浅谈电力施工项目的经营管理模式

浅谈电力施工项目的经营管理模式

重庆电力建设通源实业公司蒋蓉生

提高经济效益是施工企业经营的最终追求和目标,是企业生存与发展的根本保证,而工程项目的经营模式是施工企业增加盈利选择切合该工程实际的有效途径,也是企业发展的基础。项目经营模式的根本目的在于通过该模式下成本管理的各种手段,达到可能实现最低目标利润的要求。在电力工程建设市场竞争日趋激烈的今天,电力施工企业要在竞争中立于不败之地就必须不断地完善各种（合同）条件下项目管理的经营模式，强化项目成本控制。而传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，难以适应和满足现代项目管理方法要求。同时，电力工程建设规模大、工期紧、质量要求高、投资额大、标段划分有时较细、合同数量多，额度大小、标价“肥瘦”、施工难度不一，专业覆盖面广，建设和结算时间跨度较大等。同时，建设工程项目存在的单件性、一次性、多样性、复杂性，必然导致项目管理模式的多样化。因此，公司必须根据承建工程的具体情况和特点，组建项目管理机构，代表公司对承建工程各阶段施工项目行使集中统一管理，并全面执行合同履约、成本核算、利润回报等职能。项目部应按照实际情况和合同要求，采用符合国家、行业及公司要求的多种管理模式进行项目管理，探索和实践符合本企业和项目实际的管理模式与方式；着力理顺生产关系，使企业生产力诸要素在项目上充分发挥作用，确保工程建设的安全、质量、工期与

目标利润。

一、项目管理模式多样化的建议

根据公司已经发展了近15年的项目经营管理模式和同行业在这方面的经验，特提出以下建议与各位探讨：

1、切块分包模式：切块分包模式其特点是总公司或项目部将合同任务，以预规对项目系统的划分或以单项工程或其他切块的方式分配给二级施工单位；二级施工单位在项目部的领导统一管理下，负责保质保量按期完成任务；项目部负责总体协调和形象进度、质量、安全、成本的监督控制及对外对内结算与变更索赔。由于二级施工单位均为总公司所属分公司的派出单位，因此在行政上它接受项目部和所属分公司的双重领导；在经济上独立核算，自负盈亏，由此形成两级核算、三级管理的格局，项目生产关系比较复杂。该模式有利于项目部实施统一指挥，发挥整体优势，有利于大项目、质量要求高、工期紧的施工组织。但该模式暴露出经济利益的多元化和行政隶属关系的多重性，不适应专业化较强单体工程施工的需要（如单独的烟囱、水塔、办公楼等建构筑物的施工）。

2、联营模式：对施工管理、技术复杂、安全风险高、专业化要求高、协调难度大、跨地区相关管理部门要求的条件高及关系复杂等的工程，可采取引进具有这方面优势正规的专业化施工企业进行协作，组成联营体联合投标，或中标后引进这方面的专业化施工企业进行分包。如桩基施工、城市管网施工、电厂除灰系统的除灰罐、输煤系统的大型储煤罐、市政环保等项目的施工。联营体项目部专门负

责技术方案、经济合同的归口统一管理，项目独立核算，联营体项目部对工程实施全过程控制与协调。公司在1995年和2001年的深圳西部电厂投标及施工就采用了与中国华西企业有限公司这种项目联营的管理模式，这种管理模式，有利于充分发挥联营各方技术与管理优势，增强整体实力，确保质量与工期。尽管它是一种松散的联营方式，但其能够切合项目实际，对项目的经营具有降低风险和整合社会优势资源的发挥。但这种管理模式，必须充分考察和分析竟标项目方方面面的综合风险及联营方的履约能力、合作过程中应尽的责任程度与贡献态度，特别是项目经营过程中联营各方相互所必须的财务支持。

3、托管模式：商务写字楼、大型商场及住宅小区楼宇的智能化系统安装和调试（包括消防智能、数字化智能和保卫监控智能等系统），机电设备安装及调试（如高层建筑电梯系统等），供水系统、电厂江边水泵房取水头的水下施工等项目，都可以考虑采用这种模式。即总公司或主体施工的项目部招标委托具有专业资质的企业进行。项目部只负责内外结算和资金使用的宏观监督控制，具体施工组织，内、外协调、计划、进度、质量、安全以及合同变更索赔业务，均由分包单位负责管理。分包单位是工程项目实质性责任主体，该模式适用于专业性较强的单项工程合同施工管理，管理层次少，责权利明确，有利于调动积极性和降低重复管理环节的成本，不足是项目部对项目合同的监控管理职能有所弱化。

4、直管模式：主要是对电厂项目安装施工中的部分工程中，通过劳

务公司引进专业化班组的实行专业化集中管理，如：通源公司在攀枝花新钢钒利用用余热余能55MW机组工程就采用了这种模式。这种模式，有利于简化管理层次和优化资源配置，实行项目部二级管理、一级核算，作业人员全部实行劳务。项目部用工单位对引进专业化班组实行全过程管理，承担项目进度、质量、安全和成本责任。对从劳务公司零星引进不同工种、不同技术水平、不同劳动强度的劳务人员按国家劳动合同法签订合同择优聘用，引进的专业化班组成建制分不同档次的合同约定向用工单位结算劳务费，通过项目部财务统一转账。人员实行能进能出的弹性管理制，未录用和辞退人员一律退回劳务公司。这种管理模式的优点是：项目生产关系比较顺畅，有利于实行专业化管理，提高劳动力利用率，降低成本。不足的是：项目部整合时机构人员变动大，有一个较长的磨合期，这就要求总公司人力资源部和主体项目部必须提供强有力的支持与配合，特别是2008年1月起实施的国家新的劳动合同法，企业必须考虑引进劳务公司的综合实力及用工过程中存在的法律纠纷。

二、创新项目经营管理工作模式过程中不能忽视的问题

现结合通源公司的实际情况（通源公司没有具体施工的基本力量，只能开发一些小型的工程项目，而开发到的工程又只能通过分包管理来进行，而完全分包管理的情况是：技经风险高、利润率低，不能达到既养活队伍又提升自身管理实力的愿望），谈谈部分承建施工项目经营管理工作模式过程中不能忽视的以下几个问题：

1、寻找的协作单位必需要提前考查和风险评估，特别是其管理

架构是否健全、管理力量是否充实、资质业绩及履约能力和信誉是否真实等。

2、对总价包干的项目，在投标前一定要作详细的风险分析，并要有相对应的预案和应对措施。

3、根据不同的项目特点，配置能实施项目顺利进行的管理人员，以达到干一个工程，培养一批骨干之目的。

4、施工过程的经营成本控制是核心，应做到在控、受控，对出现超中标费用的情况，一定要及时完善各种签证认可手续。

5、必须加强施工过程和完工后的资料管理，总结已完工程的得失，为以后类似工程提供帮助。

6、在直接引进班组和过程中，应加强员工安全教育及安全技能培训、适当增加各类保险费用投入，以减少安全风险成本及用工成本。

三、对项目管理模式的思考

1、要辩证地理解与运用项目管理模式：就施工企业建设项目经营的某种管理模式而言，不存在最优和最好的问题，任何管理模式都有其自身的优点和弱点。每个企业和每个项目的实际情况存在很大的差异。具体运用中一定要透彻地分析企业与承建项目的实际情况，决定对管理模式的优选；一定要弄清楚运用什么模式解决什么矛盾，扬抑得当，实事求是；生产关系的建立与生产力要素的配置相适应，才能迸发出强大的推动力。

2、企业内部改革必须围绕项目转：企业改革推动项目改革，项目改