第九章 战略评价与战略控制
《企业战略管理》教案
1、现代的战略定义
▪ 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 ▪ 〔1〕方案：一种有意识有组织的行动方案 ▪ 〔2〕计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； ▪ 〔3〕模式：最终表达为一系列具体行动及其实际
结果 ▪ 〔4〕定位：使企业根据环境的变化进行资源配
置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； ▪ 〔5〕观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观
用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥 了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时 机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战 略能否被利益相关者所接受。对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分 析的财务指标上。 ▪ ３.最终选出供执行的满意战略。
〔三〕战略实施与控制
▪ 战略实施与控制过程就是把战略方案 付诸于行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程。这 个阶段的主要工作包括方案、组织、 领导和控制四种管理职能的活动。
进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋剧烈；社会、政府和顾客提高 了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事 件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的开展
▪ 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了?战略与 结构?一书
二、企业目标
▪ 概念：
▪
企业在一定时期内，依据企业使
命，考虑到企业的内外条件和可能，依
其经营方向所要预期到达的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
▪ 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
▪ 长期目标是企业在战略管理过程中所要到达 的结果
▪ 一般从两个大方面考虑建立长期目标 ▪ 〔1〕财务目标 ▪ 〔2〕战略地位目标
《企业战略管理》课程标准
《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。
在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。
二、掌握战略管理的过程。
三、了解企业战略管理的发展历程。
教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。
二、理解并掌握企业目标体系的建立。
三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。
教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。
企业战略管理第9章
战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同，只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩
9.5.5 企业文化
企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成：源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关，与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的，取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。
9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题
承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新
战略控制
（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
1.财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
（六） 弹性和伸缩性
战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
第九章 战略评价与控制
遍、越来越频繁，因此，前提控制也正变得越来越重要。
前提控制是指系统、连续地审视战略的关键前提是否依然合理，从 管理的角度对预期和假设提出问题，引发对战略环境和战略可行性的 审查。前提控制就像企业的刹车，发展越快的企业，越需要有力的前 提控制。如果一个关键的前提不合理，那么就必须改变战略。越早识 别和否定不合理的前提，进行战略调整的机会就越多。
这种差别是由经营者个人的扫描行动和公司组织总体扫描行动之间的
差异而产生的。同样在圆周X和圆周C之间也有差别，这意味着经营者 要想获取的信息和实际获取的信息之间不尽相同。
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第一节 战略评价与控制概述
图9—1 (b)表示了环境扫描的理想模式。图中C,X,Y都在同一领 域内，这个模式中，在理想型的客观战略信息(圆周Y)中，经营者主
时虽然已经掌握了战略信息，但却无法辨识其战略价值。
图9—1是用概念表示的各类外部信息领域。 (1) E范围所表示的领域是组织所处的外部环境。 (2)圆周A表示公司可能选取的信息领域，由于组织经济条件或 其他条件的制约，这个领域存在的信息不是全部能够获得。 (3)圆周B表示经营者可获取的外部信息的全领域。
观判断为战略信息并想要得到的信息(圆周X)和主观上感知的战略信
息与经营者实际已经获得的信息(圆周C)之间没有差别。 (二)执行控制
战略实施是通过制订规划、预算和步骤使战略投入行动，从而实现
战略目标。战略实施涉及组织的方方面面，远比战略制定更复杂、更 多变，更加难以掌控。而执行控制正是对战略实施过程的评价和控制， 其本质是战略实施过程的一个环节。执行控制的目的是根据战略实施 所导致的结果来评价整体战略是否应该做出改变。对战略执行的控制 通常包括监控战略重点和里程碑审查两种基本形式。
第九讲 战略控制
按组织层级分：
－公司级，控制的重点是使公司内各种活动保持一个整体的平 衡 －事业部级，控制的重点是维持和改进经营单位的竞争地位 －职能部门级，控制的重点是开发和提高以职能为基础的显著 优势和能力
财
务
增长率：收入、净收入 EPS现金流量 ROE(股本回报率) MVA（市场价值增值）
顾 客
市场份额 顾客满意度 及时交货
平衡 计分法
内
部
员工满意度 人员流动率 资产周转率 SG&A效率 每个员工的销售量
未
来
研发占销售收入的百分比 经营风险 新产品指数 上市时间
平衡计分法的共同尺度 某些指标的说明： 市场价值增值：是企业股票价格变化的度量 SG&A效能 ：是企业控制销售、一般管理费（SG&A)能
1、传统的财务评测方法：以财务指标为中 心，通过财务预算和审计方法实现对战略 实施效果的测评。
优点： 在测评当前企业业绩的能力上，将重点放在所 有者和股东们的利益上。 局限性： 仅考虑财务指标，显得过窄 过于注重所有者，对顾客、员工及其它主要利益 相关人的价值没有得到适当的评价 财务指标难以全面反映和指出企业的健康状况、 未来的表现及价值创造的前景 财务指标的结果未必是可靠的预兆 意义： 财务测评对于评价当前的业绩是有用的，要预 测未来战略是否成功，需要一种更加平衡和综合 的评价和测评方法
2、战略失效 战略失效，是指企业战略实施的结果偏 离了预定的战略目标或战略管理的理想状 态。 战略失效的原因：战略目标不现实；为 实现战略目标而选择的战略错误；用以实 施战略的组织结构错误；主管人员或作业 人员不称职或玩忽职守；缺乏激励；企业 内部缺乏信息沟通；环境压力。
战略评价与控制
重新评价
是
调整管理方式
是
改变方法或战略
是
调整目标
Байду номын сангаас
企业战略管理
知己知彼 准确定位 扬长避短
第七章
企业战略的评价和控制
战略评价与控制
根据内、外环境的变化，检查企业战略的根据或基础
比较战略实施的预期和实际进度或结果
及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现
审查企业战略依据
评价战略实施的表现
投资收益率 利益相关者的测定 增加价值测定 股东价的测定
对高层管理者的评价
关键表现领域 测定经营和职能单位的绩效
评价战略实施的表现
利益相关者的测定
评价战略实施的表现
增加价值测定
关键表现领域 赢利能力 市场位置 生产率 人员发展 职工的态度
社会责任
长期与短期日标的平衡
产品的领先地位
采取纠正行动——短期行为的纠正
加权因素法
长期评价法
战略基金方法
采取纠正行动
——实施过程中的纠正 评价战略实施
发现问题 是
是否评价方法不对 否 是否企业管理有问题否 否 是否途径方法或战略不当 否 是否目标定得太高
第9章 企业战略实施[14页]
![第9章 企业战略实施[14页]](https://img.taocdn.com/s3/m/8f991933a1c7aa00b42acbe6.png)
第九章企业战略实施判断题1.如果缺乏有效的战略实施，即使制定了合适的战略也有可能出现失败。
（√）2.企业战略管理者在推进战略实施的过程中首要任务就是要根据战略实施的环境特征，判断战略实施的类型。
（√）3.当企业所处的经营环境和竞争对手的战略发生变化时，企业的战略意图和宗旨陈述中所表达的战略承诺和价值取向也应随之发生改变。
（×）4.企业战略实施是一个动态决策的过程。
（√）5.战略的实施并不等于战略的实现，其中还包括了实施过程中的创造性适应和改变。
（√）6.一旦外部环境发生变化，企业就需要进行战略调整甚至是转型。
（×）7.如果某企业在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长，那么该企业实施战略转型就比较容易。
（×）8.战略转型的最大难处在于怎么认识和理解原来的核心专长，怎么改变原来的管理模式和企业文化。
（√）9.衡量企业绩效的标准是统一的，一般从定性、定量两个方面进行衡量。
（×）10.战略实施是长期、动态的过程，需要企业坚持不懈地投入。
（√）11.战略实施其实就是企业管理者运用计划、组织、任用、激励和控制等管理职能对战略实施全过程进行管理。
（√）12.在企业战略制定阶段，所制定的目标是总体性、长期性和关键性的目标。
（√）13.企业的战略目标并不完全都是定量，也包括一些定性的目标。
（√）14.预算的过程是资源分配的过程，是落实战略和计划的过程，同时也是整合企业内部行动的过程。
（√）15.企业高层管理者应该为每一可能发生的事件制定应急计划。
（×）16.战略实施的计划体系包括中间计划、行动方案、工作程序、预算以及应急计划。
（√）17.公司治理的主要目标是确保高层管理者的利益和股东利益一致。
（√）18.企业战略制定与战略实施是完全分离的两项工作，战略实施只需要将计划好的战略“严格地”变成现实。
（×）19.公司治理是指存在于企业的利益相关团体之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排。
《战略管理徐飞》PPT课件
竞争的 事后限制
2020/12/16
整理ppt
18
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
• 企业家是生产要素的组合者，是判断性决
策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
• 战略管理是企业第一把手的首要职责，环
境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
• 安索夫 (Ansoff) ——计划学派
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
2020/12/16
整理ppt
5
第一章 战略管理概论
ห้องสมุดไป่ตู้
• 当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
7
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
2020/12/16
整理ppt
8
第一章 战略管理概论
• 战略的构成要素
• 经营范围（business scope） • 资源配置（resource allocation） • 竞争优势（competitive advantage
整理ppt
6
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
• 战略定义的多样性
• 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 • 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径
的结合物 • 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的
共同主线 • 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用
战略管理徐飞版共352页
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
22
第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
企业战略管理(MBA)
技术
新技术
附：中国当前经济发展问题
城市繁荣、农村凋敝
城乡矛盾
沿海富裕、内地贫穷
经济发展、社会落后 建设飞快、污染严重
地区矛盾
经济与社会矛盾 经济发展与生态环境矛盾
抑制内需、拼命出口
对外开放与国家安全矛盾
将“以经济建设为中心”异化为“以GDP增长为中心”
将“发展才是硬道理”异化为“发展GDP才是硬道理”
七、战略环境要素评价模型
关键外部因素 消费偏好升级 权 数
0.30
分
数
3
加权分
0.90
政府放松管制
对手采取扩张战略 技术不成熟 总加权分数
0.20
0.30 0.20 1.00
1
4 2
0.20
1.20 0.40 2.70
战略环境要素评价模型步骤
列出企业的主要机会和威胁； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分：
一、战略管理的核心问题
一些企业为什么、怎么能比另一些企业的 绩效更好？ ——如何获取竞争优势
罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用
二、企业竞争优势的获取
进入到高进入壁垒的产业环境
预测到市场变化和机会 拥有较强的核心竞争力
竞争优势的获取方式
产业先见竞争
预见商机 发现需求
市场地位竞争
占有市场 满足需求
核心能力竞争
获得差异 创造需求
三、战略管理的四个关键因素
组织整体的目标与目的 资源供给者参与决策制定的过程 短期利益与长期利益的协调 效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡
企 业 战 略 管 理 课 程：第十章 战略评价与控制
流程再造的程序
另选流程进行 量的设计
修正
试运行
结果 分析
实现重新设计
选择核心 流程重新设计型
建立面向整体流 程的系统模型
系统诊断
时间
2019/8/6
29
第十章 战略评价与控制
流程再造的实施 企业流程再造实施应遵循的原则 以提高企业核心能力为目标 以市场为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理
第十章 战略评价与控制
战略信息系统（SIS）的主要功能是，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部 信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高 企业竞争力。 SIS的具体功能 信息分析功能 企业重大决策分析预测功能 企业生产和销售战略分析功能
平
化
决
台
系
策
技术研发
统
企业外部信息
企业内部信息
意见反馈 信信息息发布 发布
2019/8/6
17
第十章 战略评价与控制
战略信息系统实施常见的问题 管理层的重视不够； 规划结果仍需进一步分析； 没有信息技术开发的培训计划； 规划的成功依赖于信息技术的带头人； 未能找到一个符合适当标准的规划小组组长； 没有足够的计算机支持； 忽视了计划的实施问题； 对IT部门的优势和弱势分析不足； 对技术环境的分析不足。
第十章 战略评价与控制
SIS功能的主要特征 目标一致性； 信息共享性； 战略协同性； 快速反应性； 模拟预测性； 价值链的集成统一性。
战略信息系统结构
生产信息
外部环境
财务信息
供应商
信
信
息
人事信息
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战略评价的定性问题（西摩·蒂尔斯）：
战略是否与企业内部情况相一致？ 战略是否与外部环境相一致？ 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 战略实施的时间表是否恰当？ 战略是否可行？
么？ 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？
采取纠正措施：
调整组织结构； 对某一or 多个关键人物进行调换； 售出企业分部； 修改企业任务陈述； 建立or 修改目标； 制定新政策； 发行股票以筹集资金； 增加销售人员； 重新配置资源； 采取新的绩效激励措施
赫西（Hussey）、兰厄姆（Langham）
第九章
战略评价与战略控制
Chapter objectives
通过学习本章，你应能够做到:
描述进行战略评价的实用的方法框架； 解释为什么说战略评价是复杂、敏感的，对企
业的成功又是十分重要的； 讨论权变计划对于战略评价的重要性； 讨论审计在战略评价中的作用； 叙述计算机对于战略评价的辅助作用。
如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一 个部门的失败，那么战略间可能存在不一致；
如果政策问题不断地被上交到领导层来解决，那 么便可能存在战略上的不一致
协调 ——指在评价战略时既要考察个体趋势， 又要考察组合趋势。
可行 ——对战略的最终的和主要的检验标准； 即一个好的经营战略必须做到既不过度耗 费可利用资源，也不造成无法解决的派 生问题。
修正的EFE矩阵应对如下问题做出分析：
竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？ 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 竞争者为何正在进行某些战略调整？ 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？ 主要竞争者在进行报复之前有多大忍耐空间？ 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
制定修正的内部因素评价矩阵（IFE） 制定修正的外部因素评价矩阵（EFE）
比较修正的与现行的内部因素评价
比较修正的与现行的外部因素评价
矩阵
矩阵
是否有明显的区别？ 是 否
行动二：度量企业绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
行动三：采取纠正措施
比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显区别？ 是 否
继续实施现行计划 图9.1 战略评价框架
对变革的阻碍往往是基于感情因素而 不容易被理性的说教所改变。对变革的心 理障碍包括害怕丢失地位、对自己现有能 力隐含的否定，对在新情况下失败的惧怕、 对未被征求意见的不满、对变革必要性缺 乏理解以及对放弃传统方法产生不安全感 等等。因而，有必要通过促进员工的参与 和对既定变革进行充分的解释而克服这些 阻力。
需要做出定性的和直觉性判断的问题：
企业是否在高风险投资与低风险投资间保持了适当的平衡？ 企业是否在长期投资和短期投资间保持了适当的平衡？ 企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的
投资间保持了适当的平衡？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任？ 企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什
亨利·明茨伯格 尽管战略一词通常与未来相联系，它与
过去的关系也并非不重要。过日子要向前 看，但理解生活则要向后看。管理者将在 未来实施战略，但他们通过回顾过去而理 解这一战略的。
彼得·德鲁克 除非战略评价被认真地和系统地实施，
也除非战略制定者决意致力于取得好的经 营成果，否则一切精力将被用于昨日辩护， 没有人会有时间和精力开拓今天，更不用 说去创造明天。
世间万物总有其时， 有时拥抱有时退避， 有时出生有时死亡， 有时寻求有时放弃， 有时种植有时根绝， 有时保存有时丢掉， 有时扼杀有时治愈， 有时撕碎有时修补， 有时摧毁有时建设， 有时沉默有时说出， 有时哭泣有时欢笑， 有时热爱有时憎恨， 有时悲伤有时舞蹈， 有时战乱有时和平。
有时挥洒有时收集，
表9.1 战略评价决策矩阵
优越 ——经营战略必须能够在特定的业务领域 使企业创造和保持竞争优势。 竞争优势通常来自三个方面：
资源 技能 位置
战略评价困难的主要原因：
国内、外政治经济形势； 产品生命周期； 产品开发周期； 技术进步； 竞争者数量； 法制、法规的管理
战略评价困难的其他原因
环境的复杂程度急剧提高； 准确预测未来愈加困难； 变量日益增加； 即便是最好的计划也在迅速地过时； 影响企业经营的国内、国外事件增加； 准确计划所能涵盖的时期变得更短
战略评价中需要审视的关键问题：
我们的内部优势是否仍是优势？ 我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？ 我们的内部弱点是否仍为弱点？
现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体 现在何处？
我们的外部机会是否仍为机会？
现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何 处？
公司内部战略地 公司外部战略地 公司是否已令
位是否已发生重 位是否已发生重 人满意地朝既
大变化？
大变化？ 定目标前进？
否
否
否
是
是
是
是
是
否
是
否
是
是
否
否
否
是
是
否
是
否
否
否
是
结果
采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 采取纠正措施 继续目前的战略进程
行动一：审视潜在战略基础
卡特·贝尔斯（Carter Bayles）
战略评价活动或者能够进一步加强人
们对现行经营战略的信心，或者能够指出 需要克服的某些弱点，如对产品或技术优 势的下降所需要采取的纠正行动。在很多 场合，战略评价会有更深远的意义，因为 这一评价过程的结果可能是产生一个全新 的战略，它将使甚至已取得了可观利润的 企业进一步大幅度提高盈利。正是这种可 能性使战略评价具有合理性，因为其收益 会是巨大的。
战略评价的内容
考察企业战略的内在基础； 将预期结果与实际结果进行比较； 采取纠正措施以保证行动与计划的一致
战略评价的标准
理查德·鲁梅特（Richard Rumelt） 一致 协调 可行 优越
一致 鲁梅特的三条准则：
尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如 果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的， 那么便可能存在战略的不一致；