企业战略成功转型培训课程.pptx
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资源的整合 策略联盟与合作、产业整合与价值链共享
学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本
学会利用资本的杠杆进行产业整合
不按规则的成功 企业的成功
付出规则成本——守法就是投资 系统创新 企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己 建立货币资本与人力资本之间的规则
中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环 境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙 的故事）。
政府宏观调控
相对集中，法人相互持股
相对分散，单个法人持股比例受限制
银行是企业筹资的主要来源，负债 率较高
证券市场是主要的资金来源，负债率较 低
个体决策或家族决策 高
大/中 低
市场监控力度较小，监控主要来自 以血缘为纽带的家族 支配作用 较少 基本不存在 无
偏向集体决策 高
中等 低
市场监控力度相对较小，监控主要 来自企业各相关利益主体 相对较小 较高 不是主要问题 有些企业有
偏向个体决策 低
小 中 市场监控力度很大，监控主要来自企业 外部各市场体系 小 中 主要问题 三大委员会（审计、报酬与提名）
很少
不大 对资本（人力和非人力）的外部需
求
很少 主银行 不大
经济自由化：金融市场的开放；政 企和银企关系的转型等
经常 无控制关系
很大
对相关利益者的关注：敌意接管的频繁 等
逐渐转向内部或外部监控
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
组织定位不清，组织结构模糊，部门 职责重叠或功能缺失
集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
正确的产业决策与企业定位 持续的产品与服务开发系统 核心专长与技能的形成 持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）
企业家个人的成功 企业成功
企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观 为基础的领导
开放权利结构，完善智慧结构 职业经理阶层的形成 理性权威的确立
单一机会（资源）的成功 企业成功
案例：中国企业家的忧患意识——
➢ 任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” （《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）
➢ “巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多 久？
➢ 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入；
C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程 再造，如何提升中国企业的系统效率与整体 竞争能力？）
企业战略转型与系统变革模型
核心是企业与企业家的转型
治理结构 与组织系统
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
企业战略
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
– 突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限 理性及信息的不对称
– 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡
– 经理人革命，防止内部人控制
组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管 家理论（Modrn Stewardship Theory）
– 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自 律的意识（Self regulation）,经营者与其他相 关利益主体的利益是一致的。
（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、 产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）
B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但 如何介入？如何运用信息网络技术改造传统 产业？
现代公司治理理论：相关利益者理论 （Stakeholders Theory）
– 强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工 持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会 结构的重构
公司治理的三种典型模式
模式 项目
经济发展模式 股权结构 资本结构
文化特 征
决策方式 不确定性规避 权力距离 个人主义指数
监控方式
完善和强化外部监控
强化内部监控
中国企业治理结构主要问题与咨询需求
主要问题
咨询成果
产权不明晰，资产来源不合 产权明晰，结构优化与资产合法化
法，结构不合理（股权分散 （摘红帽与修章程；引入战略投资，
或一股独大）
国有资产置换）
经营者激励与约束
有效的激励与约束机制设计（MBO杠
（不能、不为、不法、不续）
杆收购，期权设计，年薪制，选拔标 准与KPI指标设计），继任人计划
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
– 信息完全假设
信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（PrincipalAgency Theory）
企业战略成功转型
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功
（2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功
（4）不按规则的成功 企业的成功
产品成功 企业成功
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机
浪漫化、非科学性
构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程
董事会所需资料不能及时、准
确、有效地汇总、提炼
组织运行面临的问题
主要问题
咨Fra Baidu bibliotek成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
治理结 构
董事会的作用 对利益相关者的关注
对经营者的激励 委员会的设置
市场治 理机制
敌意接管的频率 银企关系
证券市场的作用 面临的主要挑战
发展或变化的趋势
家族监控型的治理模式（韩 国）
政府主导 相对集中，主要控制在家族手中
负债率较高
内部监控型的治理模式（日本）
外部监控型的治理模式 （美国）
政府间接管理加行政指导
学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本
学会利用资本的杠杆进行产业整合
不按规则的成功 企业的成功
付出规则成本——守法就是投资 系统创新 企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己 建立货币资本与人力资本之间的规则
中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环 境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙 的故事）。
政府宏观调控
相对集中，法人相互持股
相对分散，单个法人持股比例受限制
银行是企业筹资的主要来源，负债 率较高
证券市场是主要的资金来源，负债率较 低
个体决策或家族决策 高
大/中 低
市场监控力度较小，监控主要来自 以血缘为纽带的家族 支配作用 较少 基本不存在 无
偏向集体决策 高
中等 低
市场监控力度相对较小，监控主要 来自企业各相关利益主体 相对较小 较高 不是主要问题 有些企业有
偏向个体决策 低
小 中 市场监控力度很大，监控主要来自企业 外部各市场体系 小 中 主要问题 三大委员会（审计、报酬与提名）
很少
不大 对资本（人力和非人力）的外部需
求
很少 主银行 不大
经济自由化：金融市场的开放；政 企和银企关系的转型等
经常 无控制关系
很大
对相关利益者的关注：敌意接管的频繁 等
逐渐转向内部或外部监控
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
组织定位不清，组织结构模糊，部门 职责重叠或功能缺失
集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
正确的产业决策与企业定位 持续的产品与服务开发系统 核心专长与技能的形成 持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）
企业家个人的成功 企业成功
企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观 为基础的领导
开放权利结构，完善智慧结构 职业经理阶层的形成 理性权威的确立
单一机会（资源）的成功 企业成功
案例：中国企业家的忧患意识——
➢ 任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天” （《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）
➢ “巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多 久？
➢ 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入；
C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程 再造，如何提升中国企业的系统效率与整体 竞争能力？）
企业战略转型与系统变革模型
核心是企业与企业家的转型
治理结构 与组织系统
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
企业战略
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
– 突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限 理性及信息的不对称
– 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡
– 经理人革命，防止内部人控制
组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管 家理论（Modrn Stewardship Theory）
– 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自 律的意识（Self regulation）,经营者与其他相 关利益主体的利益是一致的。
（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、 产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）
B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但 如何介入？如何运用信息网络技术改造传统 产业？
现代公司治理理论：相关利益者理论 （Stakeholders Theory）
– 强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工 持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会 结构的重构
公司治理的三种典型模式
模式 项目
经济发展模式 股权结构 资本结构
文化特 征
决策方式 不确定性规避 权力距离 个人主义指数
监控方式
完善和强化外部监控
强化内部监控
中国企业治理结构主要问题与咨询需求
主要问题
咨询成果
产权不明晰，资产来源不合 产权明晰，结构优化与资产合法化
法，结构不合理（股权分散 （摘红帽与修章程；引入战略投资，
或一股独大）
国有资产置换）
经营者激励与约束
有效的激励与约束机制设计（MBO杠
（不能、不为、不法、不续）
杆收购，期权设计，年薪制，选拔标 准与KPI指标设计），继任人计划
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
– 信息完全假设
信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（PrincipalAgency Theory）
企业战略成功转型
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功
（2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功
（4）不按规则的成功 企业的成功
产品成功 企业成功
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机
浪漫化、非科学性
构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程
董事会所需资料不能及时、准
确、有效地汇总、提炼
组织运行面临的问题
主要问题
咨Fra Baidu bibliotek成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
治理结 构
董事会的作用 对利益相关者的关注
对经营者的激励 委员会的设置
市场治 理机制
敌意接管的频率 银企关系
证券市场的作用 面临的主要挑战
发展或变化的趋势
家族监控型的治理模式（韩 国）
政府主导 相对集中，主要控制在家族手中
负债率较高
内部监控型的治理模式（日本）
外部监控型的治理模式 （美国）
政府间接管理加行政指导