华盛顿合作规律教学内容

华盛顿合作规律

在日常生活中，大家也许会发现一个有趣的现象：如果在篓子里放上一群螃蟹，即使不盖盖子，也没有一只螃蟹爬出来，这是什么原因呢？其实，这不是因为螃蟹“安分守己”，不想爬出来；而是因为螃蟹偏爱“窝里斗”，只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。

这个例子生动地说明了华盛顿合作定律——一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。华盛顿合作定律的实质就是群体成员的“不合作”现象，就是中国的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，也是我们通常所说的“一个人是龙，两个人是熊，三个人是虫”。华盛顿合作定律说明，在管理中，合作是一个问题，如何合作更是一个问题，正如邦尼人力定律所言：1个人1分钟可以挖一个洞，60个人1秒钟却挖不了一个洞。

一、华盛顿合作定律三大要因

1．旁观者效应

1964年3月，美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一人拨打报警电话。事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为，对于旁观者们的无动于衷，还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门进行了一项试验。在试验中，他们邀请72名不知真相的参与者，另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对讲机通话，保持远距离联系。结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85％的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动。

通过这项试验，对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家称之为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，即“旁观者效应”，也就是说，在出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应，结果使得每一位旁观者都无动于衷。就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。

华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。

2．社会惰化作用

20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力量会降到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少！

1979年，拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中，也发现了相似的现象。在这项实验中，他们要求被试拍手和欢呼，并测量了每个人产生的声音强度。结果发现，随着群体中人数的增加，每个人发出的声音减小。这表明，在有他人参与的情况下，个人的努力程度减小了。

森格尔曼的“拔河实验”和拉坦内的“拍手和欢呼的实验”说明了组织的社会惰化作用。所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效率，直接带来了华盛顿合作定律。

1981年，威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现，当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时，便不再发生这个效应；1982年，哈金斯等社会心理学家通过研究发现，如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献，并且由于任务很难，每个人都需要付出努力时，社会惰化作用也不会发生。其实，当多个个体为一个共同的目标而合作时，社会惰化作用形成的原因有三个方面：一是从工作评价来看，个体工作业绩不记名，努力程度不测量。二是从社会认知来看，个体认为其他成员不努力，所以自己也不愿努力。三是从组织目标来看，组织目标不明确，工作动力不够。

3．组织内耗现象

著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。

这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”，不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系，三个人存在三种关系，四个人就会存在六种关系，以此类推，成员之间相互关系的数量呈几何级数增长。成员关系越复杂，组织内耗就越大。所以，一个人完成任务的主观能动性最高，内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时，就有可能互相推诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。

二、华盛顿合作定律的破解策略

华盛顿合作定律影响了群体关系，降低了组织效能。破解华盛顿合作定律，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，以避免社会惰

化作用；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。

1．明确成员分工

在多个人共同完成工作任务的情况下，为了避免旁观者效应，必须进行详细的职务设计，明确成员分工，落实成员责任，以确定每个人应该做什么，应该承担什么责任；然后对每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核，并将考核结果公开，让大家知道所有成员的努力程度，知道谁在敷衍了事，谁在互相推诿，从而督促员工各负其责、各司其职，防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。

在三个和尚挑水的故事中，如果方丈对三个和尚进行明确分工，就能够避免“三个和尚没水喝”的现象。具体说来，为了避免华盛顿合作定律，方丈至少可以采用两种分工方案：一是要求三个和尚实行挑水“接力赛”。第一个和尚从河边挑到全程三分之一处停下来休息，第二个和尚继续挑三分之一路程，再转给第三个和尚挑到缸里灌进去，然后，空桶返回，再接着挑。这样，三个和尚各司其职，水很快就挑满了。二是对三个和尚挑水实行轮班制。方丈可以每天安排两个和尚挑水，每人挑一段路，第三个和尚休息，这样每个和尚都可以挑两天后休息一天；或者每天安排一个和尚挑水，另外两个和尚休息，这样每个和尚都可以干一天休息两天。

2．采用激励机制

科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。一般认为，科学的激励机制应当遵循以下原则。

一是按需激励。激励的起点是满足员工的需要，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，尽量满足员工的不同需求。

二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。具体说来，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励作用，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。

三是赏罚公平。如果激励不公正，奖不当奖，罚不当罚，那么不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。所以，对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；对于犯同样错误的员工，也应受到同等层次的处罚。正如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

四是激励公开。在运用激励杠杆时，应当提高员工奖惩的透明度。在奖励员工时，要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息，通过合理的方式公之于众，这样既能激励广大员工向先进人物学习，又能让奖励情况接受公众监督。在惩罚员工时，要说明惩罚依据，员工如有不服，应当允许其申诉。