薪酬体系设计方案 PPT
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2. 中层经理及专业类员工： •公司对此类人才的岗位要求较高，人才市 场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才，且多数人才需从 杭州或其他一二线城市获取 •市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报 。 •薪酬定位：杭州市场的75P
3. 高层管理人员： •岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要 求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才, 是公司需要重点保留和激励的人才 ，且多数人才需从杭州或其他一二线城市 获取 •市场定薪原则：高风险，高回报。 •薪酬定位：杭州市场的90P
对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬
Hale Waihona Puke Baidu
市场价值
•岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准
额度的依据
绩效
•公司的绩效与个人的 绩效
•决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度
程序公平
•每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的
对外公平
•保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平
薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾
薪酬水平的定义
考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这 三个因素确定，并做到三个公平
薪酬体系设计考虑的三个因素
岗位价值 •职位的相对价值与贡献 •决定工资级别与奖励级别
薪酬体系追求的目标：三个公平
•福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理
•不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制
• 根据岗位位价值及薪酬策略， 设计级差、带宽等薪酬参数
工作成果
• 岗位价值评估分数
•金昌员工薪酬规划表
•员工薪酬对位分析表
进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略
设计依据
•1. 普通员工： •人才市场供应量较大，薪资要求不高,公 司对于岗位的要求不高； •市场定薪原则：低风险，低回报； •薪酬定位：绍兴市场的50P
金昌集团的整体薪酬水平示意图
10P 25P 50P 75P 90P
0
本次岗位价值评估将按如下顺序展开
岗位说明书梳理
成立岗位评估委员会 组织预评估并调整 岗位价值评估方法 岗位评估方法培训
选定评估岗位
• 按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数）
• 成立岗位评估委员会 • 参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有
跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先 • 选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配 • 组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估 • 根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、 修正
深层原因
•金昌的人力资源管理基础 较为薄弱，相关工作经 09年有所起色，但离公 司要求尚有差距
•未充分认识福利在员工保 障与激励方面的作用 •没有明确界定公司内部各 岗位之间、公司内部与外 部市场之间的匹配关系
•绩效考核体系机制不健全、 考核周期过长
综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以 下的初步建议
薪酬体系设计方案 PPT
目录
• 薪酬体系调研诊断及改进思路 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 薪酬管理实施规则设计 • 薪酬方案实施
通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存 在以下几个问题
主要问题
•公司薪酬管理机制不透明 •各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体 薪酬没有明确标准 •各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明 •新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多 •员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性 不强
•对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过
•在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析
•进行员工薪酬调整
•形成岗位价值序列
•确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬
•与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整
该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标
• 远期（2－3年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位
目录
• 薪酬福利调研诊断及改进思路 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 薪酬管理实施规则设计 • 薪酬方案实施
薪酬体系兼顾公司利益原则
• 报酬总额的增长率原则上不 超过公司经济效益的增长率
• 员工平均报酬的增长率不超 过劳动效率的增长率
• 平均增长幅度由公司效益决 定
说明
• 但近期的调整可能需要 金昌支付比较多的成本 来解决历史问题，以及 结构调整的问题
薪酬水平设计的整体思路
员工薪酬水平的设计分四步走
1 进行薪酬调研 明确薪酬策略
• 短期内（1－2年） – 薪酬水平设计 • 收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策 • 在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系 • 综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准 – 薪酬结构设计 • 薪酬组成结构设计 • 浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等） – 薪酬管理实施规则设计 • 明确薪酬发放依据及计算方式 • 在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定 – 进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施
2 岗位价值评估
3
岗位价值评估结果调整、 优化，并进行薪酬参数设 计，形成员工薪酬规划表
4 员工薪酬对位与调整
主要内容
•明确公司战略对不同层级、 专业人员薪酬定位的要求
•准备岗位价值评估工作 •确定评估人员 •确定评估岗位 •确定分值有效性标准 •进行培训
•进行岗位价值评估
•岗位价值评估结果的修正
•检验评估结果的有效性
3. 高层管理人员： •岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要 求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才, 是公司需要重点保留和激励的人才 ，且多数人才需从杭州或其他一二线城市 获取 •市场定薪原则：高风险，高回报。 •薪酬定位：杭州市场的90P
对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬
Hale Waihona Puke Baidu
市场价值
•岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准
额度的依据
绩效
•公司的绩效与个人的 绩效
•决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度
程序公平
•每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的
对外公平
•保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平
薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾
薪酬水平的定义
考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这 三个因素确定，并做到三个公平
薪酬体系设计考虑的三个因素
岗位价值 •职位的相对价值与贡献 •决定工资级别与奖励级别
薪酬体系追求的目标：三个公平
•福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理
•不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制
• 根据岗位位价值及薪酬策略， 设计级差、带宽等薪酬参数
工作成果
• 岗位价值评估分数
•金昌员工薪酬规划表
•员工薪酬对位分析表
进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略
设计依据
•1. 普通员工： •人才市场供应量较大，薪资要求不高,公 司对于岗位的要求不高； •市场定薪原则：低风险，低回报； •薪酬定位：绍兴市场的50P
金昌集团的整体薪酬水平示意图
10P 25P 50P 75P 90P
0
本次岗位价值评估将按如下顺序展开
岗位说明书梳理
成立岗位评估委员会 组织预评估并调整 岗位价值评估方法 岗位评估方法培训
选定评估岗位
• 按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数）
• 成立岗位评估委员会 • 参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有
跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先 • 选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配 • 组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估 • 根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、 修正
深层原因
•金昌的人力资源管理基础 较为薄弱，相关工作经 09年有所起色，但离公 司要求尚有差距
•未充分认识福利在员工保 障与激励方面的作用 •没有明确界定公司内部各 岗位之间、公司内部与外 部市场之间的匹配关系
•绩效考核体系机制不健全、 考核周期过长
综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以 下的初步建议
薪酬体系设计方案 PPT
目录
• 薪酬体系调研诊断及改进思路 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 薪酬管理实施规则设计 • 薪酬方案实施
通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存 在以下几个问题
主要问题
•公司薪酬管理机制不透明 •各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体 薪酬没有明确标准 •各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明 •新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多 •员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性 不强
•对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过
•在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析
•进行员工薪酬调整
•形成岗位价值序列
•确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬
•与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整
该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标
• 远期（2－3年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位
目录
• 薪酬福利调研诊断及改进思路 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 薪酬管理实施规则设计 • 薪酬方案实施
薪酬体系兼顾公司利益原则
• 报酬总额的增长率原则上不 超过公司经济效益的增长率
• 员工平均报酬的增长率不超 过劳动效率的增长率
• 平均增长幅度由公司效益决 定
说明
• 但近期的调整可能需要 金昌支付比较多的成本 来解决历史问题，以及 结构调整的问题
薪酬水平设计的整体思路
员工薪酬水平的设计分四步走
1 进行薪酬调研 明确薪酬策略
• 短期内（1－2年） – 薪酬水平设计 • 收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策 • 在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系 • 综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准 – 薪酬结构设计 • 薪酬组成结构设计 • 浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等） – 薪酬管理实施规则设计 • 明确薪酬发放依据及计算方式 • 在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定 – 进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施
2 岗位价值评估
3
岗位价值评估结果调整、 优化，并进行薪酬参数设 计，形成员工薪酬规划表
4 员工薪酬对位与调整
主要内容
•明确公司战略对不同层级、 专业人员薪酬定位的要求
•准备岗位价值评估工作 •确定评估人员 •确定评估岗位 •确定分值有效性标准 •进行培训
•进行岗位价值评估
•岗位价值评估结果的修正
•检验评估结果的有效性