从财务视角把控公司战略与风险.pptx
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从财务视角把控公司战略与风险
北京工商大学会计学院 汤谷良 博士
讲
题
一、引论：会计报表的解读 二、战略上的财务难点：三维度的平衡 三、合并报表与集团管控风险 四、集团财审团队: 营造“保驾护航”财务体系
一、引论：会计报表的解读
管理人要赋予企业生命——
我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书， 表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选 择和公司资源的分布有很大的启示。
经营活动现金流入 经营活动现金流出 经营活动产生的现金流量 二、投资活动产生的现金流量 投资活动现金流入 投资活动现金流出 投资活动产生的现金流量 三、筹资活动产生的现金流量 融资活动现金流入 融资活动现金流出 筹资活动产生的现金流量 四、汇率变动对现金的影响 五、现金及现金等价物净增加额
目 净额 净额 净额
筹资活动现金流量 债务筹资 股权筹资
发行债券 取得借款
偿还本金、 利息 支付发行费 用 融资租赁
发行股票 收到投资 人现金出 资 减少资本 支付股利 或利息 支付发行 费用
经营现金净流量 投资现金净流量 筹资现金净流量
输血 造血 流血
权责发生制 与 收付实现制
商品销售发货： 借（增）：应收帐款 500 万元 贷( 增）：销售收入 500 万元
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的 控制，公司预算的掌握，是最基本元素。
还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环 节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病 毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。
（李嘉诚《管理的艺术》商务周刊，2005年9月）
2、公司战略规划的难点： 速度、获利与风险的动态平衡。
3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。
速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产 增长”
4、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。 投资回报定义为利润额和利润率水平。
5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。 风险定义： ①流动性风险、 ②超常速度风险、 ③指标变异风险（经营指标之间变动不协调）
时间 2003年
超常增长的财务后果：
①组织结构迅速膨胀；②员工队伍极力扩充；③管理与技能短缺； ④流程与制度不配套；⑤资金供应与结构不协调
是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。 ——沃尔马创始人萨姆.沃尔顿
大多数企业是撑死的而不是饿死的。 ——— 惠普创始人之一Dave Packard
企业增长中的财务约束：
资产负
单位：
资产
金额
流动资产 货币资金 短期投资 应收帐款 存货
长期投资 固定资产
固定资产净值 在建工程 无形资产
债表
年月日 负债与股东权益 金 额 流动负债
长期负债 股东权益
股本 资本公积 盈余公积 未分配利润
合计
合计
利润表
编制单位：
年月
项
目
行次
一、主营业务收入
减：主营业务成本
主营业务税金及附加
“企业的发展起于战略止于财务报表”
公司战略的财务审视：
1。财务教授阅读《公司战略》的感概：
①虚多实少；
②本末倒置
2。财务教授的唯一“标尺”：
V
n
i 1
FCF i (1 k )i
规模
回报
公司战略与预算 三维平衡观
风控
对“公司战略与控制三维平衡观”的说明
1、公司战略规划与控制的基点： 立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。
3、存货周转天数 （存货平均额/每日销售额）
4、毛利率 （毛利/销售额） （10点利）
5、销售净利率
（净利润/销售额）
6、每股收益 （净利润/普通股股数）
7、净资产收益率ROE （净利润/净资产）（6-10%） 8、资产报酬率ROA EBIT（净利润＋所得税＋利息)
总资产
二、战略上的财务难点：三维度的平衡
二、主营业务利润（亏损以“—”号表示）
加：其他业务利润（亏损以“－”号表示）
减：营业费用
管理费用
财务费用
Baidu Nhomakorabea
三、营业利润（亏损以“—”号表示）
加：投资收益（损失以“—”号表示）
补贴收入
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额（亏损以“—”号表示）
减：所得税
五、净利润
单位： 本月数 本年累计数
现金流量表
项 一、经营活动产生的现金流量
金
额
表５—２
经营活动现金流量
投资活动现金流量
主营业务 其他业 税收 固定资产及无 长期投资
务
形资产
流入 销售商品 租金收 税金 处置固定资产 取得投资
提供劳务 入 返还 处置无形资产 收益
收回长期
投资
流出 购进商品 支付租 交纳 购建固定资产 长期投资
接受劳务 金 税金 购买无形资产 投出
支付工资
风险控制特别关注 ①资产负债率； ②营运资本规模； ③经营现金流量； ④单个指标的变动节奏； ⑤关键指标之间变动的协调与平衡性。
亿 140 元 120
100 30
20
“长虹”能否“长 红”？
141亿
销售收入 净利润额 经营净现金额
10
98
-30
99 20
0.93
01 02 03 04 -7.4亿
100
囤积彩 管之感
80
60
40
20
亿 元
98
99 20
存货
应收账款
国际化 之赌
01 02 03 04
ABC公司三大经营指标年度趋势图
元
40,000 百 万 35,000
30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000
0 5,000
2000年
2001年
2002年
主营业务收入 营运资本 经营活动现金净额 净利润
1、增长冲动与资本规模、结构的协调问题 2、增长速度与信息反馈速度的协调问题 3、增长速度与外部政策、市场走势的协调问题 4、增长速度与财务控制、文化渗透力的协调问 题
管理中的危险字眼：增长
弗洛蒙德·马里克（欧洲管理学大师）,《商务周刊》20005年8月
在企业管理中，除了"盈利"之外，最常见的词就是 "增长"。 增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这 是一个危险的字眼。
借 （增）： 销售成本 400 万元 贷(减）： 存货 400 万元
• 什么是钱，钱什么？
•1000万税前利润=330万所得税+670万净利润
没有现金支撑的收入和盈利往往是财务陷阱的标志
财务理念： CASH IS KING（现金至上）
所有 ≠ 所用，
收获≠收成
潮商的传统：百赊不如五十现
最基本的财务指标： 1、资产负债率 （负债/资产） （50%左右） 2、流动比率 （流动资产/流动负债） （1.5-2.0）
北京工商大学会计学院 汤谷良 博士
讲
题
一、引论：会计报表的解读 二、战略上的财务难点：三维度的平衡 三、合并报表与集团管控风险 四、集团财审团队: 营造“保驾护航”财务体系
一、引论：会计报表的解读
管理人要赋予企业生命——
我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书， 表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选 择和公司资源的分布有很大的启示。
经营活动现金流入 经营活动现金流出 经营活动产生的现金流量 二、投资活动产生的现金流量 投资活动现金流入 投资活动现金流出 投资活动产生的现金流量 三、筹资活动产生的现金流量 融资活动现金流入 融资活动现金流出 筹资活动产生的现金流量 四、汇率变动对现金的影响 五、现金及现金等价物净增加额
目 净额 净额 净额
筹资活动现金流量 债务筹资 股权筹资
发行债券 取得借款
偿还本金、 利息 支付发行费 用 融资租赁
发行股票 收到投资 人现金出 资 减少资本 支付股利 或利息 支付发行 费用
经营现金净流量 投资现金净流量 筹资现金净流量
输血 造血 流血
权责发生制 与 收付实现制
商品销售发货： 借（增）：应收帐款 500 万元 贷( 增）：销售收入 500 万元
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的 控制，公司预算的掌握，是最基本元素。
还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环 节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病 毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。
（李嘉诚《管理的艺术》商务周刊，2005年9月）
2、公司战略规划的难点： 速度、获利与风险的动态平衡。
3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。
速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长”和“资产 增长”
4、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。 投资回报定义为利润额和利润率水平。
5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。 风险定义： ①流动性风险、 ②超常速度风险、 ③指标变异风险（经营指标之间变动不协调）
时间 2003年
超常增长的财务后果：
①组织结构迅速膨胀；②员工队伍极力扩充；③管理与技能短缺； ④流程与制度不配套；⑤资金供应与结构不协调
是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。 ——沃尔马创始人萨姆.沃尔顿
大多数企业是撑死的而不是饿死的。 ——— 惠普创始人之一Dave Packard
企业增长中的财务约束：
资产负
单位：
资产
金额
流动资产 货币资金 短期投资 应收帐款 存货
长期投资 固定资产
固定资产净值 在建工程 无形资产
债表
年月日 负债与股东权益 金 额 流动负债
长期负债 股东权益
股本 资本公积 盈余公积 未分配利润
合计
合计
利润表
编制单位：
年月
项
目
行次
一、主营业务收入
减：主营业务成本
主营业务税金及附加
“企业的发展起于战略止于财务报表”
公司战略的财务审视：
1。财务教授阅读《公司战略》的感概：
①虚多实少；
②本末倒置
2。财务教授的唯一“标尺”：
V
n
i 1
FCF i (1 k )i
规模
回报
公司战略与预算 三维平衡观
风控
对“公司战略与控制三维平衡观”的说明
1、公司战略规划与控制的基点： 立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。
3、存货周转天数 （存货平均额/每日销售额）
4、毛利率 （毛利/销售额） （10点利）
5、销售净利率
（净利润/销售额）
6、每股收益 （净利润/普通股股数）
7、净资产收益率ROE （净利润/净资产）（6-10%） 8、资产报酬率ROA EBIT（净利润＋所得税＋利息)
总资产
二、战略上的财务难点：三维度的平衡
二、主营业务利润（亏损以“—”号表示）
加：其他业务利润（亏损以“－”号表示）
减：营业费用
管理费用
财务费用
Baidu Nhomakorabea
三、营业利润（亏损以“—”号表示）
加：投资收益（损失以“—”号表示）
补贴收入
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额（亏损以“—”号表示）
减：所得税
五、净利润
单位： 本月数 本年累计数
现金流量表
项 一、经营活动产生的现金流量
金
额
表５—２
经营活动现金流量
投资活动现金流量
主营业务 其他业 税收 固定资产及无 长期投资
务
形资产
流入 销售商品 租金收 税金 处置固定资产 取得投资
提供劳务 入 返还 处置无形资产 收益
收回长期
投资
流出 购进商品 支付租 交纳 购建固定资产 长期投资
接受劳务 金 税金 购买无形资产 投出
支付工资
风险控制特别关注 ①资产负债率； ②营运资本规模； ③经营现金流量； ④单个指标的变动节奏； ⑤关键指标之间变动的协调与平衡性。
亿 140 元 120
100 30
20
“长虹”能否“长 红”？
141亿
销售收入 净利润额 经营净现金额
10
98
-30
99 20
0.93
01 02 03 04 -7.4亿
100
囤积彩 管之感
80
60
40
20
亿 元
98
99 20
存货
应收账款
国际化 之赌
01 02 03 04
ABC公司三大经营指标年度趋势图
元
40,000 百 万 35,000
30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000
0 5,000
2000年
2001年
2002年
主营业务收入 营运资本 经营活动现金净额 净利润
1、增长冲动与资本规模、结构的协调问题 2、增长速度与信息反馈速度的协调问题 3、增长速度与外部政策、市场走势的协调问题 4、增长速度与财务控制、文化渗透力的协调问 题
管理中的危险字眼：增长
弗洛蒙德·马里克（欧洲管理学大师）,《商务周刊》20005年8月
在企业管理中，除了"盈利"之外，最常见的词就是 "增长"。 增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这 是一个危险的字眼。
借 （增）： 销售成本 400 万元 贷(减）： 存货 400 万元
• 什么是钱，钱什么？
•1000万税前利润=330万所得税+670万净利润
没有现金支撑的收入和盈利往往是财务陷阱的标志
财务理念： CASH IS KING（现金至上）
所有 ≠ 所用，
收获≠收成
潮商的传统：百赊不如五十现
最基本的财务指标： 1、资产负债率 （负债/资产） （50%左右） 2、流动比率 （流动资产/流动负债） （1.5-2.0）