1-2-3人才测评在人力资源管理其他环节有着重要的意义

人才测评在人力资源管理其他环节有着重要的意义人员测评是建立在对人员技能和素质的历史行为表现的全面了解与概括的基础上，判断人员职业胜任特征，从而对员工的职业发展进行某种预测，并辅之以规划指导，从而为企业系统地开发和选拔人才提供了客观的依据。通过对企业各方面的人员测评，企业的人力资源管理效果可以得到科学的评价，它可以让企业的管理者了解与掌握人力资源开发的进程，做到“心中有数”，为合理有效地使用、培养人才打下了基础；尤其可以更好地实现对员工进行职业发展规划和指导。

可以说，人才测评是培训、开发、考核人力资源的基础，人才测评过程影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。例如，如果人才测评过程只提供给企业基本合格的员工，企业将不得不加强培训工作。如果薪酬低于企业竞争对手，吸引素质好的求职者可能十分困难，甚至是不可能的。测评能够在一定的深度上评价人的素质，反映出人员的功能与实际岗位、担负责任和期望之间的距离，这就为每个人的培养目标和培训计划，提供了其他考核无法得到的依据。

具体地讲，测评与培训息息相关，在培训中，由于人力资源供应市场的限制，招聘进的人不一定完全符合企业目标对人力资源的需要，或者由于企业自身发展原有人力资源已不再适应现实企业目标的要求，故需考核现有人力资源状况，针对人力资源现状与企业目标要求之间的差距进行培训，以满足企业要求。

测评与考核关系很大，广义地说，考核也是一种人才测评。组织中的考核不仅要考核绩效，而且要考核员工的表现，包括对组织的投入、工作态度等，但总的来说，都是要对人进行考察、评价，也都需要用到人才测评的技术，使考核可信、有效、公正、客观。

组织往往会因为很多原因需要对员工进行考核，除了绩效考核以外，企业经营环境与目标的变化，往往需要企业重新审视、考察人力资源。企业需要随时检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配。这应当成为企业的一种自觉的经常化的意识。比如，一个企业可能要启动一项巨大的投资计划，但如果资金环境条件、市场潜力都有很好的评估，唯独对实现该计划的人力资源没有恰当的考虑和配置，该投资计划大概会失败，因为该投资计划是要靠人去实现的。可见，人力资源考核有举足轻重的意义，而在这其中人才测评无疑是一张有用的王牌。

同样，人才测评与职业生涯规划、薪酬管理、人力资源规划息息相关。限于篇幅有限，我们这里着重谈谈：人才测评作为发掘个体潜能的主要方法在职业生涯规划中的重要意义。

人才测评可以实现对员工的潜在能力的评价，有潜能的人员是指能担

任更高一级管理工作或在本职工作上能做出更好成绩的管理人员。

企业通常根据对一个管理人员的评估结果可将人分为5个档次：

1、在现任职位没有成功，应尽快重新分配工作；

2、正在适应，并能胜任其职位要求，或勉强能胜任并达到了一定技能水平；

3、正在其职位上稳步发展二三年内，仍然能继续发展；

4、今后可让这个人负责更高的职务；

5、可以立即让这个人负责更高的职务。

管理人员本人一般也会依据对自己潜能的认识制定职业生涯目标；

1、改换职业，开始新的职业生涯；

2、在本职业实现能力、经验等职业生涯发展。

因此，无论对企业还是对个人，采用人才测评客观准确地评价潜能至关重要。了解传统评价方法的不足，充分利用人才测评的方法，才能使潜能测评起到对职业生涯目标正确的导向作用。

而传统评价方法存在严重不足：在传统的管理方法中，潜能评价通常由直接上级决定，对高级潜能认识经常采取以下方法：方法一，根据工作年限和年龄标准与所承担领导岗位标准的比较法来培养选拔管理人员，例如某些人在年龄轻时已担任某一领导岗位，这些管理人员有可能提前走完其晋升路径，从而如愿使他们成为一个职能部门或单位的领导，或子公司经理。方法二采取评分法，是将全体管理人员划分成不同等级（３级或４级），即根据管理人员们所取得的分数来划分，如：年终工作评估谈话时，连续两年被评为“１级”管理人员，则划入具有高级潜能的管理人员行列。

不管怎样，具有“潜能”的管理人员倍受企业关注，因为他们通常担任企业中负有重大责任的职务，而且认为他们完全具备在这一职务上工作的必要条件。

可是，多数管理人员对职业生涯管理感到遗憾，往往因为他们的职业生涯在很大程度上取决于他们的上级，只有他们的上级对其职业生涯上的发展或多或少地持有积极态度，他们才可能有发展的希望。也有些人认为：他们的职业生涯纯属机遇和巧合，即他们的职业生涯取决于他们与自己上级所保持的关系。同样许多管理人员说：晋升与外在因素的关系太大了，一个企业的领导层为了在一个项目上获得短暂的利益，可能会给制定项目的管理人员晋级；一位上级领导的离任，或一项业务活动的重新组织与调整都可能使一些在那里工作的员工受到损害。

D．S沙文认为：一个员工的发展由一个领导决定的管理方式是影响员工献身精神的障碍。

对于针对那些个人发展前途掌握在直接上级一人手中的抱怨情绪，企业高层管理人员应引起重视。要根据机会均等原则，公布令人信服的选拔标准，淡化重点培养的气氛，提供同样的潜能测评机会，力求得到客观的测评结果。而评价中心等人才测评技术的出现则有效解决了这一问题。

人才测评是找到职业生涯目标的捷径，具体表现在：

（1）对确认生涯目标的作用

人才测评中情景模拟测试的目的不在于得到被测试者在练习中成功还是失败的结论，而在于确定其素质水平，以及素质水平与追求的职业生涯目标是否一致，当企业管理人员所追求的职业生涯目标和人才测评评定的结果不一致时，有两种基本的态度：怀疑自己原先定的目标是否正确，以致彻底改变原来制定的目标；清醒地找到现在的能力素质水平与达到目标所需要的能力水平的差距，并积极地寻求缩小或者消除这种差距的方法。

利用人才测评方法可以在一定程度上测定出管理人员的总体能力、单项能力和个人风格，但这不是，也不可能是其全部胜任力信息的外在表现，所有的测评方法、手段和测评的结果，都只是我们确认或者调整目标的参考，而不是决定因素。对管理人员进行人才测评，根本目的不是为了对其进行宣判，更不是为了对能否达到目标进行断言，而在于客观分析和认清事实，找到达到目标的最佳路径。

如果一个管理人员在财务管理工作的人才测评中表现出较好的素质及出色的解决问题的能力，对于企业来说是一件令人兴奋的事情，但也说明企业在一段时间内埋没了这个人才；另一类问题是一个人在某一方面表现出来潜能，并不等于他一定愿意朝这个方向发展。正如一个枪法非常准确的企业管理人员未必愿意改行去做猎手或职业军人。因此人才测定最重要的不是结果如何，而是这个结果是不是能够使人保留或强化原有的发展目标。如果一个管理人员的职业目标并没有因人才测定结果而改变，那么人才测定的结果也将在目标分解和确定教育培训内容上起到积极的作用。

（2）对生涯目标分解的作用

我们可以将人才测评比喻为一面特殊的镜子，它可以反映出来的是未来的形象。如果这个未来的形象与我们预计的目标有很大差距，需完成的工作是在同一职业生涯方向上将预计目标分解。例如：一个管理人员的职务目标是工厂厂长，通过人才测评，发现其观念、知识、能力都与工厂厂长的能力要求相距较大，此时可以考虑副厂长的目标是否更为适合或者再将目标降为车间主任、副主任，直到将目标分解为最接近测