人力资源专业胜任力模型及应用
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架，用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。
这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划，还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。
本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。
一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要具备广泛的职业能力和技能，以确保公司的成功。
人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架，旨在确定这些能力和技能。
这个模型由一系列关键要素组成，包括：专业能力、行为特征和领导力等。
1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能，以便更好地管理公司的人力资源。
这些专业能力包括：（1）招聘和选拔能力。
人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程，以便招到最合适的候选人。
（2）员工开发能力。
人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展，从而提高公司的整体绩效。
（3）员工关系管理能力。
人力资源经理需要具有处理员工关系的能力，以便维护一个和谐的工作环境。
（4）福利管理能力。
人力资源经理需要具有深入的知识和了解，以便能够提供员工满意的福利。
2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。
人力资源经理需要具备以下行为特征：（1）责任感。
人力资源经理需要对公司和员工负责，并对他们的手中的任务和工作负责。
（2）合作能力。
人力资源经理需要具有较高的合作能力，能够与员工、上级、同事等各个方面合作，以便顺利完成任务。
（3）沟通能力。
人力资源经理需要具备卓越的沟通能力，能够与员工沟通并有效地传达信息。
（4）创造力和创新能力。
人力资源经理需要不断创造和提供解决方案，以便更好地满足公司和员工的需求。
3、领导力领导力是人力资源经理所必需的，他们需要能够引导员工和公司茁壮成长，迎接未来的挑战。
领导力包括：（1）领导意识。
人力资源经理需要具有优秀的领导意识，能够在必要的时候有效地代表公司。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究一、引言人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展和长期竞争力具有至关重要的影响。
而在人力资源管理中，胜任力模型被广泛应用，是企业评估员工能力和潜力、进行招聘、培训和晋升决策的重要工具之一。
本文将从胜任力模型的概念、构成要素、在企业人力资源管理中的应用等方面进行研究，旨在探讨胜任力模型在企业管理中的实际运用价值，并提出相关的建议。
二、胜任力模型的概念胜任力模型是指在一定的工作环境中，员工为达成工作目标所必备的知识、技能、经验和特质。
根据麦肯塔顿公司的研究，一个人成功的职业表现不仅仅取决于个人头脑和特质，更是因为适应自己的工作环境和上司，是企业会倾向于雇用能够适应在特定职位上取得业绩的人。
由于不同的岗位需要的技能、知识、经验和特质不同，因此不同的职位对胜任力模型的要求也各不相同。
在实际的胜任力模型制定中，企业会根据所需职位的具体情况，制定该岗位需要具备的胜任力模型，以作为招聘、评估和培训的依据。
三、胜任力模型的构成要素胜任力模型通常由知识、技能、经验和特质四个要素构成。
1. 知识：指员工在特定领域内所拥有的专业知识，包括理论知识和实践经验。
不同岗位对知识的需求也不同，企业在招聘时通常会根据对该岗位的知识要求进行测试和评估。
2. 技能：指员工具有的实际操作能力，包括技艺技能和沟通技巧等。
在实际工作中，技能往往比知识更加重要，因为很多知识在工作中需要通过技能转化为实际的效果。
对于企业来说，获得具备相关技能的员工更能够提高工作效率，降低岗位换手率。
3. 经验：指员工在特定领域内所积累的实际工作经验，包括在工作中获得的经验、在项目中取得的成就等。
经验对于员工的表现有重要的影响，一个有经验的员工通常能够更好的解决问题、把握机会、应对挑战。
4. 特质：指员工个人具有的性格特点和价值观，包括责任心、团队合作精神、抗压能力等。
特质是决定员工行为和职业成功与否的重要因素，而且往往对于员工的长期表现具有更大的影响。
胜任力模型在人力资源应用中的相关探讨
胜任力模型在人力资源应用中的相关探讨胜任力模型（Competency Model）是一种用于衡量和评估员工能力的工具，它描述了员工在特定工作中所展示的技能、知识、能力和行为。
胜任力模型在人力资源应用中扮演着重要的角色，可以用于招聘、绩效评估、培训发展等方面。
胜任力模型可以帮助企业准确制定招聘要求，选聘到合适的人才。
通过明确岗位所需的关键能力和素质，HR可以基于胜任力模型制定招聘标准，并结合面试、测试等环节来评估应聘者是否具备相关能力。
这样可以提高招聘效果，避免因招聘不当而带来的不适任乃至离职的问题。
胜任力模型可以作为绩效管理的依据，评估员工在工作中的表现。
通过分析胜任力模型中的不同能力和行为，HR可以制定出相应的绩效指标，并将这些指标与员工的具体工作业绩进行关联。
这样可以客观公正地评估员工的绩效，为薪酬调整、晋升、晋级等决策提供依据。
胜任力模型还可以为员工的培训和发展提供指导。
通过对胜任力模型的分析，HR可以了解到员工在不同能力和行为上的优势和劣势，从而有针对性地安排培训项目，帮助员工提升相关能力。
胜任力模型也可以为员工的职业发展规划提供参考，让员工明确自己在不同能力维度上的发展方向和目标。
胜任力模型还可以在组织变革和重组中发挥重要作用。
当组织面临战略转型、业务调整等情况时，HR可以通过对胜任力模型的评估，确定当前员工队伍中是否具备满足新需求的能力和素质。
这样可以为组织调整人员结构、进行人才梯队建设提供依据，以应对变化带来的挑战和机遇。
胜任力模型在人力资源应用中发挥着重要作用。
它可以帮助企业选择合适的人才、提升员工绩效、推动员工发展、优化组织结构等，从而为企业的持续发展和成功提供支持。
在应用胜任力模型的过程中，需要注意模型的设计和建立要基于岗位的特点和企业的战略目标，同时也要与员工和管理者进行有效沟通和参与，以保证胜任力模型的科学性和可操作性。
基于胜任力模型的人力资源管理实践
基于胜任力模型的人力资源管理实践随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要。
本文将介绍一种基于胜任力模型的人力资源管理实践，旨在提高企业员工的综合素质和工作绩效，进而提升企业的整体竞争力。
一、胜任力模型概述胜任力是指个体在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中表现出的知识、技能、态度、价值观和行为等综合特征，能够影响员工的工作绩效和组织整体绩效。
胜任力模型是描述不同胜任力之间关系的桥梁，它能够将复杂的胜任力进行分类和整合，从而为人力资源管理提供科学依据。
二、人力资源管理实践1.招聘与选拔基于胜任力模型，企业在进行招聘和选拔时，应关注候选人的知识、技能、态度和价值观等综合特征。
在面试过程中，可以采用情景模拟、案例分析等手段，考察候选人是否具备岗位所需的胜任力。
此外，企业还可以通过分析成功案例和行业数据，挖掘潜在的胜任力需求，制定更加科学和准确的招聘计划。
2.培训与发展基于胜任力模型，企业应建立完善的培训与发展体系，针对不同岗位和不同层次的员工制定个性化的培训计划。
培训内容应包括专业知识、技能提升、态度培养等方面，确保员工具备胜任工作岗位所需的综合能力和素质。
此外，企业还可以通过开展职业发展规划和轮岗培训等方式，帮助员工发现自己的优势和不足，进而提高员工的综合素质和工作绩效。
3.绩效评估基于胜任力模型，企业应建立科学合理的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面评价。
绩效评估应涵盖员工的业绩、态度、团队协作等多方面因素，并根据不同岗位的胜任力需求，设定具体的考核指标和标准。
此外，企业还可以采用360度反馈等方法，让员工从不同角度获得反馈和建议，帮助员工不断完善自己。
4.薪酬福利基于胜任力模型，企业应建立公平合理的薪酬福利体系，确保员工获得与其工作价值相匹配的回报。
薪酬福利体系应充分考虑市场行情和行业特点，确保企业在吸引和留住人才方面具有竞争力。
同时，企业还可以通过提供丰富的福利项目和良好的工作环境，增强员工的归属感和满意度，进而提高员工的工作绩效。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用胜任力模型（Competency Model）是人力资源管理中常用的一种工具，用于评估和提升员工的胜任力。
胜任力指的是员工在工作中所需要具备的知识、技能、能力和行为特征，是员工能够胜任工作所必需的素质和能力。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用非常广泛。
首先，胜任力模型可以用于招聘和选拔人才。
企业可以根据岗位要求和业务需求，制定相应的胜任力模型，并将其作为招聘和选拔的依据。
通过对候选人的胜任力进行评估，企业能够更准确地选择适合岗位的人才，提高招聘的效率和质量。
胜任力模型可以用于员工培训和发展。
企业可以根据员工的胜任力模型，制定相应的培训计划和发展路径。
通过培训和发展，员工能够不断提升自己的胜任力，适应岗位和企业的需求，实现个人和组织的共同发展。
胜任力模型还可以用于绩效管理和激励机制的设计。
通过对员工胜任力的评估，企业能够更准确地评估员工的绩效，制定相应的激励和奖励机制。
同时，胜任力模型也可以作为员工晋升和提升的依据，帮助企业更好地管理和发展人才。
胜任力模型还可以用于组织发展和变革管理。
企业在面临市场竞争和业务变化的时候，可以通过重新定义胜任力模型，评估现有员工的胜任力，发现组织的短板和不足之处，制定相应的发展和变革策略，提高组织的竞争力和适应能力。
在应用胜任力模型的过程中，企业需要注意以下几点。
首先，胜任力模型需要与企业的战略目标和业务需求相匹配，确保胜任力的评估和提升与企业的发展方向一致。
其次，胜任力模型需要与岗位要求相一致，确保评估的准确性和有效性。
最后，胜任力模型需要与企业的文化和价值观相契合，确保员工的行为和态度与企业的理念相符。
胜任力模型在企业人力资源管理中起着重要的作用。
通过应用胜任力模型，企业能够更准确地招聘和选拔人才，提升员工的胜任力，设计有效的绩效管理和激励机制，推动组织的发展和变革。
因此，企业应该充分利用胜任力模型，提升人力资源管理的效率和质量，实现组织和员工的共同发展。
人力资源专员胜任力结构模型
人力资源专员胜任力结构模型
1.知识与专业能力：人力资源专员需要具备广泛的人力资源管理知识，包括招聘、员工关系、绩效管理、培训和发展等方面的知识。
此外，他们
还需要熟悉相关法律法规和政策，以确保员工的权益和合规性。
2.沟通与协作能力：人力资源专员需要具备良好的沟通能力，能够与
员工、管理层和其他部门有效地沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，他们还需要具备较高的协作能力，能够与
团队成员合作完成任务。
3.问题解决与决策能力：人力资源专员需要具备较强的问题解决和决
策能力。
他们需要能够分析问题的本质，找出解决方案，并能够在压力下
做出明智的决策。
此外，他们还需要具备灵活性和创新性，以应对不断变
化的人力资源环境。
4.时间管理与组织能力：人力资源专员通常需要应对多个任务和项目。
他们需要具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排时间并优先处理
重要的事项。
他们应该能够有效地管理自己的工作，确保按时完成任务。
5.分析与解释能力：人力资源专员需要具备较强的分析与解释能力，
能够通过数据和情报分析来制定和改进人力资源策略。
他们需要能够从大
量的信息中提取关键信息，并能够以易于理解的方式向其他部门和管理层
解释结果和建议。
总之，人力资源专员胜任力结构模型包括上述五个方面，企业可以根
据这些方面来评估人力资源专员的能力，并采取相应的培训和发展措施。
通过提升人力资源专员的胜任力，企业可提高员工满意度、提升绩效管理
水平、降低人力资源风险等，从而为企业的长期发展做出贡献。
人力资源主管的胜任力模型
建模的思路与方法
3 回顾、承 认、应用
精选ppt
14
专家小组和建模小组再次合作，讨论模型建立的 程序，同时对已完成的模型回顾。知道模型表和 定义不再修改。
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最后步骤
模型回顾
模型实施
与HR职员、培训人 员和访谈对象共享
招聘、调动、升 职中运用
绩效管理和发展规划 中应用模型
模型应用
培训和发展
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18
1. 背景信息 2. 工作流程
访谈记录编码
为了更有效地分析数据，要对书面记录 进行编码
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访谈后续工作
2 建立胜任 力模型
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11
建立模型
胜任力
倾听
能力
说服 他人
知识
反馈 行为
信息
科学
共享
自信、
分 析
组织 理论
创造性 思维
决策 制定
关系 建立
变革 管理
公司 自身
开放、 有信誉、 敏感性、
向项目小组传达 应该做什么
定义相关术语
模型的未来应用：包括个人发展计划，各种人事决定，绩效管理， 职位描述等
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5
初始步骤
小组培训
小组培训
行为事件 访谈
记录结果 编码
草拟模型
技能实践
建模的三个阶段
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初始步骤
小组培训
初始步骤
专家小组除了建模小组的负责人之外，还包括 HR组织个级别的人力资源主管。
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1
1 团队选择
2 小组培训
3 专家小组
4 框架会议
5
数据收 集——行 为事件访
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研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。
人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢？
从1988年开始，密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事们就一直致力于这一问题的研究，他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究（HRCS）报告。
HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资
源研究项目，密歇根大学Ross商学院和RBL Group（领导力顾问咨询公司）、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。
尤里奇指出：“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。
这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。
”
参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚•麦卡古（Cynthia McCague）说：“对于人力资源职业，HRCS项目确实做了非常重要的基础工作，它为人力资源专业人员思考如
何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。
”
新胜任力指标
研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力，它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力，这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。
每项胜任力都被细分为具体的表现元素。
SHRM项目调查组主管埃孚森•埃森（Evren Esen）说：“这是我们第5次进行人力资源
专业人员胜任力调查，因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型，找出当前人力资源职业的发展方向。
我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。
一些人力资源的核心领域并没有改变，但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。
”
从某种程度上来说，新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。
新旧胜任力指标有一些重要的不同点。
5年前，人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。
今天，它的重要性使它成为独立的胜任力指标。
2002年时，技术知识被定义为一个单独的胜
任力指标，现在却被归类到商业盟友（Business Ally）胜任力指标中。
为了更好地说明胜任力指标，最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔，位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者（Credible Activist）。
* 可信任的参与者
这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标，建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。
尤里奇表示：“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。
但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的，你必须具备其他方面的能力。
某种意义上来说，这是一个整套的综合评价体系。
”
RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼•约翰逊（Dani Johnson）同意这种观点。
他说：“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台，参与到公司的经营管理中，那么他或她的职业前途就会毫无希望，这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。
”
“可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。
全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”（Papa John’s International）的资深人力资源主管，同时也是人力资源认证协会的前主席（Human Resource Certification
Institute）苏珊•哈曼斯基（Susan Harmansky）认为：“最优秀的人力资源管理人员遇事时不会退缩不前，他们会勇于表达自己的观点。
公司的CEO们不会期待人力资源管理人员提供几种可选方案，他们希望听到的是建议；他们希望你能从人力资源的专业角度分析问题和表达观点，就像他们的法律和财务主管人员所做的那样。
”
约翰逊补充说：“如果你只希望获得信任，而不想成为一名公司经营管理的积极参与者，那么本质上来说你对公司毫无价值。
人们可能喜欢你，但你却没有任何影响力。
另一方面，如果无法获得公司的信任，那么你就无法成为一名公司经营管理的参与者，从而导致自己陷入到一种危险的境地。
”
* 文化管理
人力资源部门一直以来都负责管理公司的文化。
但迫于《萨班斯－奥克斯利法案》（the Sarbanes-Oxley）和其他监管法规的压力，CEO们在公司文化管理方面比以前更加依赖人力资源部门。
在6项胜任力指标中，文化管理是预测人力资源专业人员和部门绩效的第二重要指标。
* 人才管理/组织设计
人才管理主要涉及单个员工的招聘、升职、组织内调职或离职。
组织设计主要是指制定使组织正常运转的公司政策、规范和结构。
对于人才管理和组织设计之间的联系，尤里奇认为：人力资源部门可能会以牺牲组织设计为代价，过多强调了人才招募的重要性。
长远来看，如果缺少一个有效组织结构的支持，人才管理最终注定要失败。
* 策略架构
策略架构可以帮助公司清楚商业发展趋势及这些趋势对公司的影响，并且发现公司发展中出现的潜在障碍和机会。
新近才加入“比萨连锁企业——棒!约翰”的哈曼斯基向我们展示了策略架构胜任力是
如何帮助人力资源专业人员对公司总体商业战略做出贡献的。
他说：“在加入公司的第一个月，我花费大量时间走访了公司在全美国的连锁店。
每次进入一家店后，当管理团队中的其他同事在谈论店面运营情况的时候，我就会与那里的工作人员交谈，我试图找出困扰他们的问题，以及如何解决这些问题的方法。
我从员工的角度分析问题，因此我可以为公司的商业策略做出独特的贡献。
”
查利斯·迪斯里奇（Charlease Deathridge）是弗吉尼亚州麦基食品公司（McKee Foods）的人力资源经理，她在实施一套新管理哲学体系时利用策略架构胜任力指标发现了一个潜在的障碍。
她说：“当我们公司全面推行精益生产（Lean Manufacture）体系时，我们进行了一次员工满意度调查，评估员工们对于这一新体系的看法，结果显示满意度的分值低于预期。
我向公司管理层展示了如何才能使这一消极因素转变成积极因素的方法，以及我们如何使用这些数据和后续调查成为证明项目进展的策略性工具。
”
尤里奇将下面两种位于金字塔基部的胜任力描述为“必要并需要完全掌握”的能力。
但在项目调查的地区中只有中国例外，那里的人力资源职业还处于专业发展的初期阶段，人力资源职能更多的强调人事管理活动，这些胜任力被认为是每名人力资源专业人员都应具备的基本技能。
* 业务合作伙伴
通过了解自己公司如何赚钱、客户是哪些人和为什么客户会购买公司的产品及服务，人力资源管理人员可以为公司的成功做出哪些自己的贡献。
如果人力资源专业人员要想成为
公司的业务合作伙伴，他们应该像尤里奇所描述的那样成为“公司通（business literate）”。
HRCS研究项目20多年来一直强调人力资源专业人员要了解公司的重要性，了解的范围包括公司是如何运作的，公司的财务和战略问题等等。
然而，人力资源专业人士在这方面的进步仍然滞后。
尤里奇说：甚至有些高绩效人力资源专业人员也不够了解自己公司。
* 日常事务专家
这类技能主要是指处理人力资源日常事务的能力，包括起草、修改和执行公司政策，员工工资的发放、人员的聘用、培训和调用等。
每一项职能都是必须要掌握的。
新胜任力指标的意义
尤里奇相信：过去二三十年，甚至是十年前成功的人力资源专业人士不太可能在未来获得像他们原来那样的成功。
人们期待他们承担起新的职能。
如果他们希望适应新的角色，就需要掌握这些新的能力。
尤里奇建议人力资源管理人员思考这些新的胜任力指标，以及这些指标预示的人力资源职业的未来发展方向。
他向人们传递的信息直接而无情：传统的人力资源工作将离我们远去，不能顺应这一变化的人力资源管理人员将会被淘汰。
他表示：“20%左右的人力资源管理人员将无法掌握上述这些能力；20%左右的人确实能够非常好地掌握这些能力，而中间约60%的人正在朝着正确的方向努力。
”
他补充说：“在上面60%左右的人中，有些人虽然能够参与到公司的经营管理中，但又不能充分地贡献自己的力量。
我希望同这样的人交谈，我想告诉他们如何才能对公司的经营管理产生影响。
”
开始时，尤里奇会建议人力资源专业人员进行三类谈话。
首先，要同公司的领导者们交谈，同他们一起评估这些胜任力指标，并询问他们自己是否做到了，然后向你的人力资源团队提出同样的问题。
接下来询问自己是真正了解你的公司，还是这种了解仅仅停留在表面。
最后，设定需要掌握的胜任力的优先顺序。
我们对大多数人力资源专业人员的建议是：赶快努力成为公司可信赖的参与者吧。