供应链战略合作伙伴的选择探讨

供应链战略合作伙伴的选择探讨内容摘要：在现代物流科学理念的引导下，为进一步提升企业的核心竞争力、

降低资源配置成本和更好的满足客户柔性化需要。企业建立战略合作伙伴关系尤其重要，文章针对当前的战略合作伙伴的选择，首先介绍了供应链战略合作伙伴的概念。然后是建立合作伙伴的评价系统，提出了基于战略合作伙伴的战略价值、商业价值、合作意愿和企业能力等标准体系。其次对于战略合作伙伴的选择原则，我们对选择因素作了分析，并对选择的步骤作了介绍。最后通过供应链的选择以期建立战略合作伙伴关系进行长期稳定的合作。

关键词：供应链战略合作伙伴伙伴关系评价系统指标体系选择原则

目录

一、绪论

（一）选择战略合作伙伴的必要性

（二）国内外文献

（三）概括

二、供应链战略合作伙伴的关系

（一）战略合作伙伴

（二）供应链战略合作伙伴的分类

（三）合作伙伴关系与传统企业间关系的区别

（四）供应链合作伙伴关系的重要意义

三、供应链战略合作伙伴的评价体系

（一）战略性合作伙伴评价指标体系的构建

（二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系

（三）合作伙伴评价体系的一般结构

四、供应链战略合作伙伴的选择

（一）供应链战略合作伙伴选择的原则（二）影响战略合作伙伴选择的因素

（三）合作伙伴选择的步骤

（四）供应链战略合作伙伴选择的方法

五、供应链战略合作伙伴选择后的益处与风险（一）对战略合作伙伴的益处

（二）供应链战略合作伙伴关系的潜在风险六、结束语

一、绪论

（一）选择战略合作伙伴的必要性

过去，大部分企业都将自己看成是独立与其他企业而存在的市场竞争主体。在“优胜劣汰”和“适者生存”的达尔文主义影响下，企业忽视了竞争性合作的战略运作。一些零散的单个企业为了在市场竞争中改变势单利薄的窘境，盲目地贷款投资，追大求全。而对现在物流认识上的误区，又刺激了企业不恰当的向前、向后延伸其原来的产业链。应该说纵向一体化曾是我国企业追求经营规模、增强自身实力、控制竞争对于的常用方法和绩效标杆。但现在人们已经认识到这种“大而全”、“小而全”的纵向一体化组织模式是只有规模而不经济的，因而也是缺乏竞争力的。其主要的缺陷是：1、纵向一体化迫使企业从事并不擅长的业务，难以集中力量形成自己的核心竞争力。2、纵向一体化迫使企业在不同的业务领域内直接面对不同的竞争对手。如果供应链上的某个环节不景气，“纵向一体化”链节就会断裂或扭曲，使企业平添经营风险，遭受市场损失。事实表明，企业只有按现代物流理念，利用和整合外部力量，逻辑地组合成上下游一体化的供应链，才能适应以供应链为主的市场竞争时代需要。

供应链条件下选择合作伙伴是为了增强供应链整体的竞争能力而合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产快速反应，企业业务重构就必须包括合作伙伴的评价选择。

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任、供应链成员间共享优势的长期性、战略性的协同发展关系。建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，

直接关系到企业的生存与发展具有非常重要的意义。

（二）国内外文献

[1]李华焰、马士华、林勇：《基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探》[J]；《物流技术》2001（3），27-30；

[2]邵杨.《供应链中战略性供应商选择与评价问题的研究》[D] .长春:长春工业大学 ,2004；

[3]Vas ja Navarho & Du an Les jak, Factors Affecting Evaluation of E- Business Projects[C]；18th Bled Conference, e integration in Action, Bled, Slovenia, June 6- 8, 2005, 71- 81.

[4]Alan Harrison,Removal Hock: Logistics Management and Strategy, Pearson Education limited,2005；

（三）概括

作伙伴关系具有非常重要的意义供应链战略合作伙伴的选择，首先是在全球范围内筛选供应商，然后根据企业的评价体系与标准来对合作伙伴进行评估。最后企业应根据评估出来的供应商进行选择，与供应商进行考察协商，以期建

立战略合作伙伴关系。如何评价与选择供应链合作伙伴是构建高效供应链的关键。供应链管理( SCM)强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系,通过业务外包,委托这些企业完成一部分业务工作,自己则集中精力和资源做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更善长的关键业务,实现在利益共享、风险分担前提下的“双赢”目标。在集成化供应链管理环境下建立战略性合作伙伴关系,能够降低供应链总成本,降低库存水平，增强信息共享,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。所以对于建立供应链战略合。

二、供应链战略合作伙伴的关系

（一）战略合作伙伴

供应链战略合作伙伴是指由供应链上企业组成的战略联盟，由供应商、制造商、分销商、零售商等一些互相独立的实体为实现快速响应市场、共同拥有市场、共同使用资源等战略目标而组成的动态联盟，每个伙伴企业在各自优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。

合作伙伴关系可以使供应链各相关企业把主要精力集中与业务上，从而增强供应链的整体竞争实力。但是要想真正建立供应链合作伙伴关系，双方至少要具备一下两个条件。

1、双方必须都有强烈的合作需要和愿望

瑞典乌普萨拉大学教授哈康松评论说，任何供应链关系中最重要的因素，就是各参与方的承诺。供应商和客户必须坦诚相待，彼此信任。供需双方需有自己的产品和市场，这就形成了相应的需求。关键还要看双方的合作愿景，需求和愿景两者相辅相成、缺一不可。供需双方都应认识到有建立合作伙伴关系的必要，谋求合作、共同发展、能取得“双赢”的战略伙伴关系。

2、双方必须要坚持“利益共享、风险共担”的观念

利益和风险是矛盾对立统一体。要获得较高的利益，必须的承担相应的风险。供应方总希望有一个较明朗的市场再去投入，而需求方则希望在其开发新品时供应商能同步跟上，这是一对尖锐的矛盾。如汽车价格的风险，整车价格一再下降，其盈利空间的压缩很大一块须由零部件厂承担，不仅如此，零部件厂还得承受原材料价格大幅上涨等方面的压力，致使许多汽车零部件到了弃之不忍、留之无利的境地。一次作为合作伙伴的双方需要权衡利弊、共担风险，正确处理好远利和近利、大利和小利、整体与个体的关系。

（二）供应链战略合作伙伴的分类

在供应链管理环境下，在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴，因此可分为两个层次：重要合作伙伴关系和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的，与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的，与制造商关系不是很密切的合作伙伴。根据合作伙伴在供应链中的增值作用及竞争力，建立分类矩阵。（如图一）