内部控制最新案例分析_王老吉
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案 例 分 析
“ 凉 茶 之 争 事 件 ”
——
上海蓝草企业管理咨询有限公司 www.bgwahah.cn
上海蓝草企业管理咨询有限公司
为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！ 是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草 咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员 （含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗 位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能； 蓝草课程注意突出实战 性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识 创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也 应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训 为培训更 快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式 的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专 用发票
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近日，中国商标第一案、价值 1080亿元的“王老吉”商标合同争 议案以广药集团胜诉告一段落。随后， 加多宝提请撤销仲裁结果并获立案， 作为回应，广药集团向加多宝提出了 高达75亿元的索赔要求。
在这次的事件中，加多宝蒙受损 失已是板上钉钉。首先先回顾一下 “王老吉”的成长史。
三、无形资产管理不到位
加多宝使用的商标“王老吉”系租赁品牌，相 对于并购或合作等方式，品牌租赁风险较大，并不 是一个成功的品牌发展模式。
一方面，由于没有所有权，企业往往在市场投 入上有所顾虑。另一方面，如果全力做大租赁品牌， 一旦租约到期且双方无法达成后续协议的话，那么 企业将不得不放弃前期的巨额投入，同时在市场上 给自己培养了一个强劲的竞争对手，甚至使自己陷 入法律纠纷的泥淖。
启示
加多宝虽然自觉有很多冤屈，但倘若拥有完 善的内部控制，其完全可以避免不必要的损失。
此次凉茶之争事件可谓前车之鉴，为我国的 公司敲响了警钟，使企业所有者、管理层清晰 认识到建立完善的企业内部控制的重要性。
王老吉成长史
1997年广州药业集团（下称“广药集团”） 无力经营旗下品牌王老吉，将其内地的商标 使用权租赁给香港鸿道集团，授权鸿道子公 司加多宝在内地生产红罐装王老吉，广药集 团则自主生产绿盒装王老吉。
2000年，双方续约至2010年5月。
2002年之后，加多宝成功的品牌营销使王老 吉迅速在内地蹿红，其销售额从2002年的1.8亿 元飙升至2007年的90亿元。
鸿道集团看到了凉茶行业的广阔前景， 2003年，鸿道集团通过贿赂原广药集团副董 事长、总经理李益民，再次将合同续至2020年5 月。2004年，李益民受贿案东窗事发，2005年 李益民被判处无期徒刑，行贿人陈鸿道弃保潜逃， 至今仍在追捕中。
那么，在此仲裁之前，加多宝 是否有机会避免损失？企业的内 部控制又有哪些漏洞最终导致了 加多宝的失败呢？
加多宝正属于第二种情况。可见，无形资产的 取得和管理至关重要。
四、风险评估过程缺失
最后，风险评估过程缺失。 我国《企业内部控制基本规范》指出企业内部控 制应当包括五个要素，即内部控制、风险评估过 程、控制活动、信息与沟通、对控制的监督。任 何企业在经营活动的过程中都会面临各种风险， 企业应当识别这些风险并采取一定应对措施，这 就是风险评估过程。
1.忽略了内部控制的目标
2.战略制定不合理， 加多宝的失败 4.风险评估过程
战略风险过大
原因分析
缺失
3.无形资产管理不到位
一、内部控制的 目标
首先，忽略了内部控制的目标。
我国2008年颁布的《企业内部控制基本规范 》指出，企业内部控制的目标是：合理保证企 业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及 相关信息真实完整。
二、战略目标的 制定
其次，战略制定不合理，战略风险过大。
加多宝公司支柱产品是红罐王老吉，没有红罐王 老吉就没有加多宝。因此，加多宝是产品品牌运营 商，而非企业品牌运营商，而红罐王老吉的商标所 有权并不是加多宝，换句话说，王老吉只是广药集 团寄养在加多宝旗下的干儿子，随时有可能被亲爹 叫走。因此，加多宝的战略存在两种风险，第一， 依靠单一品牌，一旦王老吉品牌出现类似三鹿、双 汇的事件，那么加多宝将很难翻身；第二，加多宝 所依附的品牌“王老吉”是租来的，不是亲生儿子。
四、风险评估过程缺失
从2004年李益民受贿案东窗事发开始，到2005 年李益民被判处无期徒刑，行贿人陈鸿道弃保潜逃， 这其实是一个很明显的风险隐患。加多宝此时至少 应当意识到因行贿签订的续约合同可能存在问题， 并就此事进行法律咨询，提前采取应对措施。那么 加多宝也不至于2011年仓促应战。
另外，2010年5月1日，第一次续签合约到期，广 药集团曾跟鸿道集团交涉，然而不管是鸿道还是加 多宝都未给予回应并采取应对措施。直到广药集团 声明提请仲裁，加多宝才开始在广告中“去王老吉 化”。显然，加多宝缺乏完善的风险评估过程，由 于对风险的不重视，加多宝错过了挽回损失的良机。
广药集团之所以能够胜诉，最关键的原因是 双方于2003签订的续租合同是通过行贿达成的， 这违反了我国《合同法》的规定，因此合同无 效。
一、内部控制的 目标
另外，我国《商标法》规定，注册商标的有效 期为10年，有效期满后必须申请续展注册。鸿道 集团在2003年就签下了长达17年的商标授权许可 合同，显然是不受法律保护的。鸿道集团的内部 控制忽略了企业经营管理应当合法合规这一重要 目标，使得续约不成立，是导致加多宝损失的主 要原因。企业的长期发展有赖于法律的保护，没 有坚实的法律基础，企业或许在一段时间内发展 较快，但不利于企业的长远发展。
二、战略目标的制定
商标租赁往往会导致纠纷，给企业带来损 失。我国《企业内部控制应用指引》指出企 业在制定与实施发展战略时应当关注企业缺ຫໍສະໝຸດ Baidu乏明确的发展战略或发展战略实施不到位的 风险。加多宝公司战略不明确不合理，导致 战略实施受阻。
三、无形资产管理不到位
再其次，无形资产管理不到位。
《企业内部控制指引》第8号指出，企业应当关 注无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后， 可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力的 风险。
“ 凉 茶 之 争 事 件 ”
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近日，中国商标第一案、价值 1080亿元的“王老吉”商标合同争 议案以广药集团胜诉告一段落。随后， 加多宝提请撤销仲裁结果并获立案， 作为回应，广药集团向加多宝提出了 高达75亿元的索赔要求。
在这次的事件中，加多宝蒙受损 失已是板上钉钉。首先先回顾一下 “王老吉”的成长史。
三、无形资产管理不到位
加多宝使用的商标“王老吉”系租赁品牌，相 对于并购或合作等方式，品牌租赁风险较大，并不 是一个成功的品牌发展模式。
一方面，由于没有所有权，企业往往在市场投 入上有所顾虑。另一方面，如果全力做大租赁品牌， 一旦租约到期且双方无法达成后续协议的话，那么 企业将不得不放弃前期的巨额投入，同时在市场上 给自己培养了一个强劲的竞争对手，甚至使自己陷 入法律纠纷的泥淖。
启示
加多宝虽然自觉有很多冤屈，但倘若拥有完 善的内部控制，其完全可以避免不必要的损失。
此次凉茶之争事件可谓前车之鉴，为我国的 公司敲响了警钟，使企业所有者、管理层清晰 认识到建立完善的企业内部控制的重要性。
王老吉成长史
1997年广州药业集团（下称“广药集团”） 无力经营旗下品牌王老吉，将其内地的商标 使用权租赁给香港鸿道集团，授权鸿道子公 司加多宝在内地生产红罐装王老吉，广药集 团则自主生产绿盒装王老吉。
2000年，双方续约至2010年5月。
2002年之后，加多宝成功的品牌营销使王老 吉迅速在内地蹿红，其销售额从2002年的1.8亿 元飙升至2007年的90亿元。
鸿道集团看到了凉茶行业的广阔前景， 2003年，鸿道集团通过贿赂原广药集团副董 事长、总经理李益民，再次将合同续至2020年5 月。2004年，李益民受贿案东窗事发，2005年 李益民被判处无期徒刑，行贿人陈鸿道弃保潜逃， 至今仍在追捕中。
那么，在此仲裁之前，加多宝 是否有机会避免损失？企业的内 部控制又有哪些漏洞最终导致了 加多宝的失败呢？
加多宝正属于第二种情况。可见，无形资产的 取得和管理至关重要。
四、风险评估过程缺失
最后，风险评估过程缺失。 我国《企业内部控制基本规范》指出企业内部控 制应当包括五个要素，即内部控制、风险评估过 程、控制活动、信息与沟通、对控制的监督。任 何企业在经营活动的过程中都会面临各种风险， 企业应当识别这些风险并采取一定应对措施，这 就是风险评估过程。
1.忽略了内部控制的目标
2.战略制定不合理， 加多宝的失败 4.风险评估过程
战略风险过大
原因分析
缺失
3.无形资产管理不到位
一、内部控制的 目标
首先，忽略了内部控制的目标。
我国2008年颁布的《企业内部控制基本规范 》指出，企业内部控制的目标是：合理保证企 业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及 相关信息真实完整。
二、战略目标的 制定
其次，战略制定不合理，战略风险过大。
加多宝公司支柱产品是红罐王老吉，没有红罐王 老吉就没有加多宝。因此，加多宝是产品品牌运营 商，而非企业品牌运营商，而红罐王老吉的商标所 有权并不是加多宝，换句话说，王老吉只是广药集 团寄养在加多宝旗下的干儿子，随时有可能被亲爹 叫走。因此，加多宝的战略存在两种风险，第一， 依靠单一品牌，一旦王老吉品牌出现类似三鹿、双 汇的事件，那么加多宝将很难翻身；第二，加多宝 所依附的品牌“王老吉”是租来的，不是亲生儿子。
四、风险评估过程缺失
从2004年李益民受贿案东窗事发开始，到2005 年李益民被判处无期徒刑，行贿人陈鸿道弃保潜逃， 这其实是一个很明显的风险隐患。加多宝此时至少 应当意识到因行贿签订的续约合同可能存在问题， 并就此事进行法律咨询，提前采取应对措施。那么 加多宝也不至于2011年仓促应战。
另外，2010年5月1日，第一次续签合约到期，广 药集团曾跟鸿道集团交涉，然而不管是鸿道还是加 多宝都未给予回应并采取应对措施。直到广药集团 声明提请仲裁，加多宝才开始在广告中“去王老吉 化”。显然，加多宝缺乏完善的风险评估过程，由 于对风险的不重视，加多宝错过了挽回损失的良机。
广药集团之所以能够胜诉，最关键的原因是 双方于2003签订的续租合同是通过行贿达成的， 这违反了我国《合同法》的规定，因此合同无 效。
一、内部控制的 目标
另外，我国《商标法》规定，注册商标的有效 期为10年，有效期满后必须申请续展注册。鸿道 集团在2003年就签下了长达17年的商标授权许可 合同，显然是不受法律保护的。鸿道集团的内部 控制忽略了企业经营管理应当合法合规这一重要 目标，使得续约不成立，是导致加多宝损失的主 要原因。企业的长期发展有赖于法律的保护，没 有坚实的法律基础，企业或许在一段时间内发展 较快，但不利于企业的长远发展。
二、战略目标的制定
商标租赁往往会导致纠纷，给企业带来损 失。我国《企业内部控制应用指引》指出企 业在制定与实施发展战略时应当关注企业缺ຫໍສະໝຸດ Baidu乏明确的发展战略或发展战略实施不到位的 风险。加多宝公司战略不明确不合理，导致 战略实施受阻。
三、无形资产管理不到位
再其次，无形资产管理不到位。
《企业内部控制指引》第8号指出，企业应当关 注无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后， 可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力的 风险。