第九章 战略评价与战略控制
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如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一 个部门的失败，那么战略间可能存在不一致；
如果政策问题不断地被上交到领导层来解决，那 么便可能存在战略上的不一致
协调 ——指在评价战略时既要考察个体趋势， 又要考察组合趋势。
可行 ——对战略的最终的和主要的检验标准； 即一个好的经营战略必须做到既不过度耗 费可利用资源，也不造成无法解决的派 生问题。
亨利·明茨伯格 尽管战略一词通常与未来相联系，它与
过去的关系也并非不重要。过日子要向前 看，但理解生活则要向后看。管理者将在 未来实施战略，但他们通过回顾过去而理 解这一战略的。
彼得·德鲁克 除非战略评价被认真地和系统地实施，
也除非战略制定者决意致力于取得好的经 营成果，否则一切精力将被用于昨日辩护， 没有人会有时间和精力开拓今天，更不用 说去创造明天。
需要做出定性的和直觉性判断的问题：
企业是否在高风险投资与低风险投资间保持了适当的平衡？ 企业是否在长期投资和短期投资间保持了适当的平衡？ 企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的
投资间保持了适当的平衡？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ 企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什
世间万物总有其时， 有时拥抱有时退避， 有时出生有时死亡， 有时寻求有时放弃， 有时种植有时根绝， 有时保存有时丢掉， 有时扼杀有时治愈， 有时撕碎有时修补， 有时摧毁有时建设， 有时沉默有时说出， 有时哭泣有时欢笑， 有时热爱有时憎恨， 有时悲伤有时舞蹈， 有时战乱有时和平。
有时挥洒有时收集，
表9.1 战略评价决策矩阵
我们的外部威胁是否仍为威胁？ 现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？ 我们是否能够抵御敌意接管？
战略评价的定性问题（西摩·蒂尔斯）：
战略是否与企业内部情况相一致？ 战略是否与外部环境相一致？ 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 战略实施的时间表是否恰当？ 战略是否可行？
优越 ——经营战略必须能够在特定的业务领域 使企业创造和保持竞争优势。 竞争优势通常来自三个方面：
资源 技能 位置
战略评价困难的主要原因：
国内、外政治经济形势； 产品生命周期； 产品开发周期； 技术进步； 竞争者数量； 法制、法规的管理
战略评价困难的其他原因
环境的复杂程度急剧提高； 准确预测未来愈加困难； 变量日益增加； 即便是最好的计划也在迅速地过时； 影响企业经营的国内、国外事件增加； 准确计划所能涵盖的时期变得更短
制定修正的内部因素评价矩阵（IFE） 制定修正的外部因素评价矩阵（EFE）
比较修正的与现行的内部因素评价
比较修正的与现行的外部因素评价
矩阵
矩阵
是否有明显的区别？ 是 否
行动二：度量企业绩效
行动三：采取纠正措施
比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显区别？ 是 否
继续实施现行计划 图9.1 战略评价框架
修正的EFE矩阵应对如下问题做出分析：
竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？ 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 竞争者为何正在进行某些战略调整？ 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？ 主要竞争者在进Baidu Nhomakorabea报复之前有多大忍耐空间？ 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
第九章
战略评价与战略控制
Chapter objectives
通过学习本章，你应能够做到:
描述进行战略评价的实用的方法框架； 解释为什么说战略评价是复杂、敏感的，对企
业的成功又是十分重要的； 讨论权变计划对于战略评价的重要性； 讨论审计在战略评价中的作用； 叙述计算机对于战略评价的辅助作用。
卡特·贝尔斯（Carter Bayles）
战略评价活动或者能够进一步加强人
们对现行经营战略的信心，或者能够指出 需要克服的某些弱点，如对产品或技术优 势的下降所需要采取的纠正行动。在很多 场合，战略评价会有更深远的意义，因为 这一评价过程的结果可能是产生一个全新 的战略，它将使甚至已取得了可观利润的 企业进一步大幅度提高盈利。正是这种可 能性使战略评价具有合理性，因为其收益 会是巨大的。
对变革的阻碍往往是基于感情因素而 不容易被理性的说教所改变。对变革的心 理障碍包括害怕丢失地位、对自己现有能 力隐含的否定，对在新情况下失败的惧怕、 对未被征求意见的不满、对变革必要性缺 乏理解以及对放弃传统方法产生不安全感 等等。因而，有必要通过促进员工的参与 和对既定变革进行充分的解释而克服这些 阻力。
战略评价的内容
考察企业战略的内在基础； 将预期结果与实际结果进行比较； 采取纠正措施以保证行动与计划的一致
战略评价的标准
理查德·鲁梅特（Richard Rumelt） 一致 协调 可行 优越
一致 鲁梅特的三条准则：
尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如 果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的， 那么便可能存在战略的不一致；
么？ 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？
采取纠正措施：
调整组织结构； 对某一or 多个关键人物进行调换； 售出企业分部； 修改企业任务陈述； 建立or 修改目标； 制定新政策； 发行股票以筹集资金； 增加销售人员； 重新配置资源； 采取新的绩效激励措施
赫西（Hussey）、兰厄姆（Langham）
公司内部战略地 公司外部战略地 公司是否已令
位是否已发生重 位是否已发生重 人满意地朝既
大变化？
大变化？ 定目标前进？
否
否
否
是
是
是
是
是
否
是
否
是
是
否
否
否
是
是
否
是
否
否
否
是
结果
采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 继续目前的战略进程
行动一：审视潜在战略基础
战略评价中需要审视的关键问题：
我们的内部优势是否仍是优势？ 我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？ 我们的内部弱点是否仍为弱点？
现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体 现在何处？
我们的外部机会是否仍为机会？
现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何 处？
如果政策问题不断地被上交到领导层来解决，那 么便可能存在战略上的不一致
协调 ——指在评价战略时既要考察个体趋势， 又要考察组合趋势。
可行 ——对战略的最终的和主要的检验标准； 即一个好的经营战略必须做到既不过度耗 费可利用资源，也不造成无法解决的派 生问题。
亨利·明茨伯格 尽管战略一词通常与未来相联系，它与
过去的关系也并非不重要。过日子要向前 看，但理解生活则要向后看。管理者将在 未来实施战略，但他们通过回顾过去而理 解这一战略的。
彼得·德鲁克 除非战略评价被认真地和系统地实施，
也除非战略制定者决意致力于取得好的经 营成果，否则一切精力将被用于昨日辩护， 没有人会有时间和精力开拓今天，更不用 说去创造明天。
需要做出定性的和直觉性判断的问题：
企业是否在高风险投资与低风险投资间保持了适当的平衡？ 企业是否在长期投资和短期投资间保持了适当的平衡？ 企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的
投资间保持了适当的平衡？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ 企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什
世间万物总有其时， 有时拥抱有时退避， 有时出生有时死亡， 有时寻求有时放弃， 有时种植有时根绝， 有时保存有时丢掉， 有时扼杀有时治愈， 有时撕碎有时修补， 有时摧毁有时建设， 有时沉默有时说出， 有时哭泣有时欢笑， 有时热爱有时憎恨， 有时悲伤有时舞蹈， 有时战乱有时和平。
有时挥洒有时收集，
表9.1 战略评价决策矩阵
我们的外部威胁是否仍为威胁？ 现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？ 我们是否能够抵御敌意接管？
战略评价的定性问题（西摩·蒂尔斯）：
战略是否与企业内部情况相一致？ 战略是否与外部环境相一致？ 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 战略实施的时间表是否恰当？ 战略是否可行？
优越 ——经营战略必须能够在特定的业务领域 使企业创造和保持竞争优势。 竞争优势通常来自三个方面：
资源 技能 位置
战略评价困难的主要原因：
国内、外政治经济形势； 产品生命周期； 产品开发周期； 技术进步； 竞争者数量； 法制、法规的管理
战略评价困难的其他原因
环境的复杂程度急剧提高； 准确预测未来愈加困难； 变量日益增加； 即便是最好的计划也在迅速地过时； 影响企业经营的国内、国外事件增加； 准确计划所能涵盖的时期变得更短
制定修正的内部因素评价矩阵（IFE） 制定修正的外部因素评价矩阵（EFE）
比较修正的与现行的内部因素评价
比较修正的与现行的外部因素评价
矩阵
矩阵
是否有明显的区别？ 是 否
行动二：度量企业绩效
行动三：采取纠正措施
比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显区别？ 是 否
继续实施现行计划 图9.1 战略评价框架
修正的EFE矩阵应对如下问题做出分析：
竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？ 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 竞争者为何正在进行某些战略调整？ 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？ 主要竞争者在进Baidu Nhomakorabea报复之前有多大忍耐空间？ 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
第九章
战略评价与战略控制
Chapter objectives
通过学习本章，你应能够做到:
描述进行战略评价的实用的方法框架； 解释为什么说战略评价是复杂、敏感的，对企
业的成功又是十分重要的； 讨论权变计划对于战略评价的重要性； 讨论审计在战略评价中的作用； 叙述计算机对于战略评价的辅助作用。
卡特·贝尔斯（Carter Bayles）
战略评价活动或者能够进一步加强人
们对现行经营战略的信心，或者能够指出 需要克服的某些弱点，如对产品或技术优 势的下降所需要采取的纠正行动。在很多 场合，战略评价会有更深远的意义，因为 这一评价过程的结果可能是产生一个全新 的战略，它将使甚至已取得了可观利润的 企业进一步大幅度提高盈利。正是这种可 能性使战略评价具有合理性，因为其收益 会是巨大的。
对变革的阻碍往往是基于感情因素而 不容易被理性的说教所改变。对变革的心 理障碍包括害怕丢失地位、对自己现有能 力隐含的否定，对在新情况下失败的惧怕、 对未被征求意见的不满、对变革必要性缺 乏理解以及对放弃传统方法产生不安全感 等等。因而，有必要通过促进员工的参与 和对既定变革进行充分的解释而克服这些 阻力。
战略评价的内容
考察企业战略的内在基础； 将预期结果与实际结果进行比较； 采取纠正措施以保证行动与计划的一致
战略评价的标准
理查德·鲁梅特（Richard Rumelt） 一致 协调 可行 优越
一致 鲁梅特的三条准则：
尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如 果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的， 那么便可能存在战略的不一致；
么？ 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？
采取纠正措施：
调整组织结构； 对某一or 多个关键人物进行调换； 售出企业分部； 修改企业任务陈述； 建立or 修改目标； 制定新政策； 发行股票以筹集资金； 增加销售人员； 重新配置资源； 采取新的绩效激励措施
赫西（Hussey）、兰厄姆（Langham）
公司内部战略地 公司外部战略地 公司是否已令
位是否已发生重 位是否已发生重 人满意地朝既
大变化？
大变化？ 定目标前进？
否
否
否
是
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是
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结果
采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 继续目前的战略进程
行动一：审视潜在战略基础
战略评价中需要审视的关键问题：
我们的内部优势是否仍是优势？ 我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？ 我们的内部弱点是否仍为弱点？
现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体 现在何处？
我们的外部机会是否仍为机会？
现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何 处？