胜任力模型构建与应用
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胜任力模型组建与应用
目
录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编 码、回归、分析） 3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业） 4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设） 5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强， 难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强 缺乏进取心，容易满足现状
团队合作：指他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或 互相竞争。
团队领导：指担任团队或其他群体职领导者角色的意图，含有想要领导 他人的意思。
认知
分析式思考；借由将情况分成较小的部分，或是一步步地探究情况的 含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地吧一个人体或情况的各 个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。
胜任力的缘起
行 为
能够很有逻辑性的用别人可理解 的方式表达自己的想法 能有效地域不同文化和背景的人 打交道 对自己的行为和错误勇于承担责 任 他先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发现自己的独立见解。 当进行计划、解码问题时，听取 不同意见和鼓励不停观点。 定期向员工反馈他们在工作表现 上的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
胜任力驱动人职匹配
人才发展
人
人才评价
岗
人才标准
知识
技能
素质
胜任力的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初越
南战争以后，美国外事国务院选拔外交 官。美国国务院感到一智慧因素为基础 选拔外交官的效果不理想。许多表面上 很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望。 麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助 美国外事局设计一种能有效地预测实际 工作业绩的人员选拔方法。（如果是你， 会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术，主要是行为访谈技术、主题统 觉技术、行为编码技术。
有很隐藏的权变性，通过行 为习惯反应，与高绩效有一 定的联系。
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 度 Value 价值观
难以评价与 后天习得
易于培养 与评价
Knowledge 知识
洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
种
得
胜任力是企业的人 才标准（包括岗位 所需的知识、技能、 固话行为与素质要 求）：
构建胜任力模型就 是明确企业各个层 面的而用人标准， 降人才管理控制重 点从事后管理转为 事前管理
胜任力： 精确匹配 将胜任力运用于人才 招聘与任用决策，实 现人岗精准匹配，将 提升适岗率，激励员 工价值创造，使工作 有成效，是工作者有 成就感，从而降低员 工流失率
23、积极主动
24、成就导向
25、学习成长
Leadership Architect ® Sort Card Deck 5版 Lominger 胜任力建模卡
和邦胜任力卡片 胜任力 建模及能力提升工具
胜任力三部曲
◆ 界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务） ◆ 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？ （知识、技能、行为与素质） ◆ 获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？ 何时及如何培养？
胜任力： 有效培养
胜任力
※胜任能力驱动 工作业绩
绩 效
※强的胜任能力 带来高绩效
将胜任力用于人才 开发与培养，使课 程开发与素质发展 项目设计更有针对 性，有效提升人才 培训的效率。
知
识
技
能
行
为
门槛类素质 优异类素质 运营管理
7、计划管理 8、资源统权 9、绩效改善 10、注重品质改善 11、高效执行
将能力和素质结合， 确保员工行为符合社 会原则 将能力和素质与公 司文化，价值观结合， 确保员工I行为符合公 司要求
建立卓越的绩效模式-才能评鉴法
莱尔· 史班瑟博士在 本书中介绍实务界采 用超过20年的“才能 评鉴法”JCA （Job Competence assessment）。这 是一套评估人员才能 高低的模式
素 质
沟通技能
适应性
诚信 聆听 团队合作 辅导
行为统计与回归分析举例
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征 的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件 一般组
优秀组
行为一 行为二 行为三 行为四 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
技能
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
• 分析式思 考 • 概念式思 考 • 技术/专业/ 管理的专 业知识
• • • •
自我控制 自信心 弹性 组织承诺
成就与行动
成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。 这个标准可能是个人自己的过去表现（积极地改善）；目标的衡量（结 果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或 甚至没有人曾经做过的事物（创新）。 重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发 展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从 已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质 精确的标准。 主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预 期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免 问题的发生，或创造一些新的机会。 资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解， 并通过各种方式获取所需要的信息。
组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到组织的需求 、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需 求。这看起来即是吧组织的任务房子啊个人喜好至上，或有限于专业 角色的重要工作。
胜任力管理与股东回报
一份对北美1000家公司的调差显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%:； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司， 其三年期股东总回报为30%； 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。
行为一 行为二 行为三 行为四 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
识别胜任力（结论）
发现：FSIO三种核心胜任 力（Competency）
当前一般性 绩效人员
当前出色 绩效人员
B
C
1）跨文化的的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政府网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士在1973年发 表的一篇文章标志着胜任 力运动的开端 胜任力的概念子啊企业界 得到广泛的应用
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Knowledge 知识
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜任素质 举例： 工作能力
举例： 领导团队 协调沟通 解决问题 学习和创新 战 略规划 团队合作 符合公 司要求 的行为 符合公 司文化 符合行 业规范 符合社 会原则
关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建 立或维持友善、温暖的关系或联系网络。
管理
培养他人：教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵 意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之 意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色 之中。 命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有 “告诉人们做什么”的主题或语调。语调从鉴定指示到苛求甚至威胁各有 不同。
专业胜任力
人际敏感性
专业技术水平 专业知识范畴 专业经验
承受力 自我控制 自我认知
职业素质
举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法
为挑选核实的 员工放在合适的 岗位 确定该岗位所 要具备的专业知 识和技能，以及 培训、考核指标
对于心理特 征采用标准心 理测验进行评 估 为员工职业 发展提供明确 的指导
商业运作
1、战略思考行为 2、商业敏锐度 3、变革管理 4、创新 5、客户向导 6、专业化
人际技能 个人效能
21、诚信正直 16、影响他人 22、情绪与压力管理 17、团队合作
有效领导
12、创建高效团队 13、激励人心 14、培养与辅 导 15、授权
18、冲突管理与协调
19、沟通能力 20、关系建立
冲击和影响
冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢 得他们对说话者的支持；或呈现对他们产生特定冲击或影响的渴望。 组织知觉力：指的是个人来哦接在自己的组织或其他组（顾客、 供应商等等）当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在 更大圈子当中的地位。这包括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能 够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中 的个人与群体，或该组织相对于国内或或国际市场、组织或政治的 地位。
素质模型的重 点表现形式 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能 行为习惯
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
自信心：指一个人信心自己具备完成某项任务的能力，包含他在处 理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。
弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适 应于绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情 况有所变动时，可以依照情况需求来应变做事的方式，并在组织或工 作要求上有所改变或轻易接受改变。
如果你是唐僧
你将在这四个人中选择哪两人组成团队？ 并陈述理由
沙和尚
善于处理基础管理工作 责任心强烈。做事有条不紊 为人保守，缺乏创意
白龙马
天资聪慧 不善表现，不易被认可 但其蕴藏极为巨大的潜力
胜任力 与绩效
胜任力是高 绩效的基因
胜任力 与绩效
胜任力对用人 的价值与意义
胜任力： 人才管理控制点前移
胜任力： 清晰人才标准
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
知识/技能
促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造 力和知识
概念式思考：指借由拼凑片段和着眼于大格局来了解一个状况或问题， 这包括找出关联并不明显至情况的模式或关系；找出复杂情况中的关键 或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的额 概念或定义新的概念。
个人效能
自我控制：指人子啊遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑 制负面情绪及行动的能力。
根据心理素质的胜任力分类
成就和行动
协助和服务
冲击和影响
管理
认知
个人技能
• 成就导向 • 重视次序、 品质与精 确 • 主动性 • 咨询收集
• 人际了解 • 顾客服务 导向
• 冲刺与影 响 • 组织知觉 力 • 关系建立
• 培养他人 • 命令（果 断与职位 权利的运 用） • 团队合作 • 团队领导
协助与服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达 出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个 人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。 顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努 力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人（但不是影响他们对支持表现者的想法）。
目
录
1.胜任力模型概述 2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编 码、回归、分析） 3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、 专业） 4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设） 5、胜任力开发与发展技术
悟空
个人能力极强，能解决重大 危机，爱憎分明，个性较强， 难以驾驭
八戒
团队意识强烈， 协调能力极强 缺乏进取心，容易满足现状
团队合作：指他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或 互相竞争。
团队领导：指担任团队或其他群体职领导者角色的意图，含有想要领导 他人的意思。
认知
分析式思考；借由将情况分成较小的部分，或是一步步地探究情况的 含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地吧一个人体或情况的各 个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。
胜任力的缘起
行 为
能够很有逻辑性的用别人可理解 的方式表达自己的想法 能有效地域不同文化和背景的人 打交道 对自己的行为和错误勇于承担责 任 他先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发现自己的独立见解。 当进行计划、解码问题时，听取 不同意见和鼓励不停观点。 定期向员工反馈他们在工作表现 上的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
胜任力驱动人职匹配
人才发展
人
人才评价
岗
人才标准
知识
技能
素质
胜任力的缘起
胜任力的应用起源于20世纪70年代初越
南战争以后，美国外事国务院选拔外交 官。美国国务院感到一智慧因素为基础 选拔外交官的效果不理想。许多表面上 很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望。 麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助 美国外事局设计一种能有效地预测实际 工作业绩的人员选拔方法。（如果是你， 会怎么做？） 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠 定胜任力方法基础的一些关键性的理论 和技术，主要是行为访谈技术、主题统 觉技术、行为编码技术。
有很隐藏的权变性，通过行 为习惯反应，与高绩效有一 定的联系。
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 度 Value 价值观
难以评价与 后天习得
易于培养 与评价
Knowledge 知识
洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
种
得
胜任力是企业的人 才标准（包括岗位 所需的知识、技能、 固话行为与素质要 求）：
构建胜任力模型就 是明确企业各个层 面的而用人标准， 降人才管理控制重 点从事后管理转为 事前管理
胜任力： 精确匹配 将胜任力运用于人才 招聘与任用决策，实 现人岗精准匹配，将 提升适岗率，激励员 工价值创造，使工作 有成效，是工作者有 成就感，从而降低员 工流失率
23、积极主动
24、成就导向
25、学习成长
Leadership Architect ® Sort Card Deck 5版 Lominger 胜任力建模卡
和邦胜任力卡片 胜任力 建模及能力提升工具
胜任力三部曲
◆ 界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务） ◆ 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？ （知识、技能、行为与素质） ◆ 获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？ 何时及如何培养？
胜任力： 有效培养
胜任力
※胜任能力驱动 工作业绩
绩 效
※强的胜任能力 带来高绩效
将胜任力用于人才 开发与培养，使课 程开发与素质发展 项目设计更有针对 性，有效提升人才 培训的效率。
知
识
技
能
行
为
门槛类素质 优异类素质 运营管理
7、计划管理 8、资源统权 9、绩效改善 10、注重品质改善 11、高效执行
将能力和素质结合， 确保员工行为符合社 会原则 将能力和素质与公 司文化，价值观结合， 确保员工I行为符合公 司要求
建立卓越的绩效模式-才能评鉴法
莱尔· 史班瑟博士在 本书中介绍实务界采 用超过20年的“才能 评鉴法”JCA （Job Competence assessment）。这 是一套评估人员才能 高低的模式
素 质
沟通技能
适应性
诚信 聆听 团队合作 辅导
行为统计与回归分析举例
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征 的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件 一般组
优秀组
行为一 行为二 行为三 行为四 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A
胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的 工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。
技能
人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 何谓门槛类胜任力
知识 社会角色 自我形象 个性特点 动机
胜任力模型的重点表现形式是行为描述
胜任力模型表现形式
• 分析式思 考 • 概念式思 考 • 技术/专业/ 管理的专 业知识
• • • •
自我控制 自信心 弹性 组织承诺
成就与行动
成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。 这个标准可能是个人自己的过去表现（积极地改善）；目标的衡量（结 果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或 甚至没有人曾经做过的事物（创新）。 重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发 展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从 已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质 精确的标准。 主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预 期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免 问题的发生，或创造一些新的机会。 资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解， 并通过各种方式获取所需要的信息。
组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到组织的需求 、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需 求。这看起来即是吧组织的任务房子啊个人喜好至上，或有限于专业 角色的重要工作。
胜任力管理与股东回报
一份对北美1000家公司的调差显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%:； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司， 其三年期股东总回报为30%； 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。
行为一 行为二 行为三 行为四 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
识别胜任力（结论）
发现：FSIO三种核心胜任 力（Competency）
当前一般性 绩效人员
当前出色 绩效人员
B
C
1）跨文化的的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政府网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士在1973年发 表的一篇文章标志着胜任 力运动的开端 胜任力的概念子啊企业界 得到广泛的应用
个性/动机
成果驱动 分析性思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力
Knowledge 知识
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜任素质 举例： 工作能力
举例： 领导团队 协调沟通 解决问题 学习和创新 战 略规划 团队合作 符合公 司要求 的行为 符合公 司文化 符合行 业规范 符合社 会原则
关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建 立或维持友善、温暖的关系或联系网络。
管理
培养他人：教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵 意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之 意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色 之中。 命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有 “告诉人们做什么”的主题或语调。语调从鉴定指示到苛求甚至威胁各有 不同。
专业胜任力
人际敏感性
专业技术水平 专业知识范畴 专业经验
承受力 自我控制 自我认知
职业素质
举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法
为挑选核实的 员工放在合适的 岗位 确定该岗位所 要具备的专业知 识和技能，以及 培训、考核指标
对于心理特 征采用标准心 理测验进行评 估 为员工职业 发展提供明确 的指导
商业运作
1、战略思考行为 2、商业敏锐度 3、变革管理 4、创新 5、客户向导 6、专业化
人际技能 个人效能
21、诚信正直 16、影响他人 22、情绪与压力管理 17、团队合作
有效领导
12、创建高效团队 13、激励人心 14、培养与辅 导 15、授权
18、冲突管理与协调
19、沟通能力 20、关系建立
冲击和影响
冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢 得他们对说话者的支持；或呈现对他们产生特定冲击或影响的渴望。 组织知觉力：指的是个人来哦接在自己的组织或其他组（顾客、 供应商等等）当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在 更大圈子当中的地位。这包括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能 够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中 的个人与群体，或该组织相对于国内或或国际市场、组织或政治的 地位。
素质模型的重 点表现形式 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）
知识
技能 行为习惯
可以观察、通过有效方法可 以评估判断，可以引导发展， 与高绩效高度正相关。
个人特质/性 格特征
知识-会计， 市场营销，工程 技能-机械操作， 制定预算，制作 文本文件，解决问题 ，谈判，沟通 行为-配合，同情心， 冒风险，团队合作 性格特征-诚实， 遵守道德，自信， 自我调整
自信心：指一个人信心自己具备完成某项任务的能力，包含他在处 理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。
弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适 应于绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情 况有所变动时，可以依照情况需求来应变做事的方式，并在组织或工 作要求上有所改变或轻易接受改变。
如果你是唐僧
你将在这四个人中选择哪两人组成团队？ 并陈述理由
沙和尚
善于处理基础管理工作 责任心强烈。做事有条不紊 为人保守，缺乏创意
白龙马
天资聪慧 不善表现，不易被认可 但其蕴藏极为巨大的潜力
胜任力 与绩效
胜任力是高 绩效的基因
胜任力 与绩效
胜任力对用人 的价值与意义
胜任力： 人才管理控制点前移
胜任力： 清晰人才标准
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
知识/技能
促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造 力和知识
概念式思考：指借由拼凑片段和着眼于大格局来了解一个状况或问题， 这包括找出关联并不明显至情况的模式或关系；找出复杂情况中的关键 或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的额 概念或定义新的概念。
个人效能
自我控制：指人子啊遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑 制负面情绪及行动的能力。
根据心理素质的胜任力分类
成就和行动
协助和服务
冲击和影响
管理
认知
个人技能
• 成就导向 • 重视次序、 品质与精 确 • 主动性 • 咨询收集
• 人际了解 • 顾客服务 导向
• 冲刺与影 响 • 组织知觉 力 • 关系建立
• 培养他人 • 命令（果 断与职位 权利的运 用） • 团队合作 • 团队领导
协助与服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达 出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个 人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。 顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努 力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人（但不是影响他们对支持表现者的想法）。