成本管理文件
远洋地产合约策划报告编制工作指引
1.目的
1.1.进一步完善远洋地产统一合约安排模式的后续配套工作；
1.2.使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本
得到切实、有效地控制；
2.定义
合约策划报告：项目具体项目在开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。
3.适用范围
自印发之日起，远洋地产各项目区域/城市公司新开工的项目或分期均参照本指引制定合约策划报告。
4.编制要求
4.1.各项目须在项目开工前一个月完成项目合约策划报告的编制工作，
并报集团开发管理部备案。
4.2.各项目在编制过程中应充分分析项目特性，使合约策划报告具有可
操作性，能够有效指导合约工作的开展。合约策划报告在具体实施中的
修改和变动不再上报，但要做好记录工作，以便于日后的总结。
5.内容描述
5.1.合约策划报告的内容：包括但不限于：a.项目概述b.合约策划综述c.
招标分判计划 d.建安成本目标计划 e.合约交底 f.人员配置计划g.总
结h.附件。
5.2.项目概述：项目应在合约管理策划书中明确项目的概况，包括：
项目位置、红线、测量控制点；
项目周边自然环境情况；
项目占地面积、建筑面积、规划物业类型及数量、开发分期情况；
项目结构形式、外墙装饰、机电系统基本情况；
项目周边交通及市政配套(给水、排水、供电、燃气)情况。
项目的总建安成本等基本情况。
5.3.合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、
时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、变更洽商管理、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。
5.3.1.策划目的：明确具体项目的合约策划需要解决的主要问题、实现的根本
目标。
5.3.2.合约管理架构：须以流程图形式说明发包人、监理公司、造价咨询公司、
总包、专业分包等之间的合约关系，以及工程负责、工程协调、主要甲
供材的照管等责任关系。
5.3.3.合约分判总体思路：精练概括采用的分判模式、报价模式、定标原则、
合同价款形式、总包和专业分包的主要工程内容等。
（1）在完成施工图和工程量清单后，项目应根据施工进度安排，制定项目的付款计划，并根据招标和物资采购的结果，不停的进行动
态更新。通常，项目付款计划应较财务部门要求项目编制的资金
计划更细致，更准确。
（2）对普通工程类供应商，不建议支付预付款。对纯材料\设备供货或材料设备供货安装类，应参考当地标杆地产公司的常规做法，建
议尽量不支付预付款或酌情支付部分预付款，原则上不超过总合
同价款的30%。
（3）对总包合同和一些较大金额的分包合同（如外窗、石材、园林绿化工程等），建议在合同中约定按工程进度节点付款，但当节点付
款可操作性较差（如出图时间比计划大幅延后、设计变更导致工
程进度大幅延迟、项目栋座数太多，节点太多）时，可以采取按
月支付工程款的模式，但亦尽可能与工程进度节点相结合。
5.3.4.标段划分：详细分析项目特性，进行合理地标段划分，并说明划分理由。
在标段划分时应充分考虑到日后的成本拆分核算等工作，在满足项目分
判的实际需要的前提下，尽可能按照不同物业类型进行标段划分。
5.3.5.时间节点控制思路：说明时间节点的控制原则和方法，主要分项工程的
设计出图及样板确认计划、工程进度计划、分判计划之间的时间协调措
施。
5.3.
6.工程量清单编制原则：说明工程量计算的时限，以及哪些分项工程的工
程量需要委托进行计算，哪些是计划自行计算工程量。在计算工程量时，
无论委托计算还是自行计算，应按照股份公司统一合约安排文件的相应
要求保证工程量清单的完成时限，并在计算时充分考虑日后成本核算的
因素，进行有目的的分项计算。
5.3.7.工程价款支付：应说明工程变更和签证的价款审定时限和支付原则、工
程结算原则。这些原则的制定，应保证成本预警的需要，能够尽可能及
时地反映出实际成本发生额和甲供材超供情况。
5.3.8.变更洽商与现场签证管理
5.3.8.1.变更洽商主要包括：设计变更(含设计交底、图纸会审)、工程洽商（含
现场签证）。
设计变更通常分为两类：一类由设计院提出，旨在对原设计图纸中不完
善之处提出变更、完善；一类由各项目根据市场主动对设计进行的合理
优化，并通过设计院采用《设计变更通知单》形式发出。
工程洽商分为两类：一类由施工单位提出，旨在针对图纸中设计事项与
现场施工条件发生冲突时，提出的处理方案；一类由各项目为了降低工
程成本等原因主动提出的工程处理意见以及工程量变更。
5.3.8.2.变更洽商应在实施之前，及时完成审批、签署程序，原则上不允许先实
施变更洽商，后补文字手续的做法。若确为紧急情况可在项目负责人
签字后，由施工单位先行实施，流转程序在实施后七日内补完。变更
洽商应做到文字表述清晰，工程位置明确。隐蔽工程的变更洽商应附
图片资料，以保证变更洽商的可追溯性。
5.3.8.3.涉及到第三方扣款的洽商变更，主责工程师应及时告知相关专业工程师
及第三方施工单位（如第三方施工单位不参加现场测量或参加但不签
字确认的，须在签认记录上备注此详细情况）。
5.3.8.4.变更洽商的审批，应由项目负责人及分管项目高管按权限进行审批，具
体权限设置暂未有统一规定，由各事业部/城市公司行设定。
5.3.8.5.项目预算人员应定期对已签署的变更洽商进行汇总、分析，根据估算的
变更金额进行统计，出具经济分析报告，并定期向相关部门及相关领
导提供变更洽商经济分析报告。例如，对合同金额超过200万元执行
过程中洽商变更的预估金额比原合同金额超出10%以上的或者单份变
更洽商金额超过20万元的洽商提交分析报告。如有必要（如：户型调
整、效果改变及使用功能等），项目工程人员应负责收集、汇总相关单
位（现场客服、营销及物业公司等）意见）。
5.3.8.
6.当在EIP系统进行系统审批时，应填写流转审批表。其中内容摘要须分
条列写、多条内容雷同时可适当合并；每条须含该条内容简述、必要
性合理性分析、原因分析及判断、计量计价相关提示、费用分担原则、
是否违背对客户承诺、责任方、与其他变更洽商签证关系（如与相关
变更洽商签证是否重合或部分重合、相互关系等）等。
5.3.8.7.设计变更、工程洽商须内部审批通过所有相关专业工程师审核后方可签
发。签发需要发所有相关方，包括预算、监理、施工方等。
5.3.8.8.现场签证是工程洽商的特殊形式，是指当洽商变更所发生的工程量无法
按图计量时，施工单位根据现场情况将返工、拆改等现场零星用工量、
零星机械用量、零星材料用量等工程量直接体现在洽商中，这类洽商
不需要设计单位签字。
5.3.8.9.当发生需要下列情况时，需要办理现场签证手续：
设计部门发出的工程变更指令（含修改或补充之图纸）在完成实施后，其工作数量、工艺、材料将被覆盖（结构构件除外），无法再进行现场
验证的；
工程变更指令未具体说明部位、尺寸、工艺、材料、无实施详图的，完成实施后需要进行现场验证或由总/分包供应商用图示形式表达指令内
容的；
工程变更指令以口头形式发出，未在规定的时限内以书面形式加以确认，而指令已经完成实施的；
项目部发出的工程管理指令，引起总/分包供应商改变施工顺序、缩短工期、增加周转材料、使用合同文件规定之外的工艺、导致总/分包供应商
工期延长增加材料设备租赁费用的；
工程和设计部门批复总/分包供应商建议，加重总/分包供应商责任和增加总/分包供应商费用支出，而增加的责任和费用又不属于合同文件规定之
列的；
总/分包供应商之间发生相互索赔，需要经过我方协调处理的。
5.3.8.10.为了保证洽商复核的及时性及准确性，主责工程师需在洽商实施之前
或实施中及时告知相关人员（与之相关的专业工程师、监理工程师、
预算工程师等），以便相关人员及时准确地掌握现场信息。现场则应由
监理工程师、施工方负责人负责现场量测、画示意图、附现场量测时
照片，签字确认后报送工程人员及预算人员复核、审批。
5.3.8.11.当经现场核对后，应要求总/分包供应商提出签证单，报项目部工程管
理人员。签证单必须包括下列内容：
工程指令签发时间及编号；
签证事实发生、完成及提交日期；
执行签证事实的依据（以工程指令或委托书等函件作为附件）；
签证事实及完成情况简述；
涉及经济或工期索赔的数额或天数；
总/分包供应商项目经理签名和项目部印章。
5.3.8.12.工程管理人员收到签证单后，应与负责监理工程师一起，就相关工程
事实、工作量等进行确认，并应附上相应照片转交预算人员核算金额。
5.3.8.13.对内容不清楚、不齐全的签证单或计算单，应要求相关施工单位补齐
有关手续后，再行确认。
5.3.8.14.预算人员收到签证单，应尽快完成数量复核，给出建议价格，并尽快
在EIP系统中填写流转审批表（对于现场签证的审批权限，可以由各
事业部/城市公司自行制定，原则上应较普通的变更洽商严格）
5.3.8.15.在签证的金额计算中，应避免以点工或台班计算。如确需以点工或台
班计算，则审核意见必须说明工人每日起止工作时间及人数和机械设
备运转时间及数量，否则该签证无效。
5.3.8.1
6.对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数
量，注明返工原因，对于总/分包供应商提出的材料“全部损耗”必须特殊
说明(如损耗的材料是否可以在今后重复使用等)。对于可继续利用或可
变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。
5.3.8.17.签证中涉及总/分包供应商之间相互索赔的，项目预算部门应将已审核
的签证及时发至被索赔的总/分包供应商。
5.3.9.与其它部门的衔接：由于合约分判工作受到出图时间和开盘时间的双向
制约，往往沟通不利便会影响到合约分判时间节点的控制，故在此应拟
定与设计、工程、营销等关联部门的工作衔接方针，以解决横向部门之
间的信息不对称和不能协同工作的问题。
5.3.10.不利因素分析及应对措施：针对项目的实际情况，从项目分判时间节点
控制、物资材料采购、成本控制等方面预见性的分析合约策划实施过程
中可能出现的主要不利因素，并对其提出相应的应对措施和解决预案。
5.4.招标分判计划：包括招标分判概述、总包工程分判、分包工程分判、工程监
理单位的招标、造价咨询公司的招标。
5.4.1.招标分判概述应包括合约分判计划和招标时间节点计划，建议采用表格
形式体现。分判计划须包括具体分判工程名称、招标单位数量、采购方
式、主责人、配合人等内容；招标时间节点计划须包括发标时间、定标
时间、进场时间等内容。对必须遵照执行的时间应特别标注。
5.4.2.总包工程分判应结合设计出图计划、施工组织计划、报建计划详述总包
工程的合约分判措施，包括标段划分情况和划分理由、招标工程范围、
招标单位的数量和要求、招投标手续的办理、相关时间节点的保证和控
制方法、合同价款的确定原则，以及与专业分包、指定分包的责权关系、
合同价款体现和支付原则等。
5.4.3.分包工程分判应按照土建类（土方、桩基、室内精装修、室外园林、幕
墙、钢结构等）、机电类（综合机电、弱电、电梯安装等）等进行分类概
述，包括招标工程范围、招标单位的数量和要求、招投标手续的办理、
相关时间节点的保证和控制方法、合同价款的确定原则等。
5.4.4.工程监理单位招标应包括招标单位数量和要求、分判时间节点、合约价
款形式、合同价款确定原则、分判说明。
5.4.5.造价咨询公司是根据项目特点为了有效协调合约各方关系，提高成本控
制水平而雇用的专业单位进行全过程合约管理服务的。造价咨询公司是
为了提高工程量计算速度或精度而委托的专门核算工程量的单位。造价
咨询公司的招标，应包括雇用的理由、招标单位的资格要求、职责和作
用，以及监控和杜绝第三方计算或核算错误的措施。
5.5.材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。
5.5.1.材料及设备的供应方式建议采用表格形式分类说明具体物资采用甲供、
甲指甲控采购的归属范围。
5.5.2.材料及设备的采购计划主要是采购时间节点的计划，建议采用表格形式
进行描述，内容应包括采购物资的名称、发标时间、定标时间、供货时
间等。时间节点表述方式可采用绝对时间，也可采用相对时间。
远洋地产成本目标
模板.xlsx
5.6.建安成本控制：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，
从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目开发成本，以实现合约统筹的根本目的。
5.6.1.建安成本控制目标应包括总建安成本控制目标和分项工程成本控制目
标，分项工程分为前期工程、建筑安装工程、基础设施工程、配套工程。
5.6.2.建安成本控制重点中应分类说明在合约管理中建安成本控制的关键节
点，对占建安费用比例较大和成本变动可能性较大的分项工程进行详细
分析。
5.6.3.建安成本控制措施应从合约管理技术手段、管理制度等方面，从项目开
发的前期、当期、后期三个阶段制定具有可操作性的建安成本控制措施。
远洋地产成本目标
模板.xlsx
5.7.合约交底：当合约金额超过一定金额（具体金额由各城市公司自行掌握）的
分判工程，合约管理负责人应向工程部门和设计部门作合约交底。参加合约交底的人员应包括项目工程总监或工程经理、该分判工程主管工程师、相关分判工程的主管工程师、项目建筑师、分判工程设计经办人等。
5.7.1.合约交底的内容包括分判工程承包范围（着重说明范围模
糊、与其他分判工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要合同条件
和本分判工程特别的合同条件、合同总价、工期、质量、安全生产、文
明施工要求、以及合同执行过程中可能出现的索赔事项。合约管理负责
人应填写《合约交底记录》，参加交底的人员需要在交底记录上签名。附
件是合约交底记录的模板，供各项目参考。
合约交底（模板）.
docx
5.8.人员配置：为了保障项目合约计划顺利实施而拟定的土建、水电、暖通等专
业合约人员以及合理配置计划。
5.9.总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。
5.10.附件：应提供项目开发进度计划图和施工平面标段划分图。
附件：
合约策划报告样本
本样本仅为精缩示范版本，由于没有具体工程施工组织方案，内容不够详准和充分。各项目在编写时候，应结合具体工程按照编写指引的要求对合约安排做出详细的、科学的、具有可操作性的策划。如果有其它需要进行计划安排的合约管理事宜，可在编写指引的基础上进行适当增加。
合约策划报告
此处放置项目规划图
编制：审核：
签发：编制日期：
成本管理策划书
前面加封面和目录
增加前言和摘要（按报告格式）
一、项目概述
1．概述：×××项目位于××市××地区，项目占地××m2，总建筑面积××m2，拟开发××栋地下××层、地上××层的××楼。
本项目计划开工日期为××××年××月××日，竣工日期为××××年××月××日，总开发时间历时×年零×个月。（增加总平面，并表示具体位置）
2．项目规模、建面、套数等指标列表
3．结构形式
4．周边配套及环境
5．总成本控制目标
二、合约策划
（一）目的
由于项目工程内容复杂，项目管理要求高，为预控、指导下一步的工程管理，协调合约各方关系，控制成本管理工作，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。
（二）合约管理架构
用流程图说明合同之前相互关系（总包，甲分包，监理咨询市政等）（三）合约分判总体思路
本项目拟采用不完全总承包模式。为控制成本，可能有较多的专业分包单位和供货商，而土建总承包需完成主体结构施工内外初装饰施工，并承担现场全面管理的责任。所有指定专业分包，需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务。鉴于以往存在总包单位在签订三方合同的工作中不予支持的情况，合约部将在项目土建总包合约中加入相应约束条款。
图1：远洋×××项目合约管理架构图
殊项目采用直接委托，对其报价只进行核价。
定标原则是最低价中标。为了降低成本，在发标时不明确定标单位数量，对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干。
除土建总包以外，专业工程（特别是机电安装系统）分项较多。具体而言，远洋×××项目在土建结构工程和装饰工程方面，即包括以下专业分包：地基处理工程、土方工程、降水、护坡工程、外墙装饰工程、室内精装工程、园林景观等；在机电安装方面则涉及强弱电系统、电梯工程、通信系统、消防系统等，其中尚有大量的甲供设备及材料。
（四）标段划分
由于远洋×××项目开发时间紧迫，设计目前正处于前期扩初设计阶段，众多
因素尚未确定，我们拟进行总承包工程招标，分××个标段，甲标段××平米，乙标段××平米。其它分包按照专业划分标段。
（五）时间节点控制思路
本项目工期较紧，对合约时间节点控制要求较高，同时合约分判计划又受到设计出图计划和工程进度计划的制约。因此，本项目时间节点的控制原则是以工程开发进度计划为根本控制点，根据设计出图及样板确认计划安排具体的合约分判时间节点计划。
在工作开展之前与设计部、市场部等部门进行良好的沟通，对彼此制定的时间节点计划之间的冲突进行协调处理；在工作开展过程中，要随实际项目开发进度对合约时间节点计划进行动态调整，并要求严格执行。一旦出现部分工序的延误，要及时分析原因，寻找补救对策，尽最大可能使合约管理工作不影响到整体项目开发。
（六）工程预算/工程量清单编制原则
鉴于本项目的特点和合约关系的复杂性，计划聘请造价咨询公司进行整个项目的工程量核算。
（七）工程价款支付
本项目工程价款按月支付，不予支付预付款。为了能够及时掌握建安成本实际变动情况，良好的控制建安成本，我们计划对设计变更和工程签证的工程量进行即时审核确认，对变更价款在一个月内审定，款项在次月的中期付款或结算中支付。
工程结算在无特殊情况下，总包工程在具备结算条件后三个内完成结算工
作，分包工程在具备结算条件后一个内完成结算工作。
（八）前期工程合约分判
本项目将建临时销售处及样板区，为配合营销宣传和客户积累，销售中心、样板展示区入口两侧绿化带部分将争取尽早施工。其中，涉及到销售中心立面石材或幕墙施工、空调工程、室内精装饰及示范区景观工程将进行单独分判。
本售楼准备工程的分判价款形式先采用单价包干形式，在工程发标后60个工作日内完成工程量清单的计算，并在施工单位确认后将合同价款更改为总价包干。该工程价款的支付、结算依据项目整体的工程价款支付原则执行。
采购计划模板
（九）不利因素分析及应对措施
本项目定位较高，工程技术性强、系统复杂、专业性强，加上工期较紧，对合约分判的速度和质量要求较高，在合约人员有限的情况下，如何促使团队在测量师行的配合下快速、有效的运作将是面临的最大困难。对此，我们将对项目的合约安排在事前做出尽可能详尽的统筹计划，并调用合约部的主要业务力量按工程性质进行职责分摊，使责任到人。每周须召开合约协调例会，检讨本周工作，将本周内遇到的需要配合协调的问题在会议中进行及时沟通解决。
三、招标分判
（一）招标分判概述
计划是指导项目有序、有效实施的指导性文件，前述内容中对本项目的主要合约安排思路做了概述，下面将详述主要工程合约分判计划和时间计划，该计划
根据项目开发总计划编制，并将在每月月底根据调整的项目开发总计划相应调整时间安排。远洋×××项目的分判计划和招标时间节点计划见表2。
表2：远洋×××项目合约分判计划表
（二）招标分判详述
1、总包工程分判
总包单位数量：根据项目的出图计划、施工组织计划及报建计划，本项目总包工程在标段划分方面，宜选用××家总包商，以避免发生合同纠
纷时影响整个项目进度。
（2）总包单位的招标
本项目方案设计已达到一定深度,即材料及施工做法表已经设计及工程确定（如外立面风格、选材已经基本确定、交楼标准已经基本确定、
结构形式、结构构件尺寸大小已经基本确定、各机电专业系统总图、设
备选型基本确定），但施工图还未来得及出图的情况下，根据集团相关规
定，宜采用模拟清单招标，综合单价包干方式。
招标时拟委托专业造价咨询公司，利用已有的方案设计，选取相同物业类型的近2年内竣工结算项目的工程量数据，编制模拟清单，清单项尽可能全范围涵盖。我司对技术指标（包括钢筋含量、混凝土含量、窗墙比、窗地比、单个地下车位面积、地下室层高、室外硬景比例等）进行分析确认后，最终核发统一的工程量清单来招标。
结算方式中，措施费清单项目及综合单价应尽量包干，工程量按实际发生结算。建议钢筋、混凝土等大宗土建物资纳入总包合同范围，并严格设定基准价格以及调差条件。
（3）总包合同价款的调整
本项目采用模拟清单招标方式,在工程施工图确定后60日内，发、承包双方应依据工程施工图和合同约定的计价原则完成组价工作，确定总包工程的工程预算，工程预算经双方认可后双方签订补充协议以修订工程合同总价。
（4）招投标手续的办理
在设计图纸达到招标要求时，我们即展开各阶段总包内部邀请招标。
在内部邀请招标完成并确定施工单位后，选择能力较强的招标代理公司完成政府部门要求的招标手续工作。
由于本项目有关的招标手续办理较为严格，为此，选择优质、能力强的招标代理公司较为重要。
我们拟选择多家（3家或3家以上）代理公司进行竞标，视报价情况和本身综合实力择优定标。
2、分包工程、甲供材料分判（包括指定分包）：详见下表远洋地产成本目标模板.xlsx
四、建安成本控制计划
（一）建安成本控制目标
在××××年××月上旬，根据50%深化设计方案，我们编制完成了《远洋×××项目建安成本估算》，由于设计还未进入扩初阶段，成本估算主要根据以往类似工程、我司已开发的住宅项目、建筑市场价格等经验数据进行编制。
《远洋×××项目建安成本估算》具体分项内容主要为基础及地基处理工程、主体结构工程、外立面工程、门窗工程、及水暖通、燃气工程等，估算建安成本为人民币×.××亿元，估算经济指标为××××元/m2（按总建筑面积××××m2计算）（具体内容详见附件二）。
随着设计不断完善和深度加深，我们将对上述成本估算进行动态即时调整，在未有更新的设计图纸之前，该成本估算表即为远洋×××项目的成本控制指标。同时，该成本估算表也将分发各位董事及远洋设计管理部及相关职能部门，以作决策参考或评审。
（二）建安成本控制重点
1、土建工程
由于设计在结构方面相对比较固定，故主要的控制点应为幕墙工程与精装饰工程，该两项成本约在×.××亿元。
2、机电工程
办公楼项目的机电所占比重较大，尤其是设备、材料的选择对成本变动的影响因素较大，此也是成本控制的要点。
（三）建安成本控制措施
1、控制目标
通过采取必要的控制建安成本的措施，我们将成本控制目标定为：将估算成本降低5%－8%。
2、控制手段
为加强成本控制管理，建立有效的成本控制管理体系，我们拟从以下几方面着手进行：
（1）事前控制
①将成本目标分解并下发各有关职能部门，建立成本目标控制管理体
系；
②建立清晰的合约管理模式；
③建立成本限额设计理念，做到在扩初阶段设计合理、完整；
④选择优秀的施工单位；
⑤努力获取比市场更具竞争性的施工价格；
⑥计划先行，时间安排妥当。
（2）事中控制
①加强各职能部门的沟通联系；