跨国公司在华并购后的文化冲突与整合问题研究概要

2003年3月第1期
中共四川省委党校学报
Joumal of Party College of Sichuan Province Committee of CCP Mar. ,2003No. 1 跨国公司在华并购后的文化冲突与整合问题研究
胡峰
(华东师范大学商学院金融学系上海200062
[关键词]跨国公司; 跨国并购; 文化冲突; 文化整合
[摘要]理论研究表明, 文化差异是跨国并购活动失败的主要原因, 而实施文化整合是保证跨国并购成功最主要
的关键。

跨国公司在华并购成功以后, 有必要进行有效的文化整合, , 从而取得预期目的必不可少的一个环节。

[中图分类号]G 04[文献标识码]A [文章编号]-5955 -05
(指不同形态的
(一整合的必要性:, 从文化
, 又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程, 同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程, 是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。

并购后企业的文化整合是指企业在一定的战略指导下完成企业并购操作之后, 并购企业与被购企业的经营战略、组织机构、规章制度、人员和管理风格的相应调整。

然而, 与组织、技术、管理整合相比, 企业文化是隐性的且根植于员工头脑中, 实现其整合相对困难得多。

在企业并购过程中, 不可能象更新设备、转换产品那样容易改变被并购的原有企业的文化观念, 它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发生
作用, 与并购企业发生各种冲突和磨擦。

因此如果并购重组后的企业不能快速成功地完成文化整合, 就会导致企业
, 相互排斥的过引发的这些问题, 并购的实际后果不仅不能达到预期效果, 还有可能因处理不当而影响企业运行效果, 甚至可能拖垮并购企业。

在理论界, 对并购中企业文化的差异对并购效果的影响的研究由来已久。

Davis (1969 是最旱研究管理风格在并购中作用的学者之一, 他在大量咨询经验的基础上, 认真管理风格(主要包括:风险偏好; 回报周期; 权力结构的配置; 职能侧重; 利润分配的差异是取得并购成功的主要障碍, 所以, 应该在并购前详细地分析双方在经营风格上的差异。

Chatterjee &Lubatkin (1992 对并购宣布日前后的股价波动行进行了实证研究, 以判断资本市场对双方企业文化差异的反映。

研究结果表明:对于双方存在明显文化差异的并购, 投资者往往持
消极态度。

Rapport (1982 、Lipton (1982 和Callahan (1986 在对一些经典案例进行了深入而详细的分析以后指出:管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。

Buono 等人(1985 则进一步作出判断:企业文
[收稿日期]2003-01-10
[作者简介]胡峰(1972- , 男, 河南商城人, 2000年取得管理学硕士学位, 现为华东师范大学金融学系世界经济专业博士研究生, 研究方向:国际投资理论与国际投资法、产业组织理论及银行管理理论与实务。

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化(管理风格的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。

Coopers
&Lybrand (1992 调查了100家并购失败的公司, 结果是其中85%的CEO 承认管理
风格和公司文化差异是失败的主要原因。

跨国并购(Cross 2border M &A 是跨国收购和跨国合并的总称, 是指一国企业(并购企业为了某种目的, 通过一定的渠道和支付手段, 将另一国的企业(目标企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来(UNCTAD , 2000 。

跨国收购与合并使原来属于两个不同国家企业的资产和经营被结合成为一个新的法人实体, 而企业资产和经营的控制权从被并购企业转移到外国公司, 前者成为后者的子公司。

跨国并购是跨国公司为了维持其生存和谋求发展, 根据全球经济环境和内部组织结构的变化及时对自身的体制、结构、功能和规模等重新进行组合的一种组织变革或制度创新, 是世界对外直接投资的的主要方式。

当跨国并购发生以后, 由于并购涉及的企业属于不同的国家, 化差异的主要内容(程兆谦。

Hotstede (1980 要克服一些困难。

经济实践的现实是:有大量的跨国并购
的结果并不尽如意。

正如Bruce Wasser 2stein (1998 明确指出的那样:并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力, 在更大的程度上, 则是依靠并购以后的整合。

Terry Belch 2wc (2000 认为文化差异是跨国并购活动失败的主要原因, 而实施
文化整合是保证跨国并购成功最主要的关键。

(二跨国公司在华并购后进行文化整合的
现实意义
由于我国政策的限制, 国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式。

《2002年世界投资报告》中显示, 2001年我国吸收了46818亿美元的国际直接投资, 但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的, 投资方式。

, 。

从1110天内, 国家、《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》和《利用外资改组国有企业暂行规定》等三个重要文件。

这些文件和证监会此前已经发布的《外资参股基金管理公司设立规则》和《外资参股证券公司设立规则》相结合, 使得我国资本市场的开放领域形成了从入世协议框架下的证券业和基金业的开放, 到外资直接参与国
有产权和非流通股权的并购转让市场, 再到允许合格的境外机构投资者直接投资A 股市场等渐次展开的全方位开放局面, 这样,
我国资本市场的每一个环节和组成部分基本上都为外资进入建立了政策通道。

这些政策限制的放松必然会导致跨国公司在华并购浪潮的到来(胡峰, 2003 。

2002年被称为“中国并购元年”(王巍, 2002 , 在2002年的并购活动中(特别是进入最后一个季度 , 涉及外资的并购活动显著增加, 成为2002年并购活动的一大特点。

2003年以后, 跨国公司在华并购的数量会越来越多, 规模也会越来越大。

随着跨国公司在华并购数量的增加, 会有越来越多的我国本土企业会被跨国公司收购, 但是并不是所有的跨国公司在华并购都会取得成功。

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在:权力距离; 男性主导:ogut &Singh(1988 外一个国家的文化规范之间的差异程度。

在理论界, 很多跨国并购的研究对民族文化差异的存在持积极态度(这与有关国内并购的结论有所不同。

究其原因, Barney (1986 认为, 跨国企业需要拥有多元化的惯例, 以应对多元化的世界, 而惯例经常依赖于跨国公司内部独特的企业文化和制度环境, 所以并不容易被其他公司模仿。

考虑到如此重要的惯例的不确定性(难以模
仿 , 跨国公司可以通过并购另外一家文化上差距较大的公司来占有更广泛的有潜在价值的惯例。

Morosi 2ni 、Shanc &Singh (1998 分析了52家意大利和英国企业在1987一1992间的跨国并购。

研究结果表明, 民族文化差异提高了跨国并购业绩。

Larsson &Finkelstein (1999 的研究更明确, 他们认为跨国并购(民族文化差异意味着更高的并购潜在价值, 更低的员工抑制和流失率(因为跨国并购往往是互补型的 , 但在组织整合方面需
有很多跨国公司在华的最终并购结果并不尽如意, 如冼国明等(2002 通过研究德国博西华(BSD 公司并购扬子冰箱厂的案例发现, 德国博西华(BSD 公司取得的结果是失败的, 失败的原因在于“在植根于不同文化传统的企业之间进行合作, 无疑是极为困难的, 双方都强调自身文化的特殊性、甚至优越性; 都怀疑对方存在着不可捉摸的深谋远虑”。

改革开放以来(尤其是加入WTO 以来 , 我国企业计划经济的印记虽然越来越模糊, 但长期以来形成的我国企业文化无疑是和西方市场经济国家是大不相同的。

另外, 应该看到, 不同国家(虽然它们同为市场经济国家的跨国公司的企业文化之间的差异也是十分大的。

如德国企业文化是规范、和谐、负责的文化, 强调以人为本, 注重提高员工素质, 开发人力资源; 强调加强员工的责任感, 注重创造和谐、合作的文化氛围; 普遍具有精益求精的意识和注重诚信为本; 追求产品质量完美、提供一流服务己成为企业员工的自觉行动; 注重实效, 融入管理, 强调树立良好的企业形象。

再如美国的企业文化, 我价值的实现; 提倡竞争和献身; ; 调利益共享。

, 的劳动意识行动。

Ghoshal &Hapeslagh (1990 通过案例研究
化整合, 这是跨国公司在华并购取得预期目的必不可少的一个环节。

(三跨国在华并购后文化适应的
最优模式选择
Berry (1980 延伸了文化适应(accultura 2tion 的内涵, 认为文化适应是指两个文化系统
中由于文化因素的双向扩散而引起的变化。

Na 2havandi &Malekzadh (1994 认识到这个概念着重于受到“入侵”的文化群体的愿望和态度及其成员适应“入侵者”的方式, 因此可以被用来对被并购企业进行研究。

根据并购双方的接触程度及其解决接触中产生冲突的方式, 可以将被跨国公司在华并购后的文化适应归为四种模式:(1 同化(assimilation 模式(Seihl &Ledford 称之为“掠夺型”整合 , (, 强势企业层 , , 故而
大多数巨型的跨国公司在华并购完成以后都倾向于采用这种模式; (2 整合(integration 模式, 这种模式一般是经过双向的渗透、妥协, 形成包容双方文化要素的混合文化, 目标是希望获得揉合了双方文化的长处, 我国被跨国公司所并购的企业
(尤其是一些国有企业一般不大愿意被跨国公司同化, 我国被并购企业的员工大多希望保持自己的文化和组织标识以及组织独立性, 因此,
(3 隔离这种模式应该是很有现实意义的;
(separation 模式, 这种模式一般是跨国公司并购完成以后限制双方接触, 保持两种文化的独立性, 在我国被并购企业员工希望保持原有文化, 拒绝接受并购企业的文化时, 为了避免强烈的冲突, 跨国公司可以被动地采用这种模式; (4 文化破坏(deculturation 模式, 这种模式一般是被跨国公司并购的我国企业员工既不珍惜原来的价值观, 将其抛弃, 同时又不认同作为并购方的跨国公司的文化时, 员工之间的文化和心理纽带断裂, 价值观和行为变得混乱无序, 这就是混沌化的文化适应状况。

分析上述四种跨国公司在华并购后的文化适
发现, 如果能够在两个组织之间以及被并购企业内部创造一种积极的气氛, 就能够淡化企业文化差异的消极影响, 促进能力的单向或双向转移。

Birkinshaw
&Bresman (2000 跟踪调查了瑞典三家公司的跨国购并长达5年之久, 通过大量的问卷、面谈进行案例研究证明了上述观点。

他们发现, 整合需要处理好任务整合(task integra 2tion 和人的整合(human integration 两方面的
关系(两者之间良性关联是整合成功的关键所在 , 其中, 任务整合就是通过运营部门的合并与关闭, 获得运营协同; 而人的整合是通过营造一个相互尊重和信任的
氛围, 提高所涉员工的满意度, 它包含两个层次:个体层次和集体层次, 而集体层次的主要内容就是文化整合。

由于中外企业文化差异十分明显, 因此, 跨国公司在华并购成功以后, 有必要进行有效的文
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应模式, 可以发现文化破坏模式是参与并购双方都不愿意看到的结果。

隔离模式是不得已而为之的一种方法, 同化模式是作为并购方的跨国公司喜欢采用的方法, 但这种模式过分强调跨国公司企业文化的优越性, 而对并购方的企业文化一概排斥, 在中外企业文化差异比较大的现实面前, 往往会导致激烈的文化冲突。

所以, 考虑参与跨国公司在华并购双方企业文化的整合模式无疑是一种双赢的结果。

正如Nahavandi &Malekzadeh (1988 的研究认为:文化整合可以看作是参与并购双方互动的过程, 并购方有自己的打算, 但要取得良好的整合效果, 必须同时考虑被并购企业员工的认同:进一步讲, 如果并购双方倾向于选择文化整合模式比较一致, 那么整合过程就会比较平稳, 因为这是双方都愿意看到的方式, 而且容易达成共识。

(四影响跨国在华并购后文化整合的
Penrose (1959 和Shrivastava (i986 认为:参
与并购的双方规模越接近, 并购方越难以保证在所有需要整合的领域都认识清楚。

不过, Walter (1985 和Mirvis (1984 发现:当被并购企业的规模较并购方小得多的时候, 其成员的要求和利益可能会被忽略。

在华进行并购地大多是吐界上赫赫有名的巨型跨国公司, 而被并购的我国企业规模相对要小的多, 从规模来看, 跨国公司在华的并购无疑是典型的大吃小类型的并购。

由于跨国公司在华并购中的双方实力的巨大差异, 使得并购后的文化整合障碍相对较小。

如上海通用2002年底在我国开创了合资汽车企业与母公司一
起参与重组的先河, 通过这个成功的案例, 可以看到美国通用进入中国以后对上海通用所进行的文化整合是卓有成效的。

再次, 跨国公司在华并购成功以后进行的文(toler 2ance 。

如果在华并
主要因素
Haspeslaph &Jemison (1991 认为:
或者被跨国, 欧美企业在我国倾向于选择新的行业或者有发展前途的领域进行投资, 敢于冒风险, 对我国的政治、经济和文化等方面的特点调研比较详尽, 对进入我国市场充满信心并且有长期战略。

而欧美以外的企业(尤其是以东亚国家和地区为主普遍对我国国情调研不充分, 对华的投资战略缺乏长期性, 甚至带有很大的盲目性。

因此, 来自于欧美国家的企业在华的本土化程度相对较高, 在华并购时相比较而言能够较好地解决文化冲突问题。

而东亚国家和地区的企业在华投资企业本土化程度相对较低, 文化冲突比较明显。

如2003年2月10日《经济观察报》报道, 在韩国企业工作的中国员工离岗现象非常普遍, 理由是“许多原来的同事干几个月或一、二两年就全走了, 不是因为报酬原因, 主要是感到文化有冲突并且看不到自己将来会在公司担任什么角色, 每天都有危机感, 充满了焦虑, 这不是很个人的想法, 而是在中国籍员工中普遍存在的情绪”。

这说明东亚国家和地区的企业在华并购时往往会形成文化方面的冲突, 整合的难度相对较大。

我国被并购的企业如果处于发达沿海地区, 或者历史较短, 或者国有程度较低, 则对跨国公司的
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(徐金发, 2001 。

即, 进行文化整合要受到多方面因素的影响。

首先, 跨国公司在华并购成功以后进行的文化整合会受到整合的程度的制约。

Nahavandi &Malekzadeh (1988 指出:驱动并购的战略决定了双方“交迭”的程度, 当“交迭”程度较高时, 发生文化冲突的可能性会比较大。

跨国公司在华进行的混合并
购中, 由于跨国公司与被并购企业的业务不同, 可能互相独立性会比较强, 发生文化冲突的机会就小一些, 比如格林科尔对科龙电器的并购就属于这种情况; 但跨国公司在华进行的垂直并购和水平并购中, 由于双方业务相关性强, 跨国公司作为并购方一般会谋求组织整合来实现协同, 进行文化整合的力度就会相应地大一些, 如柯达公司通过“98协议”对我国感光产业并购后的整合力度就十分大。

其次, 跨国公司在华并购成功以后进行的文化整合会受到并购双方相对规模大小的影响。

并购的抵触程度相对要弱些, 反之, 则会有较强的抵触情绪。

(五跨国在华并购后解决文化冲突的实施Mirvis &Marks (1992 认为文化冲突一般
更透彻地理解对方的方方面面, 包括历史、产品、风格等, 填充可能产生流言蜚语的空隙。

再次, 参与跨国公司在华并购的双方需要促进相互适应。

在明晰双方文化之后, 进一步的工作是在并购后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识, 尤其需要沟通和彼此尊重文化禁忌。

〔参考文献〕
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会经历四个阶段:(1 感知差异(perceiving dif 2
flerences 阶段; (2 放大差异(magnifaying dif 2ferences 阶段:(3 典型化阶段; (4 压制阶段。

如果跨国公司在华并购后文化冲突发展到第四阶段, 那就意味着我国被并购企业的文化被压制了, 直接导致跨国公司会提出并购方无条件地按照它们的方式来制定战略、政策以及行为方式的强硬要求, 其结果肯定会疏远我国被并购企业的员工, 引发强烈抵制, 并且丧失使被并购企业的员工了解和采用跨国公司一些更好的经营方式和惯例的机会。

Mirvis &Marks 认为, 文化冲突的后果是严重的, 应该采取
有效的措施进行避免。

跨国公司在华的并购活动的最终目的是为了获得竞争力, 所以, 在并购完成以后, 需要按照如下三个步骤管理文化冲突。

首先, 企业的传统文化节。

(当然, 认识到差生。

其次, 参与跨国公司在华并购的双方需要明晰双方的文化。

在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见, 帮助员工
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(责任编辑:田樵
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