第九章 战略评价与控制 David
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第九章战略评价资料
表示产出最终对实现组织战略目标的影响程度，包括产出的 质量、期望得到的社会效果、公众的满意度等，即“做正确 (Effectiveness) 的事情，并且把它做好”。效益指标一般涉及产出与效果之 间的关系。
在理论和实际中，有人建议增加更多“E”，如“公正”、“卓越”、 “企业家精神”、“专业技术”等，以更加充分地反映公共部门战略评价 20 的复杂性。
公共部门战略管理
第九章 战略评价
（2）确立战略评价的多向维度
由于不同的社会群体对公共部门有着不同的绩效要求，对公共部 门的绩效进行评估也存在多个不同的价值标准取向，因此，对公共部 门的绩效评价应建立在更广泛的维度上。这些维度可以包括：
经济维度 如产品的单位成本、事务的处理时间、预算的变 民主维度 如政治团体和公众舆论、合法性危机等； 法律维度 职业维度 · · · · · ·
化、审计等；
如申诉、控告、行政裁决、议会监察官和法律检 察官的监察、检察等； 如职业人士发表的意见、研究成果、职业协会的 声明、职业标准等。
21
公共部门战略管理
第九章 战略评价
（3）实现评价主体的多元化
随着分权化管理、 结果管理、目标导向、团 队精神、组织与管理发展 等新的管理理念和实践的 发展，传统的主要由上级 内部顾客 个人绩效 自 我 下 级 360o个人绩效评价体系
19
第九章 战略评价
7. 改进公共部门战略评价的思路
（1）制定多重的价值评价标准
英国审计委员会建立的“3E”评价体系： 经济 (Economy) 效率 (Efficiency) 效益
表示投入成本的最小化程度，即维持特定水平的投入时，尽 可能降低成本，或者说，充分使用已有的资源以获得最大和 最佳的投入。也就是说，“做事情要尽可能节约”。经济性 指示一般涉及成本与投入之间的关系。 表示在既定的投入水平上使产出水平最大化，或者说，在既 定的产出水平下使投入水平最小化，即“把事情做好”。效 率指示一般通过投入投入与产出之间的比例关系来衡量。
战略评估与控制
管理体系（Management）
在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内 增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标
激励制度（Motivation）
EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地 看待问题，并得到象企业所有者一样的报偿
管理人员创造EVA越多，就可得到越多的奖励
该寻求一种主观衡量方法。
2.比较
用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。 确定可以接受的偏差范围。
绩 可接受上限
效
标准
测 量 可接受下限
可接受的 波动范围
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 期限 (t)
2019/11/23
13
二、控制的过程
3.采取管理行动
什么也不做。 改进实际工作：如果偏差是由于工作的不足所产生的，
经济增加值(Economic Value Added, EVA)
由美国学者Stewart提出，核心理念是考虑资本成本，消除会 计扭曲，许多著名跨国公司现都使用EVA指标评价企业业绩
EVA等于企业税后净利润减去全部占用资本成本，是所有成 本被扣除后的剩余收入
EVA是对真正 “经济”利润的评价，或者说，是表示净营运 利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最 低回报相比，超出或低于后者的量值
2019/11/23
20
二、标杆管理
标杆比较
(Benchmarking, BMK)
标杆比较的步骤 识别：
基本思想：管理者可以通过分 析然后复制各个领域领先者的 方法来改进绩效。
研究表明，使用了标杆学习的
成立基准比较 计划团队
在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内 增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标
激励制度（Motivation）
EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地 看待问题，并得到象企业所有者一样的报偿
管理人员创造EVA越多，就可得到越多的奖励
该寻求一种主观衡量方法。
2.比较
用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。 确定可以接受的偏差范围。
绩 可接受上限
效
标准
测 量 可接受下限
可接受的 波动范围
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 期限 (t)
2019/11/23
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二、控制的过程
3.采取管理行动
什么也不做。 改进实际工作：如果偏差是由于工作的不足所产生的，
经济增加值(Economic Value Added, EVA)
由美国学者Stewart提出，核心理念是考虑资本成本，消除会 计扭曲，许多著名跨国公司现都使用EVA指标评价企业业绩
EVA等于企业税后净利润减去全部占用资本成本，是所有成 本被扣除后的剩余收入
EVA是对真正 “经济”利润的评价，或者说，是表示净营运 利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最 低回报相比，超出或低于后者的量值
2019/11/23
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二、标杆管理
标杆比较
(Benchmarking, BMK)
标杆比较的步骤 识别：
基本思想：管理者可以通过分 析然后复制各个领域领先者的 方法来改进绩效。
研究表明，使用了标杆学习的
成立基准比较 计划团队
战略评价与控制是战略管理的重要环节
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
不言而喻，不同的战略评价方法和战略控制手段，会对这一职能的实现产生不同的效果。
因此，应该根据现实需要来选择恰当的战略评价和控制方法。
一、有效的战略评价（一）有效战略评价的标准（1）兼顾长期和短期。
对战略进展的评价既要立足当前状态，同时也应该根据内外部条件的变化趋势，研判战略在未来时期可能出现的结果以及与预期目标的偏差，使战略评价具有现实性和前瞻性。
（2）充分的反馈。
有效战略评价的充分性体现在两方面，一是战略评价的内容是战略目标的充分描述，即评价的内容全面且与企业经营目标直接相关；二是能对战略实施中出现的偏差原因进行准确把脉和系统分析，能够向管理者提供改善企业经营的有用信息。
（3）及时的反馈。
评价活动应能提供及时信息，这种及时性应因分析目标的不同而有所区别。
在某些情况，管理者需要掌握当日的最新信息；而在另些时候，给管理者提供信息的频率和时效则可以适当放宽。
比如，若企业拟通过收购另一家企业来进行多元经营，就需要及时、快捷、实时地得到各种反应或评价信息；而对研究与开发部门，从市场上收集、加工、提炼信息的频率则可以降低。
（二）战略评价分析标准战略评价受到环境、时机、人为等多种因素的影响，很难给出一个具体而统一的分析标准和评价体系。
研究发现，几乎找不到完全可靠的办法证明某一项战略一定是最好的战略或一定会成功。
但战略评价并非没有原则可循。
理查德·鲁梅特(RichardRumelt)提出了战略评价的四个标准或四项原则，即一致性(Consistency)、协调性(Consonance)、可行性(Feasibility)和优越性(Advantage)。
1．一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
下列情况是“不一致”的典型表现：在战略执行中，不断有管理问题出现，而且不断换人也不解决问题；一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败；政策问题不断地被上交到最高领导层来解决；战略执行中，需要不断检视内部的一致性问题，才能及时调整。
第九章 战略评价与控制
遍、越来越频繁，因此，前提控制也正变得越来越重要。
前提控制是指系统、连续地审视战略的关键前提是否依然合理，从 管理的角度对预期和假设提出问题，引发对战略环境和战略可行性的 审查。前提控制就像企业的刹车，发展越快的企业，越需要有力的前 提控制。如果一个关键的前提不合理，那么就必须改变战略。越早识 别和否定不合理的前提，进行战略调整的机会就越多。
这种差别是由经营者个人的扫描行动和公司组织总体扫描行动之间的
差异而产生的。同样在圆周X和圆周C之间也有差别，这意味着经营者 要想获取的信息和实际获取的信息之间不尽相同。
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第一节 战略评价与控制概述
图9—1 (b)表示了环境扫描的理想模式。图中C,X,Y都在同一领 域内，这个模式中，在理想型的客观战略信息(圆周Y)中，经营者主
时虽然已经掌握了战略信息，但却无法辨识其战略价值。
图9—1是用概念表示的各类外部信息领域。 (1) E范围所表示的领域是组织所处的外部环境。 (2)圆周A表示公司可能选取的信息领域，由于组织经济条件或 其他条件的制约，这个领域存在的信息不是全部能够获得。 (3)圆周B表示经营者可获取的外部信息的全领域。
观判断为战略信息并想要得到的信息(圆周X)和主观上感知的战略信
息与经营者实际已经获得的信息(圆周C)之间没有差别。 (二)执行控制
战略实施是通过制订规划、预算和步骤使战略投入行动，从而实现
战略目标。战略实施涉及组织的方方面面，远比战略制定更复杂、更 多变，更加难以掌控。而执行控制正是对战略实施过程的评价和控制， 其本质是战略实施过程的一个环节。执行控制的目的是根据战略实施 所导致的结果来评价整体战略是否应该做出改变。对战略执行的控制 通常包括监控战略重点和里程碑审查两种基本形式。
战略管理战略评价与控制课件
为实现战略目标而选择的战略错误
用以实施战略的组织结构错误
主管人员或作业人员不称职或玩忽职守
缺乏激励 内部缺乏信息沟通
战略本身的缺陷
环境变化
❖制定企业战略的内外环境 发生了新的变化，导致原定 企业战略与新的环境条件不 相配合
❖企业战略本身有重大的缺 陷或者比较笼统，在实施过 程中难以贯彻，企业需要修 正、补充和完善
势
21
目录
一、战略偏差 二、战略评价 三、战略控制 四、平衡计分卡
22
战略控制类型
劳瑞格（P.Lorange)认为，企业存在三种类型的控制：战略控制、战术控制、 作业控制
控 制
战略控制
类
型
的
相
战术控制
对
重
要
性
作业控制
公司级
经营单位或事 业部级
职能级
23
战略控制方法
预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件－－最广 泛使用的控制方法或战略工具
战略评价的原则
➢ 适用性:外部环境以及自身资源的匹配性，是否符合组织的使命和目标 ➢ 可行性：是否有资源和能力实施 ➢ 可接受性：利润率的角度、风险、职位变化、主要利益相关者是否接受 ➢ 风险性：战略的持续实施给企业带来的奉献 ➢ 竞争性：战略遭受外部竞争的程度
7
战略评估的重要性
战略评估与一般的管理控制评价不同的是，战略评估不仅需要评估公司经营计 划的执行情况，还需要时刻保持对企业内部环境和外部环境的变化进行监控， 从而确认企业的战略基础是否发生了变化，以保证企业战略执行的有效性，从 而保证企业能够随着环境的变化，及时修正自身战略方向，进而提高企业抵御 风险的能力
➢ 战略是否与企业内部情况相一致？ ➢ 战略是否与外部环境相一致？ ➢ 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ ➢ 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ ➢ 战略实施的时间是否恰当？ ➢ 战略是否可行？
【战略管理】战略评价与控制
战略评价与控制
• 1.战略评价的性质 • 2.战略评价框架 • 3.有效评价系统的特征 • 4.权变计划 • 5.审计 • 6.进行有效战略管理的原则
September 2002
1
1.战略评价的性质
战略评价包括三项基本活动： 1.考察企业战略的内在基础； 2.将预期结果与实际结果进行比较； 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
September 2002
10
2. 定性标准 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题： •(1)战略是否与企业内部情况相一致？ •(2)战略是否与外部环境相一致？ •(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ •(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ •(5)战略实施的时间是否恰当？ •(6)战略是否可行？
September 2002
8
3.评价还应审视一些关键问题： (1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ (3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是， 体现在何处？
(5)我们的外部机会是否仍为机会？ (6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ (7)我们的外部威胁是否仍为威胁？ (8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ (9)我们是否能够抵御敌意接管？
无论大企业还是小企业，在各个层级实行 一定程度的深入实际的走动式管理 (management by wandering around)对 于有效地战略评价都是必要的。
September 2002
4
2.战略评价框架
• 1. 检查战略基础 • 2. 度量企业绩效 • 3. 采取纠正措施
September 2002
• 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？
• 1.战略评价的性质 • 2.战略评价框架 • 3.有效评价系统的特征 • 4.权变计划 • 5.审计 • 6.进行有效战略管理的原则
September 2002
1
1.战略评价的性质
战略评价包括三项基本活动： 1.考察企业战略的内在基础； 2.将预期结果与实际结果进行比较； 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
September 2002
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2. 定性标准 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题： •(1)战略是否与企业内部情况相一致？ •(2)战略是否与外部环境相一致？ •(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ •(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ •(5)战略实施的时间是否恰当？ •(6)战略是否可行？
September 2002
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3.评价还应审视一些关键问题： (1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ (3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是， 体现在何处？
(5)我们的外部机会是否仍为机会？ (6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ (7)我们的外部威胁是否仍为威胁？ (8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ (9)我们是否能够抵御敌意接管？
无论大企业还是小企业，在各个层级实行 一定程度的深入实际的走动式管理 (management by wandering around)对 于有效地战略评价都是必要的。
September 2002
4
2.战略评价框架
• 1. 检查战略基础 • 2. 度量企业绩效 • 3. 采取纠正措施
September 2002
• 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？
最新战略评估与控制PPT课件
针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需 要适度的、弹性的控制。
战略控制的意义
战略控制的意义
❖确保战略 的有效实施
❖决定战略 决策的抗风 险程度
❖为战略决 策提供重要 的反馈
❖个案研究：远东控股集团的战略控制与组织再造
本章结构
■ 战略评估概述 ■ 战略偏差与战略控制 ■ 战略控制的类别 ■ 战略控制系统 ■ 企业战略控制的组织方案
战略计划调整或发展战略调整
❖战略控制团队根据对战略实施情况的评估调整企业的战略，包括 对公司发展战略内容的调整和对公司战略实施计划的调整两个方面。 ❖战略控制团队应指导各业务部门和管理部门把调整的结果细化到 公司的年度工作计划乃至季度和月度工作计划当中，开始公司战略 新的战略实施年度计划。
案例讨论：丰田在中国的战略调整
战略控制系统的组成
战略控制系统
❖即以企业高层领导 为主体的控制系统， 关注的是与外部环境 Ph有ase关1 的因素和企业内 部的绩效。
❖这部分战略控制职 能由战略控制团队的 战略规划分组负责， 主要是对公司业务战 略的目标和标准的完 成情况和战略环境进 行监督和审计。
业务控制系统
❖指对企业的主要下 属单位及主要战略职 能的控制，包括战略 Ph经ase营1 单位和职能部门 两个层次，关注的是 企业下属单位在实现 构成企业战略的各部 分策略及中期计划目 标的工作绩效，检查 是否达到了企业战略 为他们规定的目标。
执行情况 ❖ 负责监控公司战略实施过程中的特
殊情况
建立战略控制系统和评价标准
❖战略控制系统 在建立了战略控制团队之后，企业还要建立一套战略控制系统和
控制网络，由战略控制团队的各个部分分别负责对公司战略的相关 方面的实施进行监控与推进。
战略控制的意义
战略控制的意义
❖确保战略 的有效实施
❖决定战略 决策的抗风 险程度
❖为战略决 策提供重要 的反馈
❖个案研究：远东控股集团的战略控制与组织再造
本章结构
■ 战略评估概述 ■ 战略偏差与战略控制 ■ 战略控制的类别 ■ 战略控制系统 ■ 企业战略控制的组织方案
战略计划调整或发展战略调整
❖战略控制团队根据对战略实施情况的评估调整企业的战略，包括 对公司发展战略内容的调整和对公司战略实施计划的调整两个方面。 ❖战略控制团队应指导各业务部门和管理部门把调整的结果细化到 公司的年度工作计划乃至季度和月度工作计划当中，开始公司战略 新的战略实施年度计划。
案例讨论：丰田在中国的战略调整
战略控制系统的组成
战略控制系统
❖即以企业高层领导 为主体的控制系统， 关注的是与外部环境 Ph有ase关1 的因素和企业内 部的绩效。
❖这部分战略控制职 能由战略控制团队的 战略规划分组负责， 主要是对公司业务战 略的目标和标准的完 成情况和战略环境进 行监督和审计。
业务控制系统
❖指对企业的主要下 属单位及主要战略职 能的控制，包括战略 Ph经ase营1 单位和职能部门 两个层次，关注的是 企业下属单位在实现 构成企业战略的各部 分策略及中期计划目 标的工作绩效，检查 是否达到了企业战略 为他们规定的目标。
执行情况 ❖ 负责监控公司战略实施过程中的特
殊情况
建立战略控制系统和评价标准
❖战略控制系统 在建立了战略控制团队之后，企业还要建立一套战略控制系统和
控制网络，由战略控制团队的各个部分分别负责对公司战略的相关 方面的实施进行监控与推进。
战略管理课程第九章战略评价
a
11
度量企业绩效
将公司不同时期的业绩进行比较 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 将公司的业绩与产业水平进行比较
a
12
关键财务比率
投资收益率 股本收益率 盈利率 市场份额 负债对权益比率 每股收益 销售增长率 资产增长率
a
13
西摩·蒂尔斯战略评价
战略是否与企业内部情况相一致 战略是否与外部环境相一致 从可利用资源角度，战略是否恰当 战略所涉及的风险程度是否可以接受 战略实施的时间表是否恰当 战略是否可行
a
14
企业是否在高风险投资与低风险投资间保持了适 当的平衡
是否在长期投资与短期投资保持了适当平衡 慢速增长市场的投资和快速市场投资平衡 平衡了对个分部的投资 备选战略在何种程度上对社会的责任 关键内部战略因素与关键外部战略因素间关系 主要竞争者对本企业的各种战略将做何种反应
a
15
采取纠正措施
我们要想用战略来描绘美丽新世界，就得 去创造它
a
17
a
Hale Waihona Puke 18企业一向偏重财务性衡量指标，而妨碍其 创造未来长远的经济价值与利益
希望未来的企业组织除了注重短期目标， 也能兼顾长期发展的必要
除了关注财务表现之外，必须同样重视非 财务方面的组织运作能力，包括产品创新、 客户关系、内部流程、人员的学习及成长
相互理解和信任 协调各分部及职能领域工作
a
25
21世纪战略管理挑战
艺术与科学问题 公开与保密 自上而下与自下而上
a
26
a
22
平衡记分卡使战略目标在各个经营层面达 成一致
平衡记分卡将企业力量集中在战略目标上 平衡记分卡成为短期成果和长远发展的桥
战略管理PPT第9章战略评价与控制
一致性
协调性 可行性
优越性
Ch 9 -13
战略评价与控制
可行性
战略既不能过度利用可用的资源，也不能造成 无法解决的派生问题
Ch 9 -14
战略评价与控制
鲁梅尔特的 战略评价准则
一致性
协调性 可行性
优越性
Ch 9 -15
战略评价与控制
优越性
企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争 优势
Ch 9 -16
第9章 战略评价与控制
战略管理: 概念与案例 第13版
Ch 9 -1
Ch 9 -2
战略评估
“企业在成功的巅峰时往往最为脆弱” – R. T. 伦兹
Ch 9 -3
战略评价与控制
– 战略过时 – 企业内部环境持续变化 – 企业外部环境持续变化
Ch 9 -4
战略评价与控制
战略评价 对于的企业的正常运转利益攸关 及时的评价能让管理层在情况变得糟糕之前觉
我们的内部优势依然是优势吗？ 我们能够增加其他内部优势？如果有，是什
么？ 我们内部的劣势依然是劣势吗？ 我们内部现在还有其他劣势吗？如果有，是
什么？
Ch 9 -23
战略评价与控制
监控外部机会和威胁以及内部优势和劣势
我们的外部机会仍然是机会吗？ 我们现在还有其他外部机会吗？如果有，是
战略评价与控制
战略评价的定量标准
财务比率
比较不同时期企业的绩效 比较自身和竞争对手的绩效 比较企业绩效与产业平均水平
Ch 9 -28
战略评价与控制
关键财务比率
投资收益率 (ROI) 负债对权益比率
股本收益率
每股收益(EPS)
战略评价与控制
重新评价
是
调整管理方式
是
改变方法或战略
是
调整目标
Байду номын сангаас
企业战略管理
知己知彼 准确定位 扬长避短
第七章
企业战略的评价和控制
战略评价与控制
根据内、外环境的变化，检查企业战略的根据或基础
比较战略实施的预期和实际进度或结果
及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现
审查企业战略依据
评价战略实施的表现
投资收益率 利益相关者的测定 增加价值测定 股东价的测定
对高层管理者的评价
关键表现领域 测定经营和职能单位的绩效
评价战略实施的表现
利益相关者的测定
评价战略实施的表现
增加价值测定
关键表现领域 赢利能力 市场位置 生产率 人员发展 职工的态度
社会责任
长期与短期日标的平衡
产品的领先地位
采取纠正行动——短期行为的纠正
加权因素法
长期评价法
战略基金方法
采取纠正行动
——实施过程中的纠正 评价战略实施
发现问题 是
是否评价方法不对 否 是否企业管理有问题否 否 是否途径方法或战略不当 否 是否目标定得太高
第九章--战略评价与战略控制资料讲解
世间万物总有其时， 有时拥抱有时退避， 有时出生有时死亡， 有时寻求有时放弃， 有时种植有时根绝， 有时保存有时丢掉， 有时扼杀有时治愈， 有时撕碎有时修补， 有时摧毁有时建设， 有时沉默有时说出， 有时哭泣有时欢笑， 有时热爱有时憎恨， 有时悲伤有时舞蹈， 有时战乱有时和平。
有时挥洒有时收集，
表9.1 战略评价决策矩阵
战略评价中需要审视的关键问题：
我们的内部优势是否仍是优势？ 我们的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？ 我们的内部弱点是否仍为弱点？
现在我们是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体 现在何处？
我们的外部机会是否仍为机会？
现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何 处？
修正的EFE矩阵应对如下问题做出分析：
竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？ 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 竞争者为何正在进行某些战略调整？ 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？ 主要竞争者在进行报复之前有多大忍耐空间？ 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
制定修正的内部因素评价矩阵（IFE） 制定修正的外部因素评价矩阵（EFE）
比较修正的与现行的内部因素评价
比较修正的与现行的外部因素评价
矩阵
矩阵
是否有明显的区别？ 是 否
行动二：度量企业绩效
行动三：采取纠正措施
比较计划的与实际的目标实现进程
是否有明显区别？ 是 否
继续实施现行计划 图9.1 战略评价框架
如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一 个部门的失败，那么战略间可能存在不一致；
如果政策问题不断地被上交到领导层来解决，那 么便可能存在战略上的不一致
公司战略管理-翻译-第九章讲解
第九章战略评价与控制当企业的外部及内部环境发生变化时, 制定和实施得再好的战略也会过时.因此，对战略的实施进行检查、评价和控制就成为战略制定者的一项重要工作。
本章提供了一个促使和指导管理者进行战略评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架. 本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统. 本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。
9·1 战略评价的性质战略管理过程的有关决策会对企业产生显著的和持久的影响. 错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚, 而且极难（如果不可能的话予以扭转.因此，绝大多数战略制定者都承认,战略评价对企业顺利发展是至关重要的; 及时的评价可以使企业在问题或潜在问题变的严重之前对其进行管理. 战略评价包括三项基本活动：（1 考察企业战略的内在基础；（2将预期结果与实际结果进行比较; （3采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
战略评价在整个战略管理过程中的位置见图9—1。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，战略评价不会比它所基于的信息更为准确. 来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字，以令人满意。
战略评价是一项复杂而又敏感的工作。
过于强调战略评价可能会造成高额开支和不利影响。
没有人愿意接受过于严格的评价! 管理者越试图评价他人的行为,他的控制力就会越小。
然而，过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。
战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
在很多企业中，战略评价仅仅是对企业绩效的评估。
企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长？销售额是否有所提高？生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩说：如果对上述问题的回答是肯定的话，那他们的战略便一定是正确的。
当然，他们的战略有可能是正确的，但这种推理方式会产生误导，因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。
经营战略往往不会影响企业的短期经营效果，但到了发现战略失误时往往已经太晚了。
战略管理战略评价与控制
第三节 战略控制的常用 方式和制约因素
一、战略控制的常用方式
1. 预算 2. 统计分析 3. 专题报告和分析 4. 审计 5. 经营审核 6. 个人现场观察
二、战略控制方式的制约因素
1. 人员因素 2. 组织因素 3. 企业文化因素
三．一些为企业广为采用的权变计划
⒈如商业情报显示主要竞争者从特定市场退出，本公司怎么办？ ⒉如本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？ ⒊如对本公司新产品需求超过原计划，应采取何种措施以满足
1．检查战略基础计划的 I源自E、EFE对比现行的 IFE、EFE 关
是否仍为优势？ 是否加强？表现在哪？
内部优势
(学费\品牌\区位)
是否仍为弱势
是否又有新的弱势？表现在哪？ 内部弱势
注
是否仍为机会？ 是否有新的机会
外部机会 (VCD\80 美无线\94万燕)
是否仍为威胁？ 是否有新的威胁？表现在哪？
这一需求？ ⒋如某些灾难性事件发生，（如计算机系统出现故障，存在对
本公司敌意接管企图，专利被盗用或发生地震、旋风或飓风 等）公司采取何种行动？ ⒌如某些技术使本公司某新产品比预期更提前过时，公司应采 取何行动？
备选战略及制定分析时的大量信息，正可变为权变战略。
[案例分析]柯达公司的转变战略
谢谢大家与我一起在
有效评价系统的特征第二节战略控制类型及其选择一战略控制类型一避免控制自动化打卡与外部组织共担风险分保转移或放弃某种经营活动二直接控制成果控制目标管理具体活动控制责任制战略控制类型的选择一控制的可行性挑选合格生源考试具体活动控制成果控制具体活动控制iiiii成果控制iv人员控制避免控制评价重要效益方面成果的能力第三节战略控制的常用方式和制约因素个人现场观察二战略控制方式的制约因素企业文化因素一
相关主题
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孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -21
新疆大学经济与管理学院
Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
Difficulties in Strategy Evaluation战略评价的难度
4.
5. 6 6.
Rate of obsolescence of plans制定的计划会迅速过 时 Domestic and global events国内和国际事件增加 Decreasing time span for planning certainty准确计 划的时间间隔不断减少
第九章 战略评价与控制
Ch9 -20
新疆大学经济与管理学院
Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
Difficulties in Strategy Evaluation战略评价的难度
1.
2.
3.
Increase in environment’s complexity环境的复杂性 急剧提高 Difficulty predicting future with accuracy准确预测未 来的难度增大 Increasing number of variables变量数不断增多
Feasibility可行性
Neither overtax resources or create unsolvable l bl sub-problems b bl 既不过度消耗资源 既不过度消耗资源， 也不带来无法解决其他问题
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -18
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第九章 战略评价与控制
Ch9 -2
孙慧教授 主讲
新疆大学经济与管理学院
Chapter Outline本章纲要
The Nature Nat re of Strateg Strategy Evaluation E al ation 战略评价的性质 A Strategy-Evaluation gy Framework 战略评价框架 The Balanced Scorecard 平衡计分卡
Consistency 一致性
Rumelt’s 4 Criteria 鲁梅尔特的四项标准
Consonance 调和性 Feasibility 可行性 Advantage Ad antage 有利性
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -17
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
---西摩.蒂里斯
孙慧教授 主讲 第九章 战略评价与控制
Ch9 -7
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
-- Strategies become obsolete战略会变的过时 -- Internal environments are dynamic动态的内部 环境 -- External environments are dynamic瞬息万变的 外部环境
如果更换了人员问题依然存在 如果一个部门的成功意味着了一个部门的失败 如果政策或事项不断被提交上级解决
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -14
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
Consistency 一致性
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -11
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
Appraisal of Strategic Performance战略绩效评价 战略绩效 价
Have assets increased资产是否增值？ Increase in profitability盈利是否增加？ Increase in sales销售额是否增加？ Increase in p productivity y生产效率是否提高？ 效率 Profit margins, ROI, & EPS ratios increased 利润率、投资收益和每股收益率是否提高 利润率、投资收益和每股收益率是否提高？
Ch9 -10
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
新疆大学经济与管理学院
Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
Strategy Evaluation战略评价
Complex & sensitive undertaking是一项复杂 而敏感的工作 Overemphasis can be costly & counterproductive过分强调战略评价可能带来 高额费用开支和多重负面效应
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -12
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
Consistency 一致性
Rumelt’s 4 Criteria 鲁梅尔特的四项标准
Consonance 调和性 Feasibility 可行性 Advantage Ad antage 有利性
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Chapter 9 Strategy Review, Evaluation, & Control 第九章 战略评价与控制
Strategic Management: Concepts & Cases 11th Edition Fred David
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
Consistency 一致性
Rumelt’s 4 Criteria 鲁梅尔特的四项标准
Consonance 调和性 Feasibility 可行性 Advantage Ad antage 有利性
孙慧教授 主讲
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -5
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Strategy Evaluation战略评价
Organizations O i ti are most t vulnerable l bl when h th they are at t the peak of their success -R.T. Lenz
Rumelt’s 4 Criteria 鲁梅尔特的四项标准
Consonance 调和性 Feasibility 可行性 Advantage Ad antage 有利性
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -15
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
处于成功巅峰的企业最容易受到攻击
---R.T 兰恩兹
战略是一个通常与未来联系在一起的术语，但战略与 战略是 个通常与未来联系在 起的术语 但战略与 过去的联系并非不重要。生活的意义在于未来，但理 解是活的意义在于过去。管理者在未来推动战略，但 他们对战略的理解是通过回顾过去实现的。
---亨利.明茨伯格
第九章 战略评价与控制
Ch9 -9
孙慧教授 主讲
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
3 Basic Activities3项基本活动：
1. 2. 3.
Examine the underlying bases of a firm’s strategy检查企业战略的内在基础 Compare expected to actual results比较实际 结果与预期结果 Identify corrective actions to ensure that performance conforms to plans采取纠正措施， 确保行动与计划保持 致 确保行动与计划保持一致
Consonance调和性---适应性的反应
Need for strategies to examine sets of trends 战略需要考察事项的趋势（单个和总体）
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -16
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
孙慧教授 主讲
第九章 战略评价与控制
Ch9 -8
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Strategy Review, Evaluation, & Control战略回顾、评价与控制
Strategy Evaluation战略评价
Vital to the organization’s well-being战略评价对 企业至关重要 Alert management to potential/actual problems in a timely y fashion及时评价在局势恶化之前对现 有的问题和潜在问题采取有效措施 Erroneous strategic decisions can have severe negative ti i impact t on organizations i ti 错误的战略会 给企业带来严重的负面影响