浅谈商业银行对公业务的改革和发展

浅谈商业银行对公业务的改革和发展

摘要：对公业务依然是当前我国商业银行的主要利润来源。尤其在利率市场化的步伐不断加快、大型企业直接融资不断增加、小企业日益成为银行贷款新增主力的新情况下，如何不断创新对公经营模式，保持组织模式应有的张力，是当前商业银行不得不面临和迫切需要破解的难题。本文在分析了当前的经济环境下，论证了对公业务对于商业银行发展的重要性，在此基础上提出了改革的要求、目标，最后给出了一些改革和发展建议。

关键词：商业银行对公业务改革发展

引言

2006年开始，根据世贸协议我国金融市场对国外金融机构全面开放，外资银行可以向境内居民提供人民币服务，这使外资银行与国内商业银行站在了同样的起跑线上，并且外资银行凭借其丰富的经营管理经验、新颖的服务模式、优质的产品创新能力，对国内商业银行对公业务发展产生了直接的冲击。而且，我国金融体制改革已经取得成效，国内银行的存在形式不再局限于政策性银行和专门银行，各种商业银行纷纷出现，丰富了市场环境，也增加了银行对公市场的竞争强度。还有，我国改革开放取得良好成效，企业整体实力和发展规模得以提升，并且融资渠道的拓宽，企业对于商业银行的依赖度下降，对银行的多样化和专业化需求增多，对公客户的流失率明显提高。在这种新的市场情况下，国内商业银行面临着新的问题和挑战，如何应对成为摆在商业银行对公业务发展的新课题。

对公业务在商业银行的重要性

商业银行是经营货币的特殊企业，其追求利润最大化为经营目标;在商业银行业务构成中，对公业务是最重要的部分，是银行利润的主要来源。对公业务在商业银行中的重要地位，主要体现在以下方面:(1)利差收入是商业银行利润主要来源，对公贷款是产生利差主要部分，对公贷款业务对商业银行的利润影响巨大;(2)商业银行中间业务主要来源于对公业务;(3)公司客户的存款，是商业银行负债的最重要基础，这些存款因为多属于企业日常经营周转资金，多是以活期存在，资金成本较低，更有利于利差的产生，增大银行收益。

目前，我国的国有商业银行都在探索和推进对公业务组织架构、运行体制等经营模式的调整、优化和改革，从根本上对原有的流程进行改造，再次梳理和重新设计现有的业务流程，建立“以客户为中心、以市场为导向”的流程架构。如果说国有商业银行前期的不良资产剥离和股改上市是在政府指导下以建立明晰的金融产权结构和完善的法人治理结构为目的，是国家经济体制变革的客观需求。那么，如今的对公业务经营模式改革则是在经营管理市场化的前提下，商业银行自发的以提升核心竞争力、增强价值创造力为目的，是其经营结构转型的必然选择。

过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销

售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

对公业务改革的要求和目标

目前银行纷纷提出了对公业务重心上移的改革内容，对公业务的重心上移，是指对公业务的客户营销、准入、评估、评价、授信、贷后管理及客户关系维护等经营管理重心，由经办行或县支行逐步上移到二级分行或一级分行。这就对商业银行的对公业务改革提出了一些要求，主要包括以下几点：

一是纵向提升经营重心，将对公业务的营销、经营、管理等职能上移到二级分行或一级分行。对于小企业业务，二级分行要设立中小客户服务中心，直接经营。二是横向整合城市综合型支行对公业务，根据城区经济发展状况、客户分布情况及综合型支行的经营特色、管理能力、经营优势，合理确定综合型支行的功能定位、经营范围、布局和数量，形成城区分行对公业务定位清晰、分工明确、特色突出、优势互补的发展格局。三是强化内部协调，发挥联动优势。对于同城多个分支机构服务同一客户的，城市分行应加大协调力度，明确主办、协办机构的分工职责，建立共同服务客户的利益分配和考核机制，实现整体竞争优势。

通过改革需要实现的目标是：通过整合城市主城区经营大中型对公客户的支行等机构，减少因经营对公业务的城区支行过多而导致的内部消耗，同时与经营重心上移相适应，将分散在不再经营大中型客户的城区支行、负责大中型对公客户营销和服务的客户经理，集中到整合后经营大中型对公客户的城区支行，使有限的客户经理资源集中配置，提升对大中型客户的集约化经营水平。另外，大中型对公客户业务量大，而且许多客户跨区域、集团化经营，这些客户的风险特别是信贷风险也比较集中和难以识别，对这些客户的风险管理能力和防范要求比较高。通过对城市分行对公业务经营资源的整合，切实推行对大中型对公客户授信业务的平行作业，提高对大中型客户风险的识别、分析、判断、防范能力，加强对大中型对公客户信贷风险的管理。

商业银行对公业务的改革和发展对策分析

商业银行在充分把握自身对公业务现状和发展趋势基础上，追求对公业务的更好发展，迫切需要做好以下几个方面的工作：

加大自身人才培养力度，健全薪酬激励机制

从银行的长远发展来说，商业银行靠高薪吸引同业优秀人员的做法不是对公业务发展的长期人才战略，加强内部人才培养，实现不同部门员工间的岗位流转，

为对公业务人员提供长期发展空间，才是人才与经营相互促进共同发展之道。薪酬激励机制的健全，为员工进行业务创新和业务拓展，提供了实际物质基础，既利于保证对公业务人员的稳定，又能吸引其他部门优秀人才走上对公业务岗位。同时，信息化的客户关系管理平台，为客户经理更好的服务于企业提供技术支持，客户经理能够更好的发现企业经营的特点和需求方向，进而更好的服务客户。

2、建立科学的营销体系

商业银行应在服务业“客户中心主义”营模式下，树立“客户是我们最大的财富”的对公业务营销理念，这个理念反映了四层不断递进的内涵：第一、客户是银行生存和发展的基础；第二、只有优质的客户才能够带来财富，银行要把有限的资源投入到对优质客户的服务上；第三、客户成为最大财富的关键是要尽可能多地使用银行的产品和服务，银行应当不断创新适合客户需求的产品和服务。

在这个营销理念指引下，商业银行需要倡导全面服务、团队服务、亲和服务和专业服务的营销文化。全面服务是建立健全对公业务的全面体系，既有本币业务，又有外币业务；既有境内业务，又有境外业务；既有传统业务，又有网络业务；既有一般业务，又有特色业务。团队服务是商业银行总分支行各级机构，从行长到普通员工都是客户经理。采取立体对接、饱和渗透的市场营销策略。与此同时，倡导关系经理、客户经理和产品经理等的紧密合作。推进对客户的优质服务。亲和服务是银行把所有的产品整合起来，推出一系列的解决方案，实现个性化和针对性。

3、对公业务条线部门设置建议

为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

小结

对公业务是商业银行发展不可分割的重要组成部分，如何保证其平稳良性发