第7章 组织的职位设计和结构设计 (《管理学》PPT课件)
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1. 精简 2. 弹性 3. 确保目标的实现 4. 任务平衡 5. 监督与执行的部门分立
21
第2节 部门划分与组织机构的类型
部门划分的方法
1. 按照职能划分 2. 按照产品划分 3. 按照地域划分 4. 按照顾客划分 5. 根据工艺或设备划分 6. 按照时间划分 7. 按照人数划分
22
第2节 部门划分与组织机构的类型
18
第1节 职位设计
职位设计的要求
– 着眼于顾客满意 – 着眼于雇员满意 – 着眼于组织的利益
19
第2节 部门划分与组织机构的类型
部门划分的含义 • 部门划分就是要确定组织中各项任务的分
配与责任的归属，以求分工合理、职责分 明，从而有效地实现组织的目标。
20
第2节 部门划分与组织机构的类型
部门划分的原则
• 现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式 构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种 结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组 织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于 实现组织目标的“特制的”组织结构。
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者 必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标， 决定一种最适合自己的方案。
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
12
第1节 职位设计
职位特征模型（job characteristics model）
• 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈•奥 海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位特征模型对 于组织的职位设计颇有指导意义。
30
第2节 部门划分与组织机构的类型
机械式与有机式结构 • 有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一
类称为机械式组织结构，其中包括职能制结构、 事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中 包括直线制结构、矩阵制结构等。 • 机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的 效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 • 有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应 性均较机械式结构为好。
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
– 具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位 之所以存在的理由；
– 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承 担的任务或活动；
– 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有 可能去实现其目标。
3
第1节 职位设计
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
效 率
专业化分工的程度
4
第1节 职位设计
专业化分工的好处：
✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
5
第1节 职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
6
第1节 职位设计
过度分工的负面影响：
✓枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
• 该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
13
第1节 职位设计
职位特征模型（job characteristics model）
• 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈•奥 海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位特征模型对 于组织的职位设计颇有指导意义。
某制造业公司按职能划分的部门
23
第2节 部门划分与组织机构的类型
某制造业公司按产品划分的部门
24
第2节 部门划分与组织机构的类型
某制造业公司按地域划分的部门
25
第2节 部门划分与组织机构的类型
某银行按顾客划分的部门
26
第2节 部门划分与组织机构的类型
按工艺或设备划分的部门
27
第2节 部门划分与组织机构的类型
16
第1节 职位设计
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 (MPS ,MPS=motivation potential scores)的指标来 衡量一个职位对人们的激励程度：
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
17
第1节 职位设计
提高MPS的五方面的策略：
– 形成自然的工作单位 – 归并任务 – 建立客户联系 – 纵向扩展职位 – 开通反馈渠道
• 前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团 队等，后者如过程管理团队等。
34
第3节 团队的类型与特点
团队概念的由来 • 今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、70年
代发端于日本的“品管圈（Quality Circle）” 和员工参与运动。 • “品管圈”一般简称为QC小组，其含义是指在同 一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，在 我国称为质量管理小组。 • 由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使得 这种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组 的热潮。QC小组运动对于整个世界的企业管理都 产生了巨大的影响。
第7章 组织的职位设计和结构设计
第1节 职位设计 第2节 部门划分与组织机构的类型 第3节 团队的类型与特点 第4节 委员会管理 第5节 影响组织结构选择的因素
1
第1节 职位设计
职位设计的含义： • 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组
合起来构成一项完整的职位（job）。
2
第1节 职位设计
– 技术 – 环境 – 规模 – 组织的生命周期 – 战略
42
–职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
11
第1节 职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
• 正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采 用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈 重要的角色。
38
第4节 委员会管理
委员会管理的优点：
1 集思广益 2 协调作用。 3 避免权力过于集中 4 激发主管人员的积极性 5 加强沟通联络 6 代表各方面利益 7 有利于主管人员的成长
39
第4节 委员会管理
典型的组织结构的类型
–直线制组织结构 –职能制组织结构 –事业部制组织结构 –矩阵制组织机构 – ……
28
第2节 部门划分与组织机构的类型
矩阵制组织结构
29
第2节 部门划分与组织机构的类型
• 上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定 意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组 织形态所进行的理论上的抽象。
9
第1节 职位设计
职位轮换 • 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一
项工作上去。这样有利于促进员工技能的多样化， 一定程度上减少了工作的单调和枯燥。 • 有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不 定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。
10
第1节 职位设计
职位丰富化
–就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其 在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方 法、工作的进度等等。
• 该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
14
第1节 职位设计
职位特征模型
15
第1节 职位设计
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理状态： • 体验到工作的意义 • 体验到对工作结果的责任 • 了解工作活动的结果
四种结果： • 内在工作动机大 • 工作满意度高 • 工作绩效质量高 • 缺勤率和流动率低。
31
第2节 部门划分与组织机构的类型
组织结构的协调与整合
• 分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作，但 现实中的分工却常常会造成合作的障碍。
• 各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系 和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能构成 一个高效的组织。
• 这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组 织的产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。 组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有 有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、 协调一致的有机整体。
委员会管理的缺点
1 成本较高 2 妥协折中 3 优柔寡断 4 职责分离 5 一个人或少数人占支配地位
40
第4节 委员会管理
成功运用委员会的要点：
1 权限和范围要明确 2 规模要适当 3 选择委员 4 选择议题 5 主席的重要性 6 决议案的审校
41
第5节 影响组织结构选择的因素
一定条件下的有效的组织结构，取决于一组 相应的情景变量或情景因素。这些因素主 要包括：
✓工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
✓工作成为了必要的“恶（Necessary evil）”
7
第1节 职位设计
• 早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和 高效率。
• 后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的 各种弊端上。
8
第1节 职位设计
职位扩大化
– 这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过 于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它 主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的 方式来扩大工作的广度和范围。
32
第2节 部门划分与组织机构的类型
组织结构的协调与整合
1. 组织的等级链 2. 程序、规则和其他的计划形式 3. 信息系统 4. 直接的接触交流 5. 任务小组 6. 专门的协调人员或部门 7. 团队
33
第3节 团队的类型与特点
• 所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同 使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或 永久的团队。
35
第3节 团队的类型与特点
企业采用团队组织的方式
1. 临时性的团队—项目团队 2. 永久性团队与职能构造的并存—过程团队。 3. 永久性团队取代职能构造—水平型组织 4. “知识-过程”模式
36
第3节 团队的类型与特点
高效团队的特征
37
第4节 委员会管理
• 委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的 一组人。在现代社会的各种组织中，委员会
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第2节 部门划分与组织机构的类型
部门划分的方法
1. 按照职能划分 2. 按照产品划分 3. 按照地域划分 4. 按照顾客划分 5. 根据工艺或设备划分 6. 按照时间划分 7. 按照人数划分
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第2节 部门划分与组织机构的类型
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第1节 职位设计
职位设计的要求
– 着眼于顾客满意 – 着眼于雇员满意 – 着眼于组织的利益
19
第2节 部门划分与组织机构的类型
部门划分的含义 • 部门划分就是要确定组织中各项任务的分
配与责任的归属，以求分工合理、职责分 明，从而有效地实现组织的目标。
20
第2节 部门划分与组织机构的类型
部门划分的原则
• 现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式 构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种 结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组 织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于 实现组织目标的“特制的”组织结构。
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者 必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标， 决定一种最适合自己的方案。
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
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第1节 职位设计
职位特征模型（job characteristics model）
• 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈•奥 海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位特征模型对 于组织的职位设计颇有指导意义。
30
第2节 部门划分与组织机构的类型
机械式与有机式结构 • 有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一
类称为机械式组织结构，其中包括职能制结构、 事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中 包括直线制结构、矩阵制结构等。 • 机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的 效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 • 有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应 性均较机械式结构为好。
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
– 具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位 之所以存在的理由；
– 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承 担的任务或活动；
– 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有 可能去实现其目标。
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第1节 职位设计
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
效 率
专业化分工的程度
4
第1节 职位设计
专业化分工的好处：
✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
5
第1节 职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
6
第1节 职位设计
过度分工的负面影响：
✓枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的 伤害，导致厌烦和不满情绪；
• 该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
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第1节 职位设计
职位特征模型（job characteristics model）
• 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈•奥 海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位特征模型对 于组织的职位设计颇有指导意义。
某制造业公司按职能划分的部门
23
第2节 部门划分与组织机构的类型
某制造业公司按产品划分的部门
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第2节 部门划分与组织机构的类型
某制造业公司按地域划分的部门
25
第2节 部门划分与组织机构的类型
某银行按顾客划分的部门
26
第2节 部门划分与组织机构的类型
按工艺或设备划分的部门
27
第2节 部门划分与组织机构的类型
16
第1节 职位设计
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 (MPS ,MPS=motivation potential scores)的指标来 衡量一个职位对人们的激励程度：
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
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第1节 职位设计
提高MPS的五方面的策略：
– 形成自然的工作单位 – 归并任务 – 建立客户联系 – 纵向扩展职位 – 开通反馈渠道
• 前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团 队等，后者如过程管理团队等。
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第3节 团队的类型与特点
团队概念的由来 • 今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、70年
代发端于日本的“品管圈（Quality Circle）” 和员工参与运动。 • “品管圈”一般简称为QC小组，其含义是指在同 一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，在 我国称为质量管理小组。 • 由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使得 这种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组 的热潮。QC小组运动对于整个世界的企业管理都 产生了巨大的影响。
第7章 组织的职位设计和结构设计
第1节 职位设计 第2节 部门划分与组织机构的类型 第3节 团队的类型与特点 第4节 委员会管理 第5节 影响组织结构选择的因素
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第1节 职位设计
职位设计的含义： • 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组
合起来构成一项完整的职位（job）。
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第1节 职位设计
– 技术 – 环境 – 规模 – 组织的生命周期 – 战略
42
–职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
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第1节 职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
• 正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采 用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈 重要的角色。
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第4节 委员会管理
委员会管理的优点：
1 集思广益 2 协调作用。 3 避免权力过于集中 4 激发主管人员的积极性 5 加强沟通联络 6 代表各方面利益 7 有利于主管人员的成长
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第4节 委员会管理
典型的组织结构的类型
–直线制组织结构 –职能制组织结构 –事业部制组织结构 –矩阵制组织机构 – ……
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第2节 部门划分与组织机构的类型
矩阵制组织结构
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第2节 部门划分与组织机构的类型
• 上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定 意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组 织形态所进行的理论上的抽象。
9
第1节 职位设计
职位轮换 • 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一
项工作上去。这样有利于促进员工技能的多样化， 一定程度上减少了工作的单调和枯燥。 • 有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不 定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。
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第1节 职位设计
职位丰富化
–就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其 在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方 法、工作的进度等等。
• 该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
14
第1节 职位设计
职位特征模型
15
第1节 职位设计
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理状态： • 体验到工作的意义 • 体验到对工作结果的责任 • 了解工作活动的结果
四种结果： • 内在工作动机大 • 工作满意度高 • 工作绩效质量高 • 缺勤率和流动率低。
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第2节 部门划分与组织机构的类型
组织结构的协调与整合
• 分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作，但 现实中的分工却常常会造成合作的障碍。
• 各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系 和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能构成 一个高效的组织。
• 这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组 织的产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。 组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有 有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、 协调一致的有机整体。
委员会管理的缺点
1 成本较高 2 妥协折中 3 优柔寡断 4 职责分离 5 一个人或少数人占支配地位
40
第4节 委员会管理
成功运用委员会的要点：
1 权限和范围要明确 2 规模要适当 3 选择委员 4 选择议题 5 主席的重要性 6 决议案的审校
41
第5节 影响组织结构选择的因素
一定条件下的有效的组织结构，取决于一组 相应的情景变量或情景因素。这些因素主 要包括：
✓工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和 质量。
✓工作成为了必要的“恶（Necessary evil）”
7
第1节 职位设计
• 早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和 高效率。
• 后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的 各种弊端上。
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第1节 职位设计
职位扩大化
– 这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过 于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它 主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的 方式来扩大工作的广度和范围。
32
第2节 部门划分与组织机构的类型
组织结构的协调与整合
1. 组织的等级链 2. 程序、规则和其他的计划形式 3. 信息系统 4. 直接的接触交流 5. 任务小组 6. 专门的协调人员或部门 7. 团队
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第3节 团队的类型与特点
• 所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同 使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或 永久的团队。
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第3节 团队的类型与特点
企业采用团队组织的方式
1. 临时性的团队—项目团队 2. 永久性团队与职能构造的并存—过程团队。 3. 永久性团队取代职能构造—水平型组织 4. “知识-过程”模式
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第3节 团队的类型与特点
高效团队的特征
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第4节 委员会管理
• 委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的 一组人。在现代社会的各种组织中，委员会