公司的成长危机

从管理学的角度,一个公司的成长期可以划分为四个阶段:创新阶段、规范阶段、授权阶段和愿景阶段,与之相应出现的危机为:领导危机、自主权危机、控制危机等等。

通过对企业管理危机的研究，可以出以下几条对企业家极为重要的教训:
一、管理中的危机是不可避免的。

那些获得成功并开始快速增长的公司,由于没有时间建立有效的管理系统,必然面临着一系列问题，在快速增长阶段,人们理所当然地认为公司有许多其它事物需要更多的关注。

二、由于管理者和其他的人往往不愿承认公司的成功受到了威胁，对于管理危机,他们经常采取忽略的态度或存有侥幸的心理。

一些人将会认为：只要公司按过去被证实有效的方式经营下去,这些问题就会在某一天自动消失。

但这种认识就像管理学理论讲过的一样，将会使公司成为“奥斯邦综合症”的受害者。

三、必要的变革对一些员工来说也许是很难接受的，人们习惯于遵循明确而传统的经营方式。

一些人认为,职位、责任、计划和控制的形式意味着公司创业阶段的温暖气氛不再存在，取而代之,将是公事公办的面孔。

不论抵制是否出现，管理者都必须保持对组织转变的始终如一的努力。

四、转变过程不是一朝一夕可以完成的。

事实上，它可以持续很多年。

实际上，缓慢的转变可以帮助员工缓解抵触情绪和紧张心态，也有助于员工了解为什么进行转变,让他们不再感到威胁，并知道对将来可以期待些什么。

本文试图展示，企业如何认识到管理系统的重要性,并如何着手建立和开发这一系统。

认真阅读本期策划,也许每一个管理者都能体会，文章的每一个地方，说中了你的痛处，搔着了你的痒处。

第一阶段：在创新中发展
发展中的危机——领导危机
任何企业部是这样开始的：忽然有人有了个好主意,认为某种商品和某种服务有良好的市场。

如果这个主意不错，那企业便可以成立起来并成功地发展演变。

在这一阶段，公司的始创者是一切的核心。

创业的局面打开之后,公司的状态开始转变,如业务量增大、客户增多、内部生产、财务、仓储等工作量增多、员工人数增加等。

所有这些导致的最直接效果是,管理者将第一次感觉到管理就是“面对并应付日常工作和琐事”。

这与创业者“干一番大事”的初衷相违背,创业时期创业者的个人风格,如敏锐的洞察力、非凡的胆略、不俗的思维、快刀斩乱麻的作风和技巧开始失去效用,公司的工作开始由创业特征转向管理特征。

但是仍有不少创业者由于缺少这种转换能力,或者缺乏管理知识,开始体现出极大的不适应性。

这就造成了我们所说的“领导危机”。

伴随领导危机的，是公司中出现了一系列的问题和挑战:销售额快速增长,企业的资源被利用到极限；同样的，公司日常的生产、运输、采购、会计、资料收集等经营系统几乎被“蜂拥而至”的产品和服务所淹没。

因此，最普通的危机是对时间不够用的抱怨。

管理者觉得他们即使每天工作24小时，一星期工作七天，还是不能完成所有的工作。

他们开始抱怨负担过重，压力太大，个人和部门都感到他们在追赶着什么东西但却从未没有赶上过。

做的工作越多，好像要做的工作也就越多，结果是--个没有终点的圆。

人们觉得自己在踏板上做着千篇--律的工作。

这种情绪的影响可能会很深远。

第一，管理层，特别是高层管理者觉得自己是在毫无必要地超时工作,抱怨日益增多；第二，员工们开始感到过度忙碌，越来越多的人要么选择旷工,要么选择离开公司。

第二个领导危机表现在短期危机的处理上——管理者花太多的时间去“救火”。

“救火”问题的例子随处可见。

由于缺少计划而造成对订单不必要的赶工,给人们带来不必要的压力；一些人并不拥有做一个优秀推销员的技能,但由于公司缺乏培训制度,由此造成了业绩下降问题；公司在生意好的时候雇人应付缺人的危机.但当危机过去,有一大批人将重新变得无活可干……紧急状况如此普遍,以至于其管理人员把自己称为“消防员”；高级管理层则对中层管理人员“救火”的高超本领给予奖励；而对在“防火”方面表现出色的经理视而不见；一些人开始成为“纵火犯”,以吸引高级主管的注意。

领导危机的另一个症状是，很多人越来越无法了解他们工作的确切性质，和企业内部人与人之间工作的关系。

这造成了一种情况，即公司的员工和部门都只做自己想做的事,员工和部门之间有关责任的争执此起彼伏,企业成为一个个孤立的群体,有时是相互斗争的派系。

再就是公司上上下下缺乏对发展方向的理解。

员工们可能会抱怨“公司缺乏形象”,或者责怪高层管理没有提供公司未来方向的足够信息,或者更进一步地认为,连高层管理人员也不知道公司的发展方向。

当快速增长与不充分的沟通相结合，如果焦虑增长到无法承受的地步，员工们开始离开公司……
领导危机导致的现象往往是环环相扣、因果相循的：
企业高速发展阶段,虽然一个公司有大量冠以“经理”头衔的人,但它并不一定有很多好的经理——管理层总体的指挥能力和协
调能力很差,下属们开始抱怨不知道应该做什么——员工们觉得:“如果我想要做好一件事,我就必须亲自动手。

”——部门之间会变得孤立,团队精神变得很少,沟通机制瘫痪——由于认识到需要更好的协作和沟通,公司开始召开会议——会议制订的计划却很少人遵守——员工开始不清楚自己所在位置对公司的价值,从而产生不安全感——不少员工怀疑,自己是不是下一个“被解雇的人”……
如果所有上述领导危机都一一暴露的话,最后一个症状就会出现。

在一些情况下,销售不断增加但利润却保持不变,因此公司的膨胀增加的只是工作负担更糟的情况是销售上升的同时总利润却逐渐下降,公司开始亏损却没有人知道为什么……
综上所述,在领导危机衍生的过程中,我们的企业家渐渐变成在做一些他做不了,但又不得不做的事情。

我们的管理者的工作时间是属于别人而不属于自己,他们似乎不是一个管理者,而成为机构的囚徒。

员工似乎不像一个员工,更像大街上流浪的儿童。

战胜领导危机的关键
一、用管理体系战胜领导危机
当领导危机发生后,公司原始的组织框架,再也不能支持其扩展计划了。

从总经理到普通员工,上上下下每一个人都能感觉到快速增长带来的问题及压力。

在走过创新时期之后,公司通常是在年收入达到5000万-l亿人民币之间,这时,建立、整合一个成功的管理系统,对于一个力求持续发展的企业来讲无疑是不可或缺的。

这些管理系统包括计划、组织结构、管理开发和控制。

这些体系帮助公司协调员工以及部门的功能,为其雇员指明工作方向,并激励员工完成组织的目标。

管理系统规范了一个规模较小、并正在成长的组织早期的一切活动。

这些规则往往通过与企业家的互动而得到实施。

二、解决领导危机的组织结构
这一阶段的组织结构通常采用“前职能型组织结构”,即指管理层通常有一些人同时承担好几种职责,问一个人可能既负责市场营销又负责行政管理。

这是一种效率型的组织设计,同时又相对避免了企业创始人为企业唯一动力和约束力的不利状况。

三、解决领导危机的控制机构
甚至是最小的组织也需要某种控制系统,但是在这一阶段,控制通常来讲是非正式的,企业家一般可以通过日常接触而实行控制。

但是即使在这个非正式时期,也需要发挥控制的基本功能。

组织应有一个基本的预算系统和会计系统。

这时,一个非正式的绩效评价系统也是必需的,并且应该有一些规范的评价过程。

四、解决领导危机的企业文化
大多数小企业的文化比较强调灵活性、对环境做出快速反应的能力以及公司是一个大家庭的观念,而公司的创立者则是这个家里的“父亲”。

企业似乎不停地发生着变动,尽管对未来还有许多忧虑,但也有许多令人激动的事。

中小企业重视技术和创新,技术人员常常会成为企业的杰出人物。

一部分企业家会在企业发展初期将他们的价值观写成条文,随着公司的发展,这种做法可以作为传承价值观的基础。

第二阶段在管理中成长
在管理中成长
在战胜领导危机的过程中,一个企业的管理体系建立起来。

首先,他们建立了自己的计划或战略部门,很多公司还建立了更复杂的决策支持系统,并对有了最初的面向未来的风险投资。

他们认为,这是公司成功的根本。

其次,他们建立了合适的组织结构和控制系统,以帮助员工了解他们的职务和责任,并确立了不同职位之间相互协作的关系。

其三,他们开始重视和着手提升本企业的管理开发能力,精心设计的管理开发方案.对现有和潜在管理者在其职位上更好地发挥作用将有很大的帮助；特殊的培训方案,将极大地提高员工适应本公司的能力,鼓励员工尽力走在公司的前面。

一个公司在进入管理成长期之前,一直是靠企业家精神来导航,它在很大程度上是以不规范的方式进行经营,尽管企业十分兴旺。

而一旦发展到一个关键性的规模,很多操作和程序都必须要求更加规范,需要定期安排的会议,以及对各部门的作用和责任进行重新界定。

管理人员本身也要改变他们的技巧和能力。

在这之前,公司的管理人员多为“实干家”或手把手的管理者,而不是一个专业管理人员。

在管理成长期,公司的快速增长需要管理人员进行规范化的管理,它包括计划、组织、激励、领导和控制等等。

管理中的危机——自主权危机
症结的成长往往同公司的成长速度一样快。

随着公司的发展成熟，那种“武装到牙齿”的管理方式渐渐衍化为一种障碍。

由于更多的分支领域需要更多的专业人士,他们开始要求在他们自己的领城有一定的自主权,而不是事事受中心的指挥。

这些人中雄心
勃勃者会向上奋斗,争取权力以便让别人听取他们的意见；而不善争夺者则开始失意,要么消极对待工作,要么灰心丧气离开公司。

这便是自主权危机,如果认识不到这点,没有采取相应措施,这一危机会耗费掉内部人大量的时间和精力,最终将公司拖垮。

自主权危机的表现及特征如下:
1、企业的关键人物流失。

很多成功的经理离开了公司,去组建他自己的公司。

这是向专业化管理转变遇到的最重的损失,因为这个时候,强有力的管理者和完善的销售系统对公司来讲特别重要,公司的凝聚力也很重要,而员工的离去,将减少其他人为转变做出努力的勇气。

毫无疑问,大部分的企业都有过这样的经历,而公司负贵人对此的解释是:
别处待遇更高。

但这个认识在很大程度上是错误的。

一项调查告诉我们,在国内,66%的企业员工其择业标准首选是“感兴趣并有意义的工作”。

与此相对,却有80%以上的企业负责人认为,补充员工和留住员工的关键因索是工资多少
2、勾心斗角分化了公司的合力，相互拆台导致内部人事矛盾和斗争.消极怠工降低了公司的效率,满腹牢骚的工作态度会使公司的产品及服务质量大打折扣。

3、特权阶层滋生。

“自主权危机”如果得不到及时的扼制,结果不论是公司的重要人员拉出另干,还是留在公司成为公司的“持权阶层”,或是拉帮结派暗中与管理者对抗,其后果都会给公司发展带来严重打击,甚至会将公司拉向倒退。

战胜自主权危机的关键
（一）战胜自主权危机的战略管理
“无计划就是计划失败”，在自主权阶段,企业的战略计划可以很简单但却不可忽略。

在年收入为1000万元到l亿之间的公司,只要召开一到两天有关制订整体计划的专门会议,再加上每个部门为使总计划实现,在每个职能领域召开会议制订计划就可以了。

每一个公司，在自主权危机阶段都应能够一年中花一个星期用于制订战略计划。

如果这样的精力的时间也不愿花费，就会很容易忽略那些可能对公司产生深刻影响的外部事件，或者对这样的事件无动于衷。

（二）战胜自主权危机的管理开发
自主权危机阶段，公司管理开发的主要目标是确保所有的管理者至少应了解基本的管理技能。

这时的管理者大多数为第一线的管理人员,也就是说,他们只管理第一层次的人员而不是管理其它层次的管理者,对这些人要在基本的管理原则方面进行培训,包括人员管理技能(激励、沟通、绩效评价、冲突管理)、工作计划和组织员工的时问安排等方面的基本枝能。

他们应该逐渐理解授权的原则,并开始以一个管理者的方式进行思考和行动。

（三）战胜自主权危机的有效领导
公司老板这时必须改变“个人会唔”拍板的工作习惯。

否则：（1）经常靠近老板的员工会变相索取权势；（2）另一部分员工在研究老板以便靠近；（3）一部分“有功之臣”开始与负责人对抗并取得胜利；（4）几个人“得势”而让大多数人“失意”。

(四)战胜自主权危机的控制系统
一旦公司到达自主权危机阶段时,对控制系统的需要急剧增强。

企业家再也没有时间单枪匹马控制一切,只有建立一个正式的控制系统。

在此阶段,企业控制系统中评价和报酬必须进一步发展；需要有明确职责的工作章程；一些目标管理的方法和正式的绩效评价系统应当一起被采用；公司的报酬规定也应变得更加系统化，并且包括与绩效相联系的激励因素。

如果不适时地进行这些改变，会导致产生组织正“失去控制”的感觉。

新企业成功地在应有的市场上确立了地位,成功地建立了自己所需要的金融结构和金融制度。

但是尽管如此，几年以后，它仍有可能遇到严重的危机。

正当它快要进入“成年期”，即快要成为一家成功的、巩固的、兴隆的企业的时候,它却遇到了似乎谁也不理解的困难。

产品是第一流的，前景是光明的，但就是营业额上不去。

服务、质量或其它任何重要的方面都似乎不起作用了。

原因很简单：缺乏一个高级管理班子。

企业的发展已经超出由一两个人管理的规模。

如果还没有一个已经建立来的班子，企业很可能永远瘫痪，或遭受多年流血的创伤；军心受挫，雇员变得玩世不恭；那些创建企业的人最后几乎被迫离开这家企业，痛苦而懊恼。

补救的办法很简单：尽可能超前地建立一个高级管理班子，而不要等到企业发展已经迫在眉睫时才考虑这个问题。

但是，发展中的小型新企业没有那么大的力量来建立一个高级管理班子；让一帮人享有高职位和拿高报酬，对小企业来说是吃不消的。

但是，只要创业者有决心建立一个班子，方法是可以选择的。

比如当一家新企业的客观经济指标表明，在三五年内企业规模可能倍增，那么创业者首要的责任就是提前“烧香抱佛脚”。

首先，创业者必须与公司中的其他关键人物一起仔细考虑本企业的一些关键活动。

该企业的生存和成功取决于哪些具体的方面？
下一步就是从创业者起,这批人中的每一个人都要提出这样的问题：“我干得好的是哪些方面？公司中每个主要同事实际上能干得好的是哪些方面?”
接着要问的问题是：“因此，我们当中的每一个人应该把哪些适合自己的方面，作为他的首要责任承担下来？哪个人适合从事哪项主要工作？”
然后，建立班子的工作就可以开始了。

某人的主要长处也许是管理新产品和新技术；另一个人的主要长处也许是从事经营、制造、物资的分配和服务；有人的主要活动是管理钱财,有人则更善于处理人事问题。

但是,所有的主要活动都必须由其能力已在实际工作中得到印证的人来承担。

最后,需要给每个方面确定目标。

必须向对某一方面负有主要责任的每一个人提出这样的问题:“企业能对你抱什么期望?你的责任应该是什么?你想完成什么任务及何时完成?”这当然只是一种基本管理方法。

最初非正式地建立一个高级管理班子是比较谨慎的。

在一个发展中的新风险企业中,无需授予什么头衔。

也无需做出什么宣布,甚至无需外加薪金。

所有这一切可以等待,直到看清楚新班子发挥作用和如何发挥作用为止。

同时,新班子的成员有许多东西可以学习:他们的业务；为何在一起工作；他们必须做哪些工作才能使总裁和他们的同事发挥作用。

两三年以后当发展中的企业需要一个高级管理班子时,它就有现成的毛坯了。

新企业远在达到需要有一个高级管理班子来照顾全局的程度以前，就必须建立这样一个班子。

在一个人的管理不再起作用和成为败事有余以前，这个人必须学会如何与同事一起工作，必须学会既要信任别人又要明确他们的责任。

创业者必须学会成为一个班子的班长，而不是当有助手的“明星”。

第三阶段：向关键人物授权
让关键人物浮出水面
在这个阶段，公司能否顺利渡过危机并得到进一步发展，其另一个重要因索是公司的关键人物。

无论管理者意愿如何，重要员工争权夺势已不可避免，如果管理者握权不放，则公司只能停留在“个体户”的管理水平，更不能适应发展的需要。

那么如何授权,向谁授权呢?当然是关键人物。

所谓关键人物,即是目前在公司发挥重要作用,缺少他将使公司遭受重大损失的员工，如销售经理、生产厂长、技术工程师等。

一、甄选关键人物
以销售工作为例,一个项目的筹备、组建、投入生产等环节,很多公司都会比较顺利地走过这一关；但是,将产品推向市场并迅速打开销售局面,对大多数的公司来说都称得上是难过的“火焰山”。

这时能够帮助你迅速打开市场的人,就是公司的关键人物。

但遗憾的是,通过我们的大量调查,在这一阶段大多数企业缺少关键人物,其原因并非老总不要,而是人才难找,事实上也没有努力找。

这时存在着认识上的误区:
没有认识到一个胜任的销售主管是公司成败的关键；相信“人多势众”——认为销售业绩可以靠增加推销员来提高；习惯“自己培养人才”；缺乏科学营销理念——认为销售就是简单的“买卖”,从而忽视了“行家”的作用,也分不清谁是行家。

另外,不少企业即使解决了认识上的问题,在甄选关键人物时也往往采取错误的方法,如广告招聘,简单面试,或通过“个人会晤”决定。

正确的做法是什么呢?
①做“重金招聘”和“重赏推荐人”之宣传。

如果公司老总没有重金招聘之决心,就不会吸引业内行家,普通的薪金只能引起“学徒工”的注意；比普通员工略高的待遇,结果是让“半瓶醋”者趋之若鹜；做出业绩后重奖的承诺,结果是让公司变成“实验者”的战场；
②在业内同行中猎取；
③进行全方位的候选人调查；
④由专家主持招聘测试。

二、激励关键人物
①信仰激励
愿景只有成为企业全体员工的信仰，才能产生伟大的力量。

一个企业必须通过各种各样的工具将愿景变成企业每一个员工的信仰,愿景管理才能实施。

②事业激励
没有任何一个时代能像今天这样重视个人的发展。

企业必须帮助员工个人发展,帮助员工规划个人生涯,给他一个发展的事业,才能留住员工的心。

③物质激励
没有物质的愿景管理是空中楼阁,企业必须有一套优秀的分配机制,讲贡献、讲效益是新经济时代物质分配的主题,只有这样才能留住优秀的员工。

如何下放权利
学会授权,将公司更多的责任委托给关键人物,而不是事事亲力亲为,是一个企业走向成熟的必然路径。

但更重要的是怎样授权?个人会晤的决定常常给人以不信任感,名不正则言不顺。

做好授权必须从公司的组织和体制方面入手,以达到正式化和程序化；另一方面还需在方法和步骤上运用得当,以达到预期的目的和效果。

在这一点上应遵循如下原则:
(l)授权职员力所能及之事；
(2)一般授权具体的任务而不是组织和计划制订；
(3)这件事不需要只有负责人才具备的特殊技巧；
不能授权的任务包括授权程序本身、职员评估、纪律制定、计划、机密任务、复杂或敏感的情况等。

2.传达你的决定
给你要授权的人讲清楚你要他干什么，让他充分了解所执行任务的有关情况。

3.管理和评估
你唯一永远不能授权的是责任。

无论是哪个雇员接受任务,作为企业负责人,你必须十分留心。

从一开始,你就要定期会见授权的人,了解他们的进展。

同时建立一整套制度管理和评估被授权人。

做出了成绩就应表扬。

你必须关注他的进展,并作出评估。

否则,这就像打比赛而不记成绩一样,被授权人的动力也会有手。

你首先要深思熟虑,再做出决定,可以先交办一些简单的任务,再慢慢给他更有挑战性的项目。

下放中的危机——控制危机
当通过对关键人物的激励和全面授权,使公司顺利通过了自主权危机,并得到进一步的发展壮大后,问题也进一步发生。

其原因在于，被委任的经理们在实际工作的操作过程中，开始自己做决定，并逐渐习惯于独立决策。

大量调查后发现：当分权产生后，各部门（分公司）相对独立时，它们常常趋向于离心地摆脱公司的控制，并在发展各部门合作方面会受遇到很多困难，同时对公司整体的目标和规划缺乏远见，或者是束手无策。

这时“控制危机”自然产生。

控制危机的特征包括：部门工作脱离公司的总体战略目标；部门之间缺乏配合与合作；利润减少；边际效益破坏等等。

战胜控制危机的关键
一、战胜控制危机的组织结构
在这个阶段,对制造性公司而言年收人l亿到10亿之间，服务性公司年收入大约为其三分之一。

这个阶段的企业又可分为三个小的阶段:(A)年收入为l亿一3亿；(B)年收入为3亿—6亿；(C)年收入为6亿到10亿。

在(A)阶段,企业通常采用职能型组织产品的制造和分销方面逐渐要求更多的协调工作。

而新产品又常常会被忽视。

因为它们还没有达到很高的销售收人水平。

但不容忽视的是,新产品对公司的长期发展很重要。

因此,处在这个发展阶段时,公司应考虑转向事业部型的组织结构。

因为事业部型组织结构的主要优点便是使人们能针对某一特定的产品和服务进行开发、市场营销和分销等一系列活动。

对许多企业来讲,从职能型组织结构向事业部型组织结构转变一般在（B）阶段中发生。

中发生。

这一转变将促使经理进一步发展,使他们成为各个事业部的总经理。

由于大多数经理以前是某一领域的专家,现在他们需要发展自己各方面的能力以协调各个不同的职能领域。

在（B）阶段，企业负责人要有两个主要的转变，第一，转变总裁的角色，即有的是放弃总裁的职务转而担任起首席执行官，从兼管日常业务管理和长期组织发展方面转向专门考虑企业长期发展、战略规划和组织发展。

业务主管的出现是企业的第二个转变，他负责协调企业日常的业务管理。

到（C）阶段时，这两个转变应该已经完成。

这就意味着业务主管(COO)已经在组织中发挥作用,而且组织可能已划分出许多事业部门。

但是应该注意的是也有一些例外的情况。

许多企业虽然达到了10个亿的收入,但却没有业务主管(COO)或任何事业部。

有许多公司虽然收入可能已经上亿元,但是仍然采用职能型组织结构。

这并不是说这些组织中不存在问题。

相反,许多问题正是由这种结构引起的。

二、战胜控制危机的管理开发
为了完成向专业化管理的转变,公司的创建者将不再在管理上唱独角戏，他不得不用其他管理人员作为代理人，他们必须真正获得授权，拥有权威。

这同时意味着获得授权的人也必须像企业家一样思考，而不能更像是一个技术专家。

为了实现这种转变，通常要有一些管理开发活动。

制定科学的管理开发项目系统，是这个阶段的重要工作。