ×8 + 0.3 ×9 + 0.2 ×8 + 0.1 ×3 =7.8
第五章 竞争战略
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第一节 行业竞争强度分析
一、影响企业竞争能力的因素（影响行业 竞争强度的因素）
影响企业竞争能力的因素有行业内竞争者、 潜在竞争者、替代品、供应商、顾客。 （迈克尔、波特提出）
2
影响企业竞争能力的因素分析
潜在竞争者
供
顾
应
行业内竞争者
客
商
替代品
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二、行业竞争强度分析 1、潜在竞争者的威胁 取决于进入壁垒和行业内竞争者的反应。 进入壁垒： （1）规模经济 （2）产品的差异性 （3）资本的要求 （4）转换成本 （5）销售渠道 （6）不受规模支配的成本优势 （7）政府的政策
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2620.11.2607: 0207:02:4207:02:42N ov-20
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务实，奋斗，成就，成功。2020年11月26日 星期四7时2分42秒Thursday, November 26, 2020
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抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.11.26 2020年 11月26日星期 四7时2分42秒 20.11.26