企业业务流程重组

BPR的概念
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的， 即“流程”和“变革”的观点。
Hammer 对BPR（Business Process Reengineering） 的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思 考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业 绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度） 取得显著改善。
14.2.3 流程化管理模式与职能管理模式的区别




职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标 职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变 革的前提是效率的提高和结果的优化 职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分 职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少
14.2.4 企业管理模式转变的重大意义
1、企业面临前所未有的挑战 仅做局部的变更或应对是无济于事的，唯一的 办法是全面的管理更新。
新兴起的另一种通信手段：因特网。
快速变动的生意伙伴关系。 企业的策略合并或并购。
更加快速的产品周期和淘汰更新。
产品与服务的分野日趋模糊。 不知竞争对手来自何处的不确定性。
2、企业信息化的需求 因特网的发展已彻底改变人类信息传递方式与 商业交易形态，因特网的市场商机也已逐渐由 联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务 （B2B）更冲击了传统企业的经营模式，所产生 的商机已成为各方瞩目的焦点
3、巨大的经济效益
14.3 企业组织与业务流程
14.3.1 业务流程重构的类型
总经理
销售经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构
总经理
销售经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
14.2 BPR的基本内涵
14.2.1 BPR的提出

企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或 Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者Hammer 教授于1990年在Harvard Business Review上发表 “Reengineering Work: Don’t Automate Obliterate”一文时首次 提出的。 此后，哈默与钱皮教授合著出版了《Reengineering the Corporation》（企业再造）一书。该书的问世引起世界学术 界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究 和实践的热点。
Davenport把BPR定义为组织内或组织间工作流或 各种业务流程的分析与重新设计。
Baidu Nhomakorabea
BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特 汽车公司北美财会部运用“reengineering”（重构或 再造）的例子给我们一个深刻的启示。
采购单
采购部 采 到货单 购 单 财会部
供应商
采购部
采购单 货物
BPR的企业组织结构示意图
企业战略决策层
流程1
人 力 资 源 职能1
流程2
流程n
职能m
信 息 技 术
流程化管理模式的特点


突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组 反向：从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其 连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性

以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
实际供应链 业务目标 概念 问题 系统输入－ 输出分析 概念模型 分块图表 控制原理技术 技术 问题 计算机模拟技术 实证/生效 动态分析 调整现存参数 机构重设计
功能内的BPR
功能间的BPR 组织间的BPR
14.3.2 业务流程重构的几个问题

从整体上把握工作流程重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合
14.3.3 企业业务流程重构的原则
第14章 企业业务流程重组
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征



现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模 式。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管 理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的。 利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS）， 试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这 样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因 为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流 程的计算机化而已。
供应商
接收部 发票
货物
付 款
接收部
数 据 库
财会部
付款
图 14-3 原有付款流程
图 14-4 新的付款流程
14.2.2 基于BPR的企业组织结构

基于BPR的企业组织应包括以下几个方面 的内容 ：
企业应是流程型组织
流程经理的作用
职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用
生产运作系统重构模型与方法
质 量 化 阶 段
统计技术
数 量 化 阶 段
业务说明书
14.3.4 企业流程重构的方法


转变观念，改造企业文化 借助外部的力量 借助信息技术 选取最关键的流程作为改造的突破口
企业在业务流程重构工程的不同阶段所开展的工作
阶段
计划 和 启动
相关活动
识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； 识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务重组项目的支持； 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以 及详细的项目进度计划； 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； 经过挑选的业务重组小组； 精心挑选的咨询顾问或外部专家； 排除会议干扰； 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 训练业务重组小组； 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划