领导艺术与管理能力提升培训课件
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• 所以時間管理的問題本身不在於時間, 而 是在於自己如何善用及分配你自己的時間
8.80/20法則1/2
• 柏拉圖法則 • 花最少的力氣, 獲得最多的效益 • 你所完成的工作裡, 80%的成果,來自於20%
的時間=>也就是說80%的努力是與成果無 關的
80/20原理意示圖
瑣碎的 多數事物
80% 時間
• 效果：效力的结果. • 效益：一切行为要产生良好的效益，政治效益、经济
效益、社会效益。
6.中层管理者的心智修炼
思路决定出路
• “张果老”效应 • 英国两个策划师的故事 • 法国乞丐 • 沿海的政府官员：凡是国家不允许我们做的
，我们不做，除此之外，我们都可以做。内 地的官员：国家让我们干什么，我们就干什 么，其它我们都不干。
领导艺术 +经营策略 =成功企业
3.中层管理者的角色定位
中层管理者的作用和存在 价值
– 作用：中间桥梁作用。领导做对的事（决策） ；中层把事情做好（执行）；员工愉快地做事 （操作）；
– 存在价值：中层管理者的价值在于团队绩效。
中层管理者的角色定位
• 对上级---
– 服从者 – 执行者 – 受训者 – 协助者
• 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来 进行，要避免临时更改。
• 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多 影响正常业务。
6、绩效奖罚
• 严格按照绩效管理制度执行，根据考核 结果决定薪酬、奖励，提拔干部。
*
六、目标時間管理
時間管理不是什麼?
• 時間本身不是問題. 因為每個人每天所擁 有的時間都是一般地多
不到位
• 过程控制不力 事后检讨不与改进
5.中层管理的绩效
中层管理的绩效 (1)
• 中国人的效率低。 • 美国人说了就干，德国人干了再说，日本
人干了就说，中国人说了也不干。
中层管理的绩效 (2)
• 效率：提高单位时间产量，提高单位时间内产品合格 率，降低单位产品的消耗，提高与客户洽谈的成功率 ，减少与兄弟车间、部门之间的摩擦，使我们的一切 行为的结果都能效益最大化。
2、目标绩效管理的短期目标
• 分解目标目标，保证目标实现 • 分解与传递压力，实现全员经营 • 满足员工被承认的需求 • 为下一个绩效循环建立新的游戏规则 • 为价值分配提供依据
1、岗位绩二效、设管立理绩效指考标核目方标法
公司目标目标分析
所担任职位的职责
绩效指标的制定
必须赋予职位以目标任务
3、确定绩效管理指标（续3） －岗位KPI指标最终设定
7.执行型领导者要做的7件事
1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下
思考问题，探索答案？
2．坚持以事实为基础
• 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩 盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时 候，都把“实事求是”作为基准？
激励方法
• 目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行 为。目标必须与需要和动机挂钩。
• 评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或 奖励、表扬或惩罚、批评等。
• 榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习 。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷 的。
• 荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它 在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣 誉是很好的激励方法。
3．树立明确的目标和实现目标的先后 顺序
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实
的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带
方法？
4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机 会？
5．对执行者进行奖励
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的 贡献或只造成很小的损害？
5设计《绩效考核制度》的要点
• 考核指标的权重要根据对应的目标目标重要程度来 确定。
• 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应组织 文化和对组织新价值理念的培育。
• 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队 的整体绩效作为个人绩效评定的基础。
• 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层 考核制度要区别于普通员工的考核制度。
5、绩效评价和反馈
• 绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择 与组织自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态 发展。
• 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面 的评价。
• 在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。
5、绩效评价和反馈（续1）
• 绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法 和强制比例法。
管理者管理能力提升训练课程
领导艺术与管理能力提升
讲师介绍
陈卫东
一、担任职务
• 天津大学中小企业研究所所长
• 天津大学管理学院副教授、博士
• 天津市博士后联谊会副秘书长
• 中国风险管理协会高级培训师
• 二、研究方向
企业战略管理、人力资源与绩效管理、市场营销 、市场分析与预测、技术创新、物流系统分析、 民营企业成长理论、中小企业评价、公司结构治 理、风险管理、公共事业发展规划等。
重要的 少數事物
20% 時間
20% 成效
80% 成效
2.激励艺术
• 动机 • 激励理论 • 员工激励
动机
• 定义：
个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，而这种努力又能满足个体的某些需要
努力
三个关键要素
组织目标
需要
动机过程
未满足 的需要
紧张
驱力
寻求 行为
源自文库
需要 满足
紧张 解除
激励的作用和效果
• 愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身
利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通 过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交 给的任务。
• 希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、
艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时 表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。
讲座大纲
– 中层干部执行力与管理技能提升 – 目标管理与激励艺术 – 如何做一名合格的饭店管理者
中层干部执行力与管理技能提升
内容
1.战略、执行与执行力 2.领导艺术解析 3.中层管理的角色定位 4.中层管理者的素质要求 5.中层管理的绩效 6.中层管理者的思维方式 7.执行型领导者要做的7件事
4、绩效管理的辅导
• 对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技 巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结 构等，统一考核的标准，提升管理能力。
• 对普通员工的辅导主要集中在组织文化的认同，沟通 技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价 和自我管理 。
• 各级管理者有责任在组织目标的指引下，运用绩效管 理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
1.战略、执行与执行力
执行力的三个核心 ——人员流程 战略流程 运营流程
2.领导艺术解析
狮子和羊的故事……….
什么是领导？
整合资源以达成组织目标的活动
leadership领L导ead者：：领领导导活活动动的实施者
领导艺术是大道无形
抗拒——接受——内化 粗放——精细——自然 学习——消化——创新
领导人必须做到3C
• 企业管理顾问索罗顿（Paul Thornton）， 曾在CEO Refresher杂志撰文指出，领导人 必须做到3C，以提升员工表现。 第一C是挑战员工（challenge） 第二C是建立员工信心（confidence） 第三C是教导员工（coach）
• 这三者之间息息相关。
• 一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。 • 哈佛大学维廉·詹姆士通过研究发现，采取激励措
施， 能够有效激发员工的工作能力。在没有激励 措施下，员工一般仅能发挥工作能力的20－30％ ，采取有效激励措施，工作能力可以提升到80－ 90％。 • 詹姆斯提出激励的两个经典公式：
• 工作绩效＝F·（能力×激励） • 激发力量＝目标价值×期望概率
• 逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果， 使下属义无反顾地向既定目标前进。
• 许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和 心理预期。
• 物质激励：给予下属物质的奖励。 • 感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其
工作动力。 • 晋升激励：对表现优秀者给予晋升。 • 危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机
培养积极心态的守则
• 心存感激 • 学会微笑 • 新观念武装自己 • 举止向你希望成为的人 • 有积极地想法，有必胜的信心 • 学会称赞员工 • 用美好的感觉、信心和目标影响员工 • 让员工感到他是重要的 • 心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的事 • 培养奉献精神 • 永远不要认为某件实是不可能的 • 对自己要经常进行积极的暗示
• 追求平等和公平的心理：下属是希望领导能够尊重人
格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等 待人，公平处事。
管理者管理能力提升训练课程
如何做一名合格的饭店管理者
1、现代饭店管理者素质要求 2、能力提升的新工具、新方法 3、现代饭店管理的发展趋势对管理者的要求
2、目标管理的层级结构
组织的 XYZ 公司 整体目标
事业部目标 消费品事业部 工业产品事业部
客户
部门目标 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
五、目标绩效管理
1、目标绩效管理的长期目标
• 对组织经营实施目标牵引 • 建立以组织绩效为导向的组织文化 ，倡导团队精神 • 建立组织和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 • 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 • 生成良好的内部激励与约束机制 • 支持组织创新
• 对下级---
– 代言人-代表公司形象 – 上级领导的代表
• 对同事
– 内部客户关系
4.中层管理者的基本素质
中层管理者的常见病症
• 年轻经理并发症
– 症状：
• 急于求成 方法简单 • 过于缓和 不敢管理
– 治疗：
• 正确对待挫折和痛苦 • 敢于管理、严格管理 • 善于管理、掌握技巧
• 老年经理并发症 • 症状 • 经验主义 惯性思维 保守 不愿创新 • 好好先生 怕得罪人 过于泛化人情 • 无工无过 得过且过 • 工作目标不明确 制度计划不周详 管理执行
三、传统的目标设定过程
高层管理目标
必须改善公司绩效
事业部目标 部门目标 雇员的目标
利润显著增长
大幅度增加利润, 不管用什么方法
快干，管它质量 如何!
四、目标管理(MBO)
目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼 得․德鲁克（Peter ․Drucker）在《管理的实践 》中提出了“目标管理和自我控制”的理论， 并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的 目的和任务必须化为具体的、各层次的目标， 企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进 行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。
• 各部门或岗位KPI指标要在研究组织目标及岗位职责、 同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体 系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。
4、设计或完善绩效管理制度
• 根据目标牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项 制度。
• 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖 励制度》和《个人职业生涯发展制度》。
目标管理与激励艺术
1、目标管理
一、目标的含义和性质
1.含义：指期望的成果，这些成 果可能是个人、小组、或整个组 织努力的结果。目标为所有的管 理决策指明了方向，并且作为标 准可用来衡量实际的绩效。
二、目标的作用
1．为管理工作指明方向。 2．激励作用。 3.凝聚作用。 4．目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领 导者？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们 的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体 而有用的反馈？
7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
感。
激励的原则
• 连续激励原则：因为人的需求没有顶点， 故激励也是没有终点的。
• 分层激励原则：分区、分步骤、分阶段地 满足下属的需要。
• 适用激励原则：对下属的需求应有准确的 判断，按下属的要求给予激励。
• 及时激励原则：对下属良好表现要给予及 时奖励。
如何获得理想的激励效果
关键在于了解和满足下属的心理需求：
8.80/20法則1/2
• 柏拉圖法則 • 花最少的力氣, 獲得最多的效益 • 你所完成的工作裡, 80%的成果,來自於20%
的時間=>也就是說80%的努力是與成果無 關的
80/20原理意示圖
瑣碎的 多數事物
80% 時間
• 效果：效力的结果. • 效益：一切行为要产生良好的效益，政治效益、经济
效益、社会效益。
6.中层管理者的心智修炼
思路决定出路
• “张果老”效应 • 英国两个策划师的故事 • 法国乞丐 • 沿海的政府官员：凡是国家不允许我们做的
，我们不做，除此之外，我们都可以做。内 地的官员：国家让我们干什么，我们就干什 么，其它我们都不干。
领导艺术 +经营策略 =成功企业
3.中层管理者的角色定位
中层管理者的作用和存在 价值
– 作用：中间桥梁作用。领导做对的事（决策） ；中层把事情做好（执行）；员工愉快地做事 （操作）；
– 存在价值：中层管理者的价值在于团队绩效。
中层管理者的角色定位
• 对上级---
– 服从者 – 执行者 – 受训者 – 协助者
• 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来 进行，要避免临时更改。
• 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多 影响正常业务。
6、绩效奖罚
• 严格按照绩效管理制度执行，根据考核 结果决定薪酬、奖励，提拔干部。
*
六、目标時間管理
時間管理不是什麼?
• 時間本身不是問題. 因為每個人每天所擁 有的時間都是一般地多
不到位
• 过程控制不力 事后检讨不与改进
5.中层管理的绩效
中层管理的绩效 (1)
• 中国人的效率低。 • 美国人说了就干，德国人干了再说，日本
人干了就说，中国人说了也不干。
中层管理的绩效 (2)
• 效率：提高单位时间产量，提高单位时间内产品合格 率，降低单位产品的消耗，提高与客户洽谈的成功率 ，减少与兄弟车间、部门之间的摩擦，使我们的一切 行为的结果都能效益最大化。
2、目标绩效管理的短期目标
• 分解目标目标，保证目标实现 • 分解与传递压力，实现全员经营 • 满足员工被承认的需求 • 为下一个绩效循环建立新的游戏规则 • 为价值分配提供依据
1、岗位绩二效、设管立理绩效指考标核目方标法
公司目标目标分析
所担任职位的职责
绩效指标的制定
必须赋予职位以目标任务
3、确定绩效管理指标（续3） －岗位KPI指标最终设定
7.执行型领导者要做的7件事
1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下
思考问题，探索答案？
2．坚持以事实为基础
• 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩 盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时 候，都把“实事求是”作为基准？
激励方法
• 目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行 为。目标必须与需要和动机挂钩。
• 评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或 奖励、表扬或惩罚、批评等。
• 榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习 。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷 的。
• 荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它 在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣 誉是很好的激励方法。
3．树立明确的目标和实现目标的先后 顺序
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实
的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带
方法？
4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机 会？
5．对执行者进行奖励
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的 贡献或只造成很小的损害？
5设计《绩效考核制度》的要点
• 考核指标的权重要根据对应的目标目标重要程度来 确定。
• 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应组织 文化和对组织新价值理念的培育。
• 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队 的整体绩效作为个人绩效评定的基础。
• 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层 考核制度要区别于普通员工的考核制度。
5、绩效评价和反馈
• 绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择 与组织自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态 发展。
• 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面 的评价。
• 在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。
5、绩效评价和反馈（续1）
• 绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法 和强制比例法。
管理者管理能力提升训练课程
领导艺术与管理能力提升
讲师介绍
陈卫东
一、担任职务
• 天津大学中小企业研究所所长
• 天津大学管理学院副教授、博士
• 天津市博士后联谊会副秘书长
• 中国风险管理协会高级培训师
• 二、研究方向
企业战略管理、人力资源与绩效管理、市场营销 、市场分析与预测、技术创新、物流系统分析、 民营企业成长理论、中小企业评价、公司结构治 理、风险管理、公共事业发展规划等。
重要的 少數事物
20% 時間
20% 成效
80% 成效
2.激励艺术
• 动机 • 激励理论 • 员工激励
动机
• 定义：
个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，而这种努力又能满足个体的某些需要
努力
三个关键要素
组织目标
需要
动机过程
未满足 的需要
紧张
驱力
寻求 行为
源自文库
需要 满足
紧张 解除
激励的作用和效果
• 愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身
利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通 过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交 给的任务。
• 希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、
艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时 表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。
讲座大纲
– 中层干部执行力与管理技能提升 – 目标管理与激励艺术 – 如何做一名合格的饭店管理者
中层干部执行力与管理技能提升
内容
1.战略、执行与执行力 2.领导艺术解析 3.中层管理的角色定位 4.中层管理者的素质要求 5.中层管理的绩效 6.中层管理者的思维方式 7.执行型领导者要做的7件事
4、绩效管理的辅导
• 对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技 巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结 构等，统一考核的标准，提升管理能力。
• 对普通员工的辅导主要集中在组织文化的认同，沟通 技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价 和自我管理 。
• 各级管理者有责任在组织目标的指引下，运用绩效管 理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
1.战略、执行与执行力
执行力的三个核心 ——人员流程 战略流程 运营流程
2.领导艺术解析
狮子和羊的故事……….
什么是领导？
整合资源以达成组织目标的活动
leadership领L导ead者：：领领导导活活动动的实施者
领导艺术是大道无形
抗拒——接受——内化 粗放——精细——自然 学习——消化——创新
领导人必须做到3C
• 企业管理顾问索罗顿（Paul Thornton）， 曾在CEO Refresher杂志撰文指出，领导人 必须做到3C，以提升员工表现。 第一C是挑战员工（challenge） 第二C是建立员工信心（confidence） 第三C是教导员工（coach）
• 这三者之间息息相关。
• 一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。 • 哈佛大学维廉·詹姆士通过研究发现，采取激励措
施， 能够有效激发员工的工作能力。在没有激励 措施下，员工一般仅能发挥工作能力的20－30％ ，采取有效激励措施，工作能力可以提升到80－ 90％。 • 詹姆斯提出激励的两个经典公式：
• 工作绩效＝F·（能力×激励） • 激发力量＝目标价值×期望概率
• 逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果， 使下属义无反顾地向既定目标前进。
• 许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和 心理预期。
• 物质激励：给予下属物质的奖励。 • 感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其
工作动力。 • 晋升激励：对表现优秀者给予晋升。 • 危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机
培养积极心态的守则
• 心存感激 • 学会微笑 • 新观念武装自己 • 举止向你希望成为的人 • 有积极地想法，有必胜的信心 • 学会称赞员工 • 用美好的感觉、信心和目标影响员工 • 让员工感到他是重要的 • 心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的事 • 培养奉献精神 • 永远不要认为某件实是不可能的 • 对自己要经常进行积极的暗示
• 追求平等和公平的心理：下属是希望领导能够尊重人
格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等 待人，公平处事。
管理者管理能力提升训练课程
如何做一名合格的饭店管理者
1、现代饭店管理者素质要求 2、能力提升的新工具、新方法 3、现代饭店管理的发展趋势对管理者的要求
2、目标管理的层级结构
组织的 XYZ 公司 整体目标
事业部目标 消费品事业部 工业产品事业部
客户
部门目标 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
五、目标绩效管理
1、目标绩效管理的长期目标
• 对组织经营实施目标牵引 • 建立以组织绩效为导向的组织文化 ，倡导团队精神 • 建立组织和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 • 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 • 生成良好的内部激励与约束机制 • 支持组织创新
• 对下级---
– 代言人-代表公司形象 – 上级领导的代表
• 对同事
– 内部客户关系
4.中层管理者的基本素质
中层管理者的常见病症
• 年轻经理并发症
– 症状：
• 急于求成 方法简单 • 过于缓和 不敢管理
– 治疗：
• 正确对待挫折和痛苦 • 敢于管理、严格管理 • 善于管理、掌握技巧
• 老年经理并发症 • 症状 • 经验主义 惯性思维 保守 不愿创新 • 好好先生 怕得罪人 过于泛化人情 • 无工无过 得过且过 • 工作目标不明确 制度计划不周详 管理执行
三、传统的目标设定过程
高层管理目标
必须改善公司绩效
事业部目标 部门目标 雇员的目标
利润显著增长
大幅度增加利润, 不管用什么方法
快干，管它质量 如何!
四、目标管理(MBO)
目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼 得․德鲁克（Peter ․Drucker）在《管理的实践 》中提出了“目标管理和自我控制”的理论， 并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的 目的和任务必须化为具体的、各层次的目标， 企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进 行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。
• 各部门或岗位KPI指标要在研究组织目标及岗位职责、 同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体 系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。
4、设计或完善绩效管理制度
• 根据目标牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项 制度。
• 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖 励制度》和《个人职业生涯发展制度》。
目标管理与激励艺术
1、目标管理
一、目标的含义和性质
1.含义：指期望的成果，这些成 果可能是个人、小组、或整个组 织努力的结果。目标为所有的管 理决策指明了方向，并且作为标 准可用来衡量实际的绩效。
二、目标的作用
1．为管理工作指明方向。 2．激励作用。 3.凝聚作用。 4．目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领 导者？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们 的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体 而有用的反馈？
7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
感。
激励的原则
• 连续激励原则：因为人的需求没有顶点， 故激励也是没有终点的。
• 分层激励原则：分区、分步骤、分阶段地 满足下属的需要。
• 适用激励原则：对下属的需求应有准确的 判断，按下属的要求给予激励。
• 及时激励原则：对下属良好表现要给予及 时奖励。
如何获得理想的激励效果
关键在于了解和满足下属的心理需求：